추가 적립 안내

리더십은 대화를 통해 발휘된다!

조직이 원하는 탁월한 리더는 ‘인간관계’와 ‘업무성과’의 2가지 목표를 동시에 달성하는 리더이다. 그러나 연구결과에 따르면 90%의 리더들이 이를 달성하는 데 실패한다고 한다. 지난 20여 년 동안 조직관리와 리더십을 연구하고 현장 리더들이 겪는 어려움을 다각도로 경험한 저자는 다양한 이론과 실제 사례를 통해 탁월한 리더십은 ‘대화방법’의 차이에서 비롯됨을 발견했다. 이 책 『리더는 어떻게 말하는가』는 리더십의 패러다임을 바꾼 커뮤니케이션 스킬을 소개하여 부하직원과 원만한 관계를 유지하고 업무성과도 높일 수 있도록 안내한다.

저자는 미국 하버드대학을 비롯한 유명 경영대학원의 조직리더십 강의에서 훈련하는 이론을 토대로 하고, 10여 년 동안 우리나라 리더들을 대상으로 한 리더십 워크숍에서 도출된 착안점을 적용해 우리나라 현실에 맞게 발전시켰다. 또한, 직장 내에서 실제로 벌어지는 다양한 상황과 대화 사례를 다루고, ABCD 대화법, POAH_S 대화법, POBS 칭찬기법 등 체계화된 내용으로 누구나 쉽게 체득할 수 있도록 했다.

리더를 가르는 차이는 대화능력의 차이!
대한민국 직장의 생태를 바꾼 공감 100% 실전 커뮤니케이션 스킬

? “인간관계 vs 업무성과, 무엇이 먼저일까?”
? “우리나라 관리자들의 조직리더십 스킬은 낙제점이다.” _LG경제연구원
? “80:20의 법칙이란? 상위 20% 직원들만 모아도 문제직원은 생기게 마련이다.”
? “만성 적자에서 ‘상상할 수 없는’ 흑자로. T사업부의 비밀.”
? “인간관계와 업무성과, 두 마리 토끼를 잡는 리더가 존재한다.”

대화를 모르는 리더에게 조직을 맡기지 마라! 대한민국 리더십의 패러다임을 바꾼 커뮤니케이션 스킬의 모든 것. 굳이 얼굴 붉히지 않고 기분 좋게 일 시키는 유쾌한 대화전략. 국내외 탄탄한 이론과 생생한 현장 경험을 바탕으로 한 20년의 리더십 연구. 포스코, 현대자동차, LG전자, 청화대 등 100여 개 조직, 10년 강의로 검증된 효과. 속 썩이는 직원을 상처주지 않으면서 생산적으로 질책하고, 무기력한 직원의 에너지를 끌어올리는 소통과 격려의 대화법.

추천의 말

탁월한 리더란 인간관계와 업무성과의 두 마리 토끼를 잡는 사람이다. 이 책은 이를 가능하게 하는 구체적인 대화방법들을 제시한다. 우리나라에 탁월한 리더가 많이 탄생할 것을 기대하며 기쁜 마음으로 추천한다.
_한근태 한스컨설팅 대표

그동안 여러 리더십 책들을 보면서 감동은 있었지만 “그래서 어떻게”라는 점에서 늘 아쉬움이 있었다. 하버드대학의 조직리더십 강의 등 최고 수준의 훈련 내용들을 우리 현실에 맞게 풀어낸 이 책은 그런 아쉬움을 해소하기에 충분하다. 이론과 현장 경험이 풍부한 김영기 박사가 수많은 리더십 워크숍을 진행하면서 효과가 입증된 내용을 담아냈다는 점에서 더욱 믿음이 가는 리더십 지침서이다.
_류지성 삼성경제연구소 연구전문위원

좋은 재료를 가지고 좋은 요리를 만들 듯이 협상이론, 설득이론 등 학자들이 연구한 중요한 이론들을 현장의 리더들이 쉽게 활용할 수 있도록 발전시켰다. ABCD 대화, POBS 칭찬기법 등 매우 유용한 내용들로 가득하다.
_문형구 고려대학교 경영대학 교수

