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『코칭이 답이다』는 일본 최대 규모의 코칭회사인 코치에이가 10년 넘게 전 세계를 무대로 전개해온 모든 코칭의 결과를 총망라했다. 80여 명의 프로 코치들이 각자의 경험과 노하우를 집약하고, 토론하고, 핵심을 도출하여 만든 결과물이다. 코칭의 기초부터 현장의 디테일까지 사실적이고도 체계적으로 소개한 이 책은 코칭의 원칙과 조건, 목표 설정과 실천 프로세스, 코치의 관점과 스킬, 코치와 클라이언트의 코칭 대화 등을 생생한 사례에 실어 친절하게 설명한다.

놀라운 코칭의 현장을 만난다!
-모두가 원하는 변화, 성장, 성과 이야기

사람은 누구나 진정으로 원하는 것을 얻고 싶어 한다. 하지만 자신이 진정으로 원하는 것을 분명히 알고 있는 경우도 많지 않고, 정작 알더라도 앎과 실천, 목표와 현실 사이에는 커다란 계곡이 놓여 있기 마련이다. 그래서 원하는 것을 얻으려면 이 계곡을 안심하고 건널 수 있는 ‘다리’가 절대 필요하다. 그 다리가 바로 ‘코칭’이다.

# 자신이 이끄는 영업팀의 매출이 정체되고 목표 달성률도 최근 몇 개월간 매월 50% 이하로 떨어져버린 매니저 M이 있었다. 그에게 목표와 실적의 갭이 발생한 원인을 분석하게 하려고 “최근 몇 개월간 영업실적이 미달되고 있는 원인이 무엇이라고 생각합니까?” 하고 물었더니, “직원들이 의욕을 내지 않는다”, “세계적인 불황 탓에 어쩔 수 없다” 등의 대답이 돌아왔다.
# 대기업 제조업체에서 정보시스템 부문을 총괄하는 C 부장은 부문 내 직원들의 의욕 저하 배경을 다음과 같이 설명했다.
“이 부문은 우리 회사의 비즈니스에서 비주류로 간주되고 있습니다. 제가 부장으로 취임할 당시, 부원들 대부분이 회사가 자신들을 인정하지 않는다고 생각하고 있었습니다. 정말로 피해자 같았습니다.”
그리고 C 부장 본인도 직원들의 분위기에 휩쓸린 듯 힘이 없어 보였다.
# A사에서 실시한 집합 트레이닝에 참가했던 B 영업소장은 이렇게 볼멘소리를 했다.
“부하의 말을 듣는 편이 좋다는 건 최근의 유행이라고 생각합니다만, 우리 회사의 직원들은 원래 꿈이 없습니다. 엔지니어로서의 프라이드도 느낄 수 없습니다. 그런 직원들의 말을 들으려고 해도 곧바로 입을 다물어버리니, 의견을 끌어내는 것은 터무니없는 짓입니다.”

이와 같은 상황에서 코치는 어떤 관점과 전략을 취할 수 있을까? 어떻게 하면 매출 부진과 의욕 저하, 소통 부재 등의 문제를 해결하고 클라이언트와 조직이 원하는 목표를 달성하게 할 수 있을까?

비즈니스 코칭에서 무엇을, 어떻게 얻을 수 있을까

[코칭이 답이다]는 ‘비즈니스 코칭 현장의 모든 것’을 보여주는 책이다. 코칭의 원칙과 조건, 목표 설정과 실천 프로세스, 코치의 관점과 스킬, 코치와 클라이언트의 코칭 대화 등을 생생한 사례에 실어 친절하게 설명한다. 나와 조직의 변화를 일으키고, 성장을 이루고, 성과를 창출하는 유쾌한 현장을 만날 수 있다.

남의 탓을 하는 매니저
매출 부진의 원인과 책임을 자신이 아닌 타인이나 환경 탓으로 돌리는 매니저 M에게 코치가 취하는 전략은 공감과 질문, 피드백이다. 상대의 심리(Presence)를 충분히 이해하고 수용하면서 “만약 이 문제를 일으킨 원인 가운데 일부가 당신에게 있다고 하면 그것은 무엇입니까?”와 같은 질문을 던져 해결의 실마리를 찾아간다. ‘타책(他責)’의 상태를 ‘자책(自責)’의 상태로 만들어 현실과 목표의 차이, 즉 갭(gap)의 원인을 객관적으로 분석할 수 있게 하는 것이다. 그러면 이를 해결하기 위한 액션플랜을 스스로 세우고, 그것을 실행하면서 목표와 현상 사이의 갭을 자력으로 메워나가 성과를 손에 쥘 수 있게 된다.

의욕 상실증에 걸려 있는 조직
팀 전체가 의욕 상실증에 걸려 있는 경우에는 내면의 잠재의식을 언어화하여 이를 현재화하는 프로세스를 진행한다. 현재 부족한 점은 무엇이고, 이를 보완하기 위해 팀장으로서 해야 할 일은 무엇인지를 돌아보게 하여 목적의식을 이끌어내고 스스로 성장 과제에 직면하도록 지원한다. 성장 과제를 극복해나가는 과정에서 코치는 계속해서 동반자 역할을 맡는다.

의사소통이 잘 안 되는 조직
의사소통의 어려움을 안고 있는 조직은 답변 내용에서 새로운 발상을 이끌어내는 ‘슬아이드 아웃(slide out)’으로 문제의 원인을 리스트 업(list up)하게 하고, 모범이 되는 주변 인물과의 비교나 현상(現狀)을 보여주는 비디오 영상 등으로 자각의 기회를 부여한다. 이어서 변화에 필요한 비전을 그리게 하고, 실천 행동이 확인되었을 때는 즉각적으로 승인하여 성장을 실감하게 한다.

