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▶ 디지털경영에 관한 내용을 담은 전문서적입니다.

무어의 법칙과 스마트폰으로 상징되는 디지털 혁명은 산업사회를 지식 사회와 디지털 사회로 이행하게 했다. 세계경제포럼의 회장인 클라우스 슈 밥이 밝혔듯이 디지털 혁명은 제4차산업혁명의 핵심 기반이자 동시에 ICT 기술과 비즈니스의 융합으로 인한 근본적 변혁을 의미하는 디지털 트랜스 포메이션의 원인이 되어 왔다.

디지털 트랜스포메이션은 2010년 초부터 세계적 관심을 받았다. 이에 따 라 한국 사회 내에서 그 관심이 늘어왔다. 2017년부터 디지털 트랜스포메이 션을 주제로 한 책이 한두 권씩 출간되었고, 디지털 전략 최고 책임자(CDO) 를 두는 기업도 증가하기 시작했다. 드디어 2019년을 디지털 트랜스포메이 션 원년으로 선언하는 기업도 나타났다.

저자는 우리나라에서 일어나는 디지털 트랜스포메이션에 관한 관심과 움직임이 반가웠다. 디지털 트랜스포메이션이 기업, 정부, 사회를 근본적으 로 변화시키는 원동력이 될 것으로 보았기 때문이다. 하지만 동시에 우리는 우리나라 디지털 트랜스포메이션 동향에 대해 몇 가지 본질적인 질문을 떠 올리지 않을 수 없었다.

첫째, 디지털 트랜스포메이션의 핵심동인은 무엇인가? 디지털 트랜스포 메이션이 어떤 방향으로 진행될지 가늠하기 위해서는 우선 그 핵심동인을 파악하는 것이 중요하다. 핵심동인에 대한 이해가 부족한 상태에서 디지털 트랜스포메이션을 한다는 것은, 방향 감각을 잃은 자동차를 모는 것과 같다. 아무리 내가 자동차를 잘 몬다고 해도 그 움직임의 방향과 속도가 계획한 대로 되지 않을 것이기 때문이다.

둘째, 제4차산업혁명, 제2기계시대 등 미래의 변화를 전망하는 다양한 용어와 디지털 트랜스포메이션은 어떤 관계가 있는가? 디지털 트랜스포메 이션과 클라우스 슈밥의 ‘제4차산업혁명’, 그보다 먼 미래를 전망한 제레미 리프킨의 ‘제3차산업혁명’, 에릭 브린욜프슨과 앤드루 맥아피의 ‘제2기계시 대’, 피터드러커의 ‘자본주의 이후의 지식사회’는 어떤 관계인가? 앨빈 토플 러의 ‘제3의 물결’이 말하는 큰 흐름에서 디지털 트랜스포메이션은 그 흐름 중 어디에 있는가? 큰 흐름의 여진인가, 아니면 본진인가? 디지털 트랜스포 메이션은 레이 커즈와일의 과장된 ‘특이점’의 전조에 불과한가? 이러한 다 양한 용어들의 난립은 사람들을 혼란스럽게 한다. 만약 이들 용어가 같은 산을 다른 방향에서 본 표현에 불과하다면, 그 맥을 잡고 관통하는 정수를 찾아내야 한다. 그렇지 않고 이들 용어가 다른 산의 풍경을 표시한 것이라 면, 이들 변화의 방향을 통합하여, 대응하고 준비하는 것이 필요하다.

셋째, 디지털 트랜스포메이션의 대상 범위는 어디까지인가? 디지털 트 랜스포메이션의 정의가 디지털기술로 인한 전환과 변혁이라면, 그 전환과 변혁의 대상은 비즈니스에 국한하는가? 아니면 기업 조직과 문화로까지 확 장되는가? 아니면 그 이상의 정부조직과 국가와 인류사회까지 그 영향을 미치는가? 한국 사회에서 디지털 트랜스포메이션의 주요 대상은 기업, 그중 에서도 특히 서비스업에 국한해서 인식하는 경우가 많다. 정부의 디지털 트 랜스포메이션에 대한 관심도 커지고 있는 것으로 보이지만, 이 책의 머리말 을 쓰는 현재에 그 관심은 여전히 낮은 수준으로 판단된다. 어떻든 디지털 트랜스포메이션의 대상을 이해해야 경영환경과 정책환경의 변화를 알 수 있다. 이들 환경을 알아야 정책과 전략을 수립할 수 있다. 그리고 대상 범위 에 대한 질문은 전략과 정책의 주체에 대한 질문이기도 하다.