리더십 코칭 분야의 최근 이론뿐만 아니라, 조직의 리더들이 당장이라도 활용할 수 있는 실천적 기법들을 리더십이란 큰 틀 안에서 상세하면서도 재미있게 설명한다. 좋은 리더가 되려는 모든 이들이 반드시 읽어야만 하는 필독서로 적극 추천한다.
_정석환 연세대학교 연합신학대학원장

리더십을 연구하고 교육하는 한 사람으로서 리더들이 현장에서 탁월한 리더십을 발휘할 수 있는 구체적인 방법들이 항상 고민이었다. 이 책은 그런 면에서 매우 실제적인 해답을 제공해준다.
_전기석 현대자동차그룹 인재개발원 팀장

“인간관계와 업무성과, 두 마리 토끼를 잡아라!”
굳이 얼굴 붉히지 않고 기분 좋게 일 시키는 유쾌한 대화전략

“어떤 상사가 좋은 상사인가?”

저자가 직장인들을 대상으로 한 수많은 리더십 워크숍에서 이런 질문을 던졌다. 어떤 대답이 나올까? “나를 인정해주고 격려해주는 상사” “겸손하고 권위적이지 않은 상사” “고충을 경청해주고 해결해주는 상사” 등이 가장 빈번하게 나오는 대답이다. 한마디로 인간적으로 잘해주는 사람이 좋은 상사라는 것이다. 두 번째 질문이다.

“인간적으로는 좋지만 능력이 부족해
직원들의 성과급 등 보상에 손해가 된다면 함께 근무하고 싶은가?”

응답자들은 대부분 혼란스러워하다가 “그건 곤란하다”고 대답한다. 그렇다면 세 번째 질문이다.

“인간적으로는 단점이 많지만 능력이 뛰어나
조직의 성과를 우수하게 달성하는 상사라면 어떤가?”

응답자들은 “그것도 싫다”고 대답한다. 즉, 조직이 원하는 탁월한 리더란 ‘인간관계’와 ‘업무성과’의 2가지 목표를 동시에 달성하는 리더이다. 연구 결과에 따르면 90퍼센트의 리더들이 이를 달성하는 데 실패한다. (p.30)
오늘날처럼 치열한 경쟁 환경에서 직원들과 좋은 인간관계를 유지하면서 조직의 목표를 최대한 달성하는 이상적인 리더가 존재할 수 있을까? 지난 20여 년 동안 조직관리와 리더십을 연구하고 현장 리더들이 겪는 어려움을 다각도로 경험한 저자는, 평범한 사람들도 누구나 학습을 통해 직원과 조직이 원하는 탁월한 리더가 될 수 있다고 말한다. 이 책은 다양한 이론과 실제 사례를 통해 그 가장 현실적인 방법을 제시한다. 그것은 직장의 리더들이 직원들과 매일 상호작용하면서 사용하는 ‘대화방법’을 바꾸는 것이다. 탁월한 리더십은 복잡하고 대단한 이론이 아니라 ‘대화방법’의 차이에서 비롯된다.

“대화를 모르는 리더에게 조직을 맡기지 마라!”
온갖 사람문제를 해결하는 대화의 공식

직장에서 상사와 직원 사이에 이루어지는 다음의 대화를 보자.

고부장: 차대리, 홍보실에 가서 상품 광고 자료를 좀 찾아오게.
차대리: 예, 알겠습니다. (잠시 후) 홍보실에 자료가 없다고 합니다.
고부장: 그래? 그럼 기획실에 가보면 있을 거야.
차대리: (한참 후 씩씩거리며 돌아와서) 기획실에도 없다고 합니다……

상사의 지시와 직원의 단답형 대답이 반복된다. 같은 상황에서 상사가 말하는 방법을 바꾸면 부하의 행동은 바로 달라진다.

고부장: 차대리, 예산 절감을 위해 지난 1년간의 광고비용을 분석하려고 하네. 어떤 자료가 필요하겠나? 또 그 자료들은 어디에서 구할 수 있겠나?
차대리: 광고 내용과 시기별 비용 등을 종합해서 봐야겠네요. 관련 자료는 홍보실, 회계과, 자료실 등을 두루 찾아봐야겠지요. 그 외에도 도움이 될 만한 곳을 찾아보겠습니다.