넷째, 디지털 트랜스포메이션 대상 기간은 언제까지인가? 디지털 트랜 스포메이션은 1년으로 완료되는가? 혹은 5년으로 완료되는가? 아니면 10년 혹은 30년이 걸릴 것인가? 디지털 트랜스포메이션이란 용어가 30년을 지속하지는 않을 것이나, 그 근본 동인과 움직임은 21세기 전반기 내내 기 업환경과 정책환경의 근본적 변화를 가져오지 않을까? 그리고 그 변화의 모습은 정적인 것이 아니라 동적이며 지속적으로 그 변화 위에 변화가 일어 날 텐데, 그 동적 변화를 어떻게 전망하고 준비할 것인가? 다시 말하자면 디 지털 트랜스포메이션을 화두로 하여 경영전략과 정부 정책은 어느 정도의 미래를 예측하고 수립해야 하며 수정해야 하느냐의 질문이다.

다섯째, 디지털 트랜스포메이션을 구체적으로 수행하는 방안은 무엇인 가? 다른 질문에 비해 이 질문은 미시적이고 구체적이며 실무적인 질문이 다. 앞의 질문이 전략과 거시적 방향을 위한 것이라면, 이 질문은 ‘지금 무엇 을 할 수 있으며, 어떻게 해야 하는가’에 대한 질문이다. 컨설팅 조직과 학 자의 다양한 정의에서 공통된 것은 비즈니스 모델의 변혁인데, 이 비즈니스 모델을 어떻게 디지털기술과 융합하게 할 것인가에 대해 구체적 방법론을 찾기는 쉽지 않았다. 비즈니스 모델은 디지털기술을 이용하여 어떻게 변혁 할 수 있는가? 디지털 비즈니스 모델이나 디지털 정책 모델을 만드는 구체 적 방안이 없다면, 비즈니스 모델 변혁을 해야 한다는 요구는 과감한 주장 과 단순한 구호에 불과하다. 디지털 트랜스포메이션을 주장하기 위해서 이 에 대한 구체적이고 실질적인 답을 마련해야 한다.

여섯째, 한국 사회가 참조할 만한 디지털 트랜스포메이션 사례가 무엇인가? 구글, 아마존, 에어비앤비 등의 디지털 비즈니스로 탄생한 기업들의 사 례가 디지털 트랜스포메이션 사례로 충분한가? 그리고 미국 중심의 글로벌 사례가 한국 사회가 참조할 수 있는 사례인가? 그렇지 않다면 보다 다채로 운 사례를 제시하는 것이 필요하다. 전략이란 유일성을 지녀야 차별적 경쟁 력을 지닐 수 있다. 정책에도 모방이 아니라 혁신이 필요하다. 정책이란 일 련의 맥락 내에서 수립되며, 맥락이 동일한 정책환경이 존재하는 경우는 예외적이기 때문이다. 사례연구는 모방이 아니라, 시행착오를 줄이고 전략과 정책의 고유성을 지키고 강조하려는 방안이다. 또한 제조업 의존도가 높은 한국 사정을 고려하여 디지털혁명 이전에 설립된 기업들의 생존을 위한 디 지털 트랜스포메이션 전략이 필요하다. 그런 차원에서 다양한 분야에 적용 된 디지털 트랜스포메이션 사례연구가 필요하다.

이 여섯 가지의 질문에 대해 고민과 답을 찾다 보니, 부족하나마 한 권의 책을 완성할 수 있었다. 첫 번째부터 세 번째 질문은 I장에서, 네 번째 질문은 II장에서, 그리고 다섯 번째와 여섯 번째 질문은 III장에서 고민을 진척하 고, 동시에 그에 대한 답을 탐색했다.

우리가 디지털 트랜스포메이션에 대해서 완성되거나 혹은 완벽한 고민 과 답을 찾았다고 생각하지 않는다. 우리 저자들의 부족함이 가장 큰 원인 이겠으나, 디지털 트랜스포메이션 그 자체도 완성된 것이 아니라 지금도 변 화하고 있기 때문이다. 모든 것은 변하며, 디지털 트랜스포메이션도 끊임없이 변전(變轉)할 것이다. 따라서 저자들의 고민과 답은 완료된 것이 아니며, 여전히 현재 진행형이다. 대기면성(大器免成)인 까닭이다.

최근 우리나라에서 디지털 트랜스포메이션을 비용 절감이나 효율성 개 선이 아닌 비즈니스 모델의 변혁으로 보는 경우가 늘어나고 있다. 특히 일 부 기업은 디지털 트랜스포메이션이 성공하기 위해서는 기업의 문화, 조직 구조, 성과평가 제도의 변화가 있어야 한다는 것을 인식하는 데까지 이르렀 다. 기업과 조직은 실험 쥐가 아니므로 궁극적 전환을 위해 작은 성공(Small Win)을 누적시키는 현실적 접근을 하겠다는 전략도 등장하기 시작했다. 모두 바람직한 현상이다.

디지털 트랜스포메이션에 대해 인식이 부족한 기업과 정부 조직에는 구 체적 실행방안을, 그 인식이 충분한 조직에는 단·중·장기의 디지털 트랜스 포메이션에 대한 전략과 정책 방안을, 디지털 트랜스포메이션의 거시적 흐름을 이해하는 조직에는 디지털 혁신 아이디어의 씨앗을 심어주는 것이 이 책의 집필 목적이었다. 큰 목적에 비해 그 성과는 크지 않았음을 자백한다. 그러나 이 책을 통해서 디지털 트랜스포메이션의 길을 여는 작은 등불 하나 는 얻을 수 있을 것으로 자신한다.

우리는 이 책을 집필하면서 큰 즐거움을 느꼈다. 가장 먼저 좋은 공동 저 자들을 만났기 때문이다. 인생은 운이며, 운은 어떤 사람을 만나느냐에 달렸 다는 실증적 연구가 있다. 우리는 서로가 서로에게 행운이었음을 알며, 서 로에게 큰 고마움을 표한다. 우리가 이 시기에 함께 만날 수 있어서, 2011년 부터 고민했던 디지털 트랜스포메이션을 더 구체화할 수 있었다. 이를 통해 큰 배움을 얻었고, 디지털 트랜스포메이션에 대한 다양한 시각과 고민, 이에 대한 현실적 대안을 찾을 수 있었다. 이 배움이 우리가 더 많은 질문을 갖도 록 했음은 당연하다. 새로운 질문과 그에 대한 답은 다음 책에서 펼칠 수 있 도록 하겠다.

이 책이 나올 때까지 도움을 주신 분들에게 큰 감사를 드린다. 박영사 전채린 과장의 꼼꼼하면서도 애정 있는 교정과 조언이 없었다면, 이 책은 읽 기 어려운 완료되지 않은 휘발성 생각으로 가득했을 것이다. 또 박영사 임 재무 이사와 이영조 팀장의 신뢰와 지원이 없었다면 우리들의 고민과 답이 책으로 출간되기 어려웠을 것이다. 그리고 우리들과 함께 항상 고민하고 갈 구하며 우리의 연구와 사고를 동행해준 가족과 지인 분들께도 지면을 통해 감사의 말씀을 드린다.