미국 갤럽의 조사에 따르면 “일할 의욕을 결정짓는 가장 중요한 요소는 직속 상사와의 관계”이다. 사표를 던지는 사람의 절반 이상이 회사가 싫어서가 아니라 상사가 싫어서 퇴사한다. 상사와 나쁜 관계를 만드는 첫 번째 원인이 바로 상사의 대화방법이다. 직원들에게 마음의 상처를 주지 않고 메시지를 확실하게 인식시키는 것은 리더가 갖추어야 할 가장 중요한 역량이다.
이 책에 소개된 대화법들은 국내외의 탄탄한 이론과 실제 현장의 생생한 경험을 바탕으로 완성시킨 실전 조직관리 대화법이다. 미국 하버드대학을 비롯한 유명 경영대학원의 조직리더십(Organizational Leadership) 강의에서 훈련하는 이론을 토대로 한다. 여기에 10여 년 동안 우리나라 리더들을 대상으로 한 리더십 워크숍에서 도출된 착안점을 적용해 우리나라 현실에 맞게 발전시켰다. 한마디로 이론의 핵심을 놓치지 않되 현장의 리더들이 활용하기 쉽도록 구조화된 프로세스들이다. 직장의 리더들이 이 대화법을 알고 있기만 하면 조직을 관리해나갈 때 어떤 상황에서 어떤 직원과 만나더라도 아주 효과적으로 대처할 수 있다.

“역량보다 태도가 문제다!”
자주 지각하고, 서류를 빠뜨리고, 자잘한 문제로 속 썩이는 직원이 있다면
5분 대화로 태도가 확 달라지는 ABCD 대화법

“프로는 손에 답을 쥐여주지 않는다!”
새롭고 창의적인 솔루션이 필요할 때, 지시하지 않고 명령하지 않고
자기도 모르는 능력까지 이끌어내는 POAH_S 대화법

“마음을 써야 사람을 쓴다!”
성과가 부진한 직원에게 힘을 주는 한마디 건네기가 어색하다면
칭찬이 서툰 리더를 위한 POBS 칭찬기법

“때로는 과감한 결단력이 필요하다!”
구두경고부터 서면경고까지, 조직의 분위기를 망치는 ‘구제불능’ 직원에게
냉정하게 대처하는 점진적 징계의 원리

“30년간 받은 리더십 교육 중에서 가장 도움되는 내용이었다!”
대한민국 직장의 생태를 바꾼 공감 100% 실전 커뮤니케이션 스킬

저자는 경기도에 위치한 K사의 T사업부 그룹장(부장급)들을 대상으로 이 책에서 소개하는 대화방법들을 교육한 적이 있다. 당시 T사업부는 5년 연속 적자를 면치 못한 매우 어려운 상황이었다. 40대 초중반인 부장들은 그동안 다양한 리더십 교육을 받아왔지만, 막상 현장에서 발생하는 사람문제를 해결하는 실천적 대화방법을 교육받은 적이 없었다. 저자는 이들에게 리더십 스킬을 훈련시키기 시작했고, 교육 효과는 곧바로 나타났다. 제품 가격과 원자재 값 등 외부 조건은 더욱 악화되었음에도 불구하고, 적자 사업부였던 T사업부가 경영성과가 가장 우수한 사업부로 탈바꿈하였다. 직원들도 업무에서 가치를 발견하고 주도적으로 제안을 하는 등 활기를 되찾았다. T사업부가 180도 바뀐 배경은 무엇인가? 사업부장은 이렇게 말한다.

“그룹장들이 바뀌었다. 과거에는 지시와 감독, 질책 중심의 대화가 대부분이었다. 그러나 지금은 그룹장들이 직원들과 정기적으로 일대일 대화를 한다. 업무 목표를 줄 때도 코치형 대화를 하는 것이 조직문화로 자리 잡았다. 이를 보고 CEO도 타 사업부 그룹장들에게 ‘T사업부 간부들처럼 직원들을 리드하라’고 한다.” (p.275)