2019년 2월
윤기영, 김숙경, 박가람 저자 일동

I 생존게임, 디지털 트랜스포메이션

1) 디지털 트랜스포메이션과 생존게임
2) 디지털 트랜스포메이션과 4차산업혁명의 관계?
3) 디지털 트랜스포메이션의 역사와 개념 비교

II 디지털 트랜스포메이션 미래전략

1) 디지털 미래전략
2) 디지털 범용기술에 대한 이해

III 디지털 트랜스포메이션 시대의 비즈니스 모델링

1) 디지털 트랜스포메이션 추진전략 및 방향에 대한 가이드
2) 비즈니스 모델 분석 방법론
3) 디지털 트랜스포메이션의 경로와 패턴
4) 케이스 스터디

[머리말]

무어의 법칙과 스마트폰으로 상징되는 디지털 혁명은 산업사회를 지식 사회와 디지털 사회로 이행하게 했다. 세계경제포럼의 회장인 클라우스 슈밥이 밝혔듯이 디지털 혁명은 제4차산업혁명의 핵심 기반이자 동시에 ICT 기술과 비즈니스의 융합으로 인한 근본적 변혁을 의미하는 디지털 트랜스포메이션의 원인이 되어 왔다.

디지털 트랜스포메이션은 2010년 초부터 세계적 관심을 받았다. 이에 따라 한국 사회 내에서 그 관심이 늘어왔다. 2017년부터 디지털 트랜스포메이션을 주제로 한 책이 한두 권씩 출간되었고, 디지털 전략 최고 책임자(CDO)를 두는 기업도 증가하기 시작했다. 드디어 2019년을 디지털 트랜스포메이션 원년으로 선언하는 기업도 나타났다.

저자는 우리나라에서 일어나는 디지털 트랜스포메이션에 관한 관심과 움직임이 반가웠다. 디지털 트랜스포메이션이 기업, 정부, 사회를 근본적으로 변화시키는 원동력이 될 것으로 보았기 때문이다. 하지만 동시에 우리는 우리나라 디지털 트랜스포메이션 동향에 대해 몇 가지 본질적인 질문을 떠 올리지 않을 수 없었다.

첫째, 디지털 트랜스포메이션의 핵심동인은 무엇인가? 디지털 트랜스포메이션이 어떤 방향으로 진행될지 가늠하기 위해서는 우선 그 핵심동인을 파악하는 것이 중요하다. 핵심동인에 대한 이해가 부족한 상태에서 디지털 트랜스포메이션을 한다는 것은, 방향 감각을 잃은 자동차를 모는 것과 같다. 아무리 내가 자동차를 잘 몬다고 해도 그 움직임의 방향과 속도가 계획한 대로 되지 않을 것이기 때문이다.

둘째, 제4차산업혁명, 제2기계시대 등 미래의 변화를 전망하는 다양한 용어와 디지털 트랜스포메이션은 어떤 관계가 있는가? 디지털 트랜스포메이션과 클라우스 슈밥의 ‘제4차산업혁명’, 그보다 먼 미래를 전망한 제레미 리프킨의 ‘제3차산업혁명’, 에릭 브린욜프슨과 앤드루 맥아피의 ‘제2기계시대’, 피터드러커의 ‘자본주의 이후의 지식사회’는 어떤 관계인가? 앨빈 토플러의 ‘제3의 물결’이 말하는 큰 흐름에서 디지털 트랜스포메이션은 그 흐름 중 어디에 있는가? 큰 흐름의 여진인가, 아니면 본진인가? 디지털 트랜스포메이션은 레이 커즈와일의 과장된 ‘특이점’의 전조에 불과한가? 이러한 다양한 용어들의 난립은 사람들을 혼란스럽게 한다. 만약 이들 용어가 같은 산을 다른 방향에서 본 표현에 불과하다면, 그 맥을 잡고 관통하는 정수를 찾아내야 한다. 그렇지 않고 이들 용어가 다른 산의 풍경을 표시한 것이라면, 이들 변화의 방향을 통합하여, 대응하고 준비하는 것이 필요하다.