쉽게 설명된 이론은 실행하기도 쉽다. 이 책은 그동안 저자가 연구해온 조직관리와 리더십 이론을 대한민국 직장에서 실제로 벌어지는 다양한 상황과 생생한 대화 사례를 통해 다루고 있다. 또한 그 내용을 ABCD 대화법, POAH_S 대화법, POBS 칭찬기법 등으로 체계화하여 누구나 쉽게 체득할 수 있도록 했다. 우리나라 현실에 맞게 적용하고 발전시킨 이 콘텐츠는 지난 10년간 100여 개 조직, 2만여 명의 현장의 리더들에게 10점 만점에 평균 9.5점의 높은 평가를 받으며 그 효과를 입증받았다.
이 책에 소개된 대화방법들은 직장의 모든 리더들이 직원들과 나날이 상호작용하면서 사용할 수 있는 효과적인 도구이다. 사람들에게 신뢰를 얻으며 크고 작은 조직을 이끌고, 당면한 위기를 조직원들과 함께 제대로 돌파할 수 있는 구체적인 전략을 제시해줄 것이다. 나아가 조직원 모두가 서로를 존중하는 관계 속에서 최고의 성과를 달성하는 데 기여할 수 있을 것이다.

프롤로그 | 리더십은 대화를 통해 발휘된다

출발하기___10점 만점에 9점 리더를 찾아서
어떤 리더가 좋은 리더인가?
인관관계가 나쁘면 업무성과는 떨어진다
90퍼센트 리더들이 잘못된 방법으로 대화한다

STEP 1 부드럽고 강한 대화를 위한 기반 공사
관찰 가능한 용어를 사용하라
나-표현법으로 말하라
나-표현법의 2가지 기둥
탁월한 리더의 5가지 대화법

STEP 2 마음을 움직이는 POBS 칭찬기법
POBS 칭찬기법의 원리
[PROCESS] 과정을 칭찬하라
[ONLY] 다른 사람과 비교하지 마라
[BEHAVIOR] 행동 중심으로 칭찬하라
[SMALL] 작은 것을 칭찬하라

STEP 3 의견을 반대할 때는 PCS 대화로
의견 반대가 감정 반대가 안 되게 하라
PCS 대화의 원리
[POSITIVITY] 상대방 의견의 장점을 인정한다
[CONCERN] 염려되는 사항을 설명한다
[SUGGESTION] 해결방안을 제안한다
실전 PCS 대화: 성공 사례

STEP 4 가벼운 문제는 ABCD 대화로
생각의 차이를 줄이는 것이 관건이다
ABCD 대화의 원리
[ACTION] 문제점을 행동 중심으로 짚어준다
[BRING] 문제행동이 초래한 애로사항을 설명한다
[CHANGE] 문제 해결에 필요한 변화를 요청한다
[DISCOVER] 상대방의 입장을 묻는 질문을 한다
ABCD 대화는 직원이 상사에게 해도 좋다
반성하는 직원에게는 ABCD 대화를 하지 마라
실전 ABCD 대화: 성공 사례

STEP 5 정답이 없는 주제는 POAH_S 대화로
리더도 답을 모를 때가 많다
POAH_S 대화의 원리
[PROBLEM] 문제점을 공유한다
|리더의 생각을 관철하는 것은 ‘공유’가 아니다
|문제가 사실인지 먼저 확인하라
|침착한 대화 환경을 만들어라
|역할 변경과 시간 확장으로 설명하라
[OPTIONS] 개선방안을 의논한다
|리더의 답을 먼저 꺼내지 마라
|‘지시’하지 말고 ‘제안’하라
|‘역질문’의 꾀에 넘어가지 마라
[ACTION] 실행사항을 확인한다
|실행 방법을 확인하라
|실행 의지를 확인하라
|실행 결과를 확인하라
[HOPE] 희망과 긍정의 말로 마무리한다
[_SUSTAIN] 평소에 칭찬하고 계도한다
POAH_S 대화는 순환한다
실전 POAH_S 대화: 성공 사례

STEP 6 ‘구제불능’ 직원에게는 점진적 징계를
냉정한 사랑은 리더의 의무이다
생산적 질책의 2가지 원칙
|포커스를 맞춰라
|비공개로 하라
점진적 징계의 원리
1차 구두 경고
2차 구두 경고 및 확인서 작성
공식 문서 경고
공식 문서 경고의 엄정한 추진

다시 출발하기___관리자에서 리더로, 리더에서 코치로
코치형 대화는 느슨한 관리가 아니다
코치형 대화는 얼마나 효과가 있을까?
만성 적자에서 ‘상상할 수 없는’ 흑자로. T사업부의 비밀

에필로그 | 결국 나와 함께 가야 할 ‘내 사람들’이다

부록 | 관리격자 이론
참고문헌

직원을 계도해야 하는 상황에서 폭력적인 표현으로 화를 내는 사람들이 자주 하는 말이 있다. “나는 직원들을 화끈하게 나무라고, 그 대신 뒤끝이 없다.” 상대방에게 이미 상처를 주고 나서 뒤끝이 없다고 말하는 것은 ‘나는 인간관계의 기본 상식이 없습니다’라고 밝히는 것과 같다. 또한 ‘화끈하게’ 언어폭력을 사용하는 것을 용감한 태도라고 말하는 사람일수록 정작 자신의 상사에게는 그렇게 하지 못한다. 모순이 아닐 수 없다. 유독 아랫사람에게만 화끈하게 말하는 것은 지위를 이용한 폭력일 뿐이다. 직원에게 폭력적인 방법으로 질책하는 것은 꼭 고쳐야 할 잘못된 언어 습관이다. (p.30)

부족한 직원을 나무랄 때에는 인격이나 태도에 대한 추상적이고 모호한 말을 사용하는 대신에 관찰 가능한 사실이나 행동을 구체적으로 표현해주어야 한다. “당신은 최선을 다하지 않았다”라고 하기보다 “2/4분기 실적이 1/4분기 실적보다 5퍼센트가 더떨어졌다”고 해야 한다. “당신은 시간관념이 모자란다”고 하기보다 “오늘 30분 늦게 행사장에 도착했다”고 해야 한다. “앞으로 열정적으로 일하라”고 고함을 지르기보다 “앞으로 8시까지 출근하고, 고객의 전화를 받을 때는 솔 음 정도로 밝게 받아야 한다”고 알려주는 것이 좋다.
인격적 비난은 상대를 변화시키지 못한다. 느낌이나 의견에 불과한 추상명사를 사용하는 대신에 관찰 가능한 사실이나 행동만을 언급하는 것이 상황을 보다 효과적으로 개선시킨다. (p.40)

조직의 구성원으로서 직원들은 물질적 보상 못지않게 심리적 보상에 목말라한다. 연구에 의하면 직원들이 회사에 원하는 사항으로 가장 많이 거론되는 것이 업무 및 조직 내의 존재감이다. 흔히 중요하다고 생각하는 임금이나 승진보다도 직원들이 더 갈급해하는 것이 자신을 ‘인격적 존재’로 대우해달라는 것이다. 직장에서 리더가 직원의 의견을 받아들일 수 없는 경우가 많다는 사실을 직원들은 모르지 않는다. 다만 자신의 의견이 받아들여지지 않을 때에도 인격적으로 무시당하지 않기를 바랄 뿐이다.
“그 제안은 말도 안 됩니다. 긴 말 말고 시키는 대로 하세요”라고 말해서는 안 된다. 리더가 거절할 수밖에 없는 이유를 자세히 말해줄수록 직원들은 리더의 처지를 이해하고 협조자로 바뀌게 된다. (p.271~272)

코치형 리더십이야말로 최고의 성과를 낸다는 주장이 오늘날 많은 지지를 받고 있다. 지시형 리더와 달리 코치형 리더는 직원이 일하는 과정에 어떤 어려움이 있는지, 일처리에 문제가 있을 때에는 어떤 방법으로 도와줄 수 있는지 등에 관심을 집중한다. 다른 말로 하면 코치형 리더는 ‘직원들의 성공을 돕는 것’을 주된 역할로 생각하며, ‘직원들이 성공해야 비로소 리더도 성공할 수 있다’고 생각한다.
이런 코치형 리더십은 현실에서 과연 어느 정도 효과가 있을까? 마크 휴스리드 교수는 다양한 분야의 1,000여 개 기업을 대상으로 리더의 대화 유형에 따라 조직의 성과가 어떻게 달라지는지 조사하였다. 지시형 리더들에게 코치형 대화를 훈련시켰을 때 계량적인 조직 성과가 얼마나 증대하는가를 측정하는 방법을 사용하였다. 그 결과 1인당 매출액이 한화로 연간 약 3,000만 원에서 5,000만 원 정도 증가하였다. 또한 현금 회전율은 16퍼센트 이상 증대하였으며, 이직률은 7퍼센트 감소하였다. 다른 조건이 동일한 상황에서 단지 리더들의 대화방법만 바뀌었을 뿐인데 이러한 성과가 나타난 것이다. (p.269~270)