셋째, 디지털 트랜스포메이션의 대상 범위는 어디까지인가? 디지털 트랜스포메이션의 정의가 디지털기술로 인한 전환과 변혁이라면, 그 전환과 변혁의 대상은 비즈니스에 국한하는가? 아니면 기업 조직과 문화로까지 확장되는가? 아니면 그 이상의 정부조직과 국가와 인류사회까지 그 영향을 미치는가? 한국 사회에서 디지털 트랜스포메이션의 주요 대상은 기업, 그중 에서도 특히 서비스업에 국한해서 인식하는 경우가 많다. 정부의 디지털 트랜스포메이션에 대한 관심도 커지고 있는 것으로 보이지만, 이 책의 머리말을 쓰는 현재에 그 관심은 여전히 낮은 수준으로 판단된다. 어떻든 디지털 트랜스포메이션의 대상을 이해해야 경영환경과 정책환경의 변화를 알 수 있다. 이들 환경을 알아야 정책과 전략을 수립할 수 있다. 그리고 대상 범위에 대한 질문은 전략과 정책의 주체에 대한 질문이기도 하다.

넷째, 디지털 트랜스포메이션 대상 기간은 언제까지인가? 디지털 트랜스포메이션은 1년으로 완료되는가? 혹은 5년으로 완료되는가? 아니면 10년 혹은 30년이 걸릴 것인가? 디지털 트랜스포메이션이란 용어가 30년을 지속하지는 않을 것이나, 그 근본 동인과 움직임은 21세기 전반기 내내 기업환경과 정책환경의 근본적 변화를 가져오지 않을까? 그리고 그 변화의 모습은 정적인 것이 아니라 동적이며 지속적으로 그 변화 위에 변화가 일어 날 텐데, 그 동적 변화를 어떻게 전망하고 준비할 것인가? 다시 말하자면 디지털 트랜스포메이션을 화두로 하여 경영전략과 정부 정책은 어느 정도의 미래를 예측하고 수립해야 하며 수정해야 하느냐의 질문이다.

다섯째, 디지털 트랜스포메이션을 구체적으로 수행하는 방안은 무엇인 가? 다른 질문에 비해 이 질문은 미시적이고 구체적이며 실무적인 질문이다. 앞의 질문이 전략과 거시적 방향을 위한 것이라면, 이 질문은 ‘지금 무엇을 할 수 있으며, 어떻게 해야 하는가’에 대한 질문이다. 컨설팅 조직과 학자의 다양한 정의에서 공통된 것은 비즈니스 모델의 변혁인데, 이 비즈니스 모델을 어떻게 디지털기술과 융합하게 할 것인가에 대해 구체적 방법론을 찾기는 쉽지 않았다. 비즈니스 모델은 디지털기술을 이용하여 어떻게 변혁할 수 있는가? 디지털 비즈니스 모델이나 디지털 정책 모델을 만드는 구체적 방안이 없다면, 비즈니스 모델 변혁을 해야 한다는 요구는 과감한 주장과 단순한 구호에 불과하다. 디지털 트랜스포메이션을 주장하기 위해서 이에 대한 구체적이고 실질적인 답을 마련해야 한다.

여섯째, 한국 사회가 참조할 만한 디지털 트랜스포메이션 사례가 무엇인가? 구글, 아마존, 에어비앤비 등의 디지털 비즈니스로 탄생한 기업들의 사례가 디지털 트랜스포메이션 사례로 충분한가? 그리고 미국 중심의 글로벌 사례가 한국 사회가 참조할 수 있는 사례인가? 그렇지 않다면 보다 다채로운 사례를 제시하는 것이 필요하다. 전략이란 유일성을 지녀야 차별적 경쟁력을 지닐 수 있다. 정책에도 모방이 아니라 혁신이 필요하다. 정책이란 일련의 맥락 내에서 수립되며, 맥락이 동일한 정책환경이 존재하는 경우는 예외적이기 때문이다. 사례연구는 모방이 아니라, 시행착오를 줄이고 전략과 정책의 고유성을 지키고 강조하려는 방안이다. 또한 제조업 의존도가 높은 한국 사정을 고려하여 디지털혁명 이전에 설립된 기업들의 생존을 위한 디지털 트랜스포메이션 전략이 필요하다. 그런 차원에서 다양한 분야에 적용 된 디지털 트랜스포메이션 사례연구가 필요하다.

이 여섯 가지의 질문에 대해 고민과 답을 찾다 보니, 부족하나마 한 권의 책을 완성할 수 있었다. 첫 번째부터 세 번째 질문은 I장에서, 네 번째 질문은 II장에서, 그리고 다섯 번째와 여섯 번째 질문은 III장에서 고민을 진척하고, 동시에 그에 대한 답을 탐색했다.

우리가 디지털 트랜스포메이션에 대해서 완성되거나 혹은 완벽한 고민과 답을 찾았다고 생각하지 않는다. 우리 저자들의 부족함이 가장 큰 원인이겠으나, 디지털 트랜스포메이션 그 자체도 완성된 것이 아니라 지금도 변화하고 있기 때문이다. 모든 것은 변하며, 디지털 트랜스포메이션도 끊임없이 변전(變轉)할 것이다. 따라서 저자들의 고민과 답은 완료된 것이 아니며, 여전히 현재 진행형이다. 대기면성(大器免成)인 까닭이다.

최근 우리나라에서 디지털 트랜스포메이션을 비용 절감이나 효율성 개선이 아닌 비즈니스 모델의 변혁으로 보는 경우가 늘어나고 있다. 특히 일부 기업은 디지털 트랜스포메이션이 성공하기 위해서는 기업의 문화, 조직 구조, 성과평가 제도의 변화가 있어야 한다는 것을 인식하는 데까지 이르렀다. 기업과 조직은 실험 쥐가 아니므로 궁극적 전환을 위해 작은 성공(Small Win)을 누적시키는 현실적 접근을 하겠다는 전략도 등장하기 시작했다. 모두 바람직한 현상이다.

디지털 트랜스포메이션에 대해 인식이 부족한 기업과 정부 조직에는 구체적 실행방안을, 그 인식이 충분한 조직에는 단·중·장기의 디지털 트랜스 포메이션에 대한 전략과 정책 방안을, 디지털 트랜스포메이션의 거시적 흐름을 이해하는 조직에는 디지털 혁신 아이디어의 씨앗을 심어주는 것이 이 책의 집필 목적이었다. 큰 목적에 비해 그 성과는 크지 않았음을 자백한다. 그러나 이 책을 통해서 디지털 트랜스포메이션의 길을 여는 작은 등불 하나는 얻을 수 있을 것으로 자신한다.

우리는 이 책을 집필하면서 큰 즐거움을 느꼈다. 가장 먼저 좋은 공동 저자들을 만났기 때문이다. 인생은 운이며, 운은 어떤 사람을 만나느냐에 달렸다는 실증적 연구가 있다. 우리는 서로가 서로에게 행운이었음을 알며, 서로에게 큰 고마움을 표한다. 우리가 이 시기에 함께 만날 수 있어서, 2011년부터 고민했던 디지털 트랜스포메이션을 더 구체화할 수 있었다. 이를 통해 큰 배움을 얻었고, 디지털 트랜스포메이션에 대한 다양한 시각과 고민, 이에 대한 현실적 대안을 찾을 수 있었다. 이 배움이 우리가 더 많은 질문을 갖도록 했음은 당연하다. 새로운 질문과 그에 대한 답은 다음 책에서 펼칠 수 있도록 하겠다.

이 책이 나올 때까지 도움을 주신 분들에게 큰 감사를 드린다. 박영사 전채린 과장의 꼼꼼하면서도 애정 있는 교정과 조언이 없었다면, 이 책은 읽기 어려운 완료되지 않은 휘발성 생각으로 가득했을 것이다. 또 박영사 임재무 이사와 이영조 팀장의 신뢰와 지원이 없었다면 우리들의 고민과 답이 책으로 출간되기 어려웠을 것이다. 그리고 우리들과 함께 항상 고민하고 갈구하며 우리의 연구와 사고를 동행해준 가족과 지인분들께도 지면을 통해 감사의 말씀을 드린다.

2019년 2월
윤기영, 김숙경, 박가람 저자 일동