코칭의 궁극적인 목표는?
코치가 궁극적으로 지향하는 것은 ‘지속적으로 성과를 내는 인재’를 양성하는 것이다. 이를 위해 꼭 필요한 것이 ‘성장 엔진’ 탑재다. 클라이언트 스스로 자신의 변화를 이루어가면서 목표 달성과 자기 성장을 실감하고, 더 나아가 자신을 컨트롤하면서 역할에 적응해갈 수 있는 힘을 갖추게 되었다면 진정한 의미에서 코칭이 완료되었다고 할 수 있다.

기초부터 현장의 디테일까지
세상에서 가장 친절한 비즈니스 코칭책!

이 책에는 코칭의 다리를 통해 목표를 달성한 비즈니스 현장의 사례들이 가득하다. 제약회사의 일개 관리자에서 회사 전체의 개혁 임무를 담당하게 된 D가 내부의 저항과 혼란을 극복하고 마침내 계획한 성과를 거두게 된 이야기, 계속해서 떨어지는 매출액 때문에 불안해하던 IT기기회사의 사장이 명확한 비전 제시로 직원들의 공감과 참여를 불러일으킨 이야기, 6개월간의 그룹코칭으로 부서 간 장벽을 허물어 생산 효율을 14% 향상시킨 공장장 이야기, 영업소장들의 리더십 스타일을 바꾸어 11%의 이직률을 4%로 낮춘 중견기업 이야기, 부장들의 실행력을 높이는 데 성공한 사업부 이야기 등이 마치 코칭의 현장에 와 있는 듯한 느낌을 준다.
이 책은 직원의 능력을 최고로 이끌어내기 위한 본격적인 코칭이 어떻게 이루어지는지 알고 싶은 세상의 모든 리더들을 위한 책이다. 일본 최대 규모의 코칭회사인 코치에이가 10년 넘게 전 세계를 무대로 전개해온 모든 코칭의 결과를 총망라했다. 80여 명의 프로 코치들이 각자의 경험과 노하우를 집약하고, 토론하고, 핵심을 도출하여 만든 작품이다. 코칭의 기초부터 현장의 디테일까지 사실적이고도 체계적으로 소개한 ‘집단 지성’의 결과물로, ‘세상에서 가장 친절한 코칭책’이라고 할 수 있다. 코치에이의 대표이사로 이 책의 저자로도 참여한 스즈키 요시유키가 “자부하건대 코칭에 대해 이 정도로 공들여 해설한 책은 찾아볼 수 없을 것”이라고 말한 이유를 짐작케 한다.
이 책이 당신과 당신의 조직에 긍정적인 변화와 지속적인 성장을 가져다주는 계기로 작용할 것이다. 개인의 자발성과 구성원들 간의 협력이 그 어느 때보다 중요해진 지금, 당신을 탁월한 코칭형 리더로 성장하게 해주고, 조직에 활력과 창조성을 불어넣어줄 것이다.

놀라운 코칭의 현장을 만난다!
-모두가 원하는 변화, 성장, 성과 이야기

사람은 누구나 진정으로 원하는 것을 얻고 싶어 한다. 하지만 자신이 진정으로 원하는 것을 분명히 알고 있는 경우도 많지 않고, 정작 알더라도 앎과 실천, 목표와 현실 사이에는 커다란 계곡이 놓여 있기 마련이다. 그래서 원하는 것을 얻으려면 이 계곡을 안심하고 건널 수 있는 ‘다리’가 절대 필요하다. 그 다리가 바로 ‘코칭’이다.

# 자신이 이끄는 영업팀의 매출이 정체되고 목표 달성률도 최근 몇 개월간 매월 50% 이하로 떨어져버린 매니저 M이 있었다. 그에게 목표와 실적의 갭이 발생한 원인을 분석하게 하려고 “최근 몇 개월간 영업실적이 미달되고 있는 원인이 무엇이라고 생각합니까?” 하고 물었더니, “직원들이 의욕을 내지 않는다”, “세계적인 불황 탓에 어쩔 수 없다” 등의 대답이 돌아왔다.
# 대기업 제조업체에서 정보시스템 부문을 총괄하는 C 부장은 부문 내 직원들의 의욕 저하 배경을 다음과 같이 설명했다.
“이 부문은 우리 회사의 비즈니스에서 비주류로 간주되고 있습니다. 제가 부장으로 취임할 당시, 부원들 대부분이 회사가 자신들을 인정하지 않는다고 생각하고 있었습니다. 정말로 피해자 같았습니다.”
그리고 C 부장 본인도 직원들의 분위기에 휩쓸린 듯 힘이 없어 보였다.
# A사에서 실시한 집합 트레이닝에 참가했던 B 영업소장은 이렇게 볼멘소리를 했다.
“부하의 말을 듣는 편이 좋다는 건 최근의 유행이라고 생각합니다만, 우리 회사의 직원들은 원래 꿈이 없습니다. 엔지니어로서의 프라이드도 느낄 수 없습니다. 그런 직원들의 말을 들으려고 해도 곧바로 입을 다물어버리니, 의견을 끌어내는 것은 터무니없는 짓입니다.”

이와 같은 상황에서 코치는 어떤 관점과 전략을 취할 수 있을까? 어떻게 하면 매출 부진과 의욕 저하, 소통 부재 등의 문제를 해결하고 클라이언트와 조직이 원하는 목표를 달성하게 할 수 있을까?

비즈니스 코칭에서 무엇을, 어떻게 얻을 수 있을까

《코칭이 답이다》는 ‘비즈니스 코칭 현장의 모든 것’을 보여주는 책이다. 코칭의 원칙과 조건, 목표 설정과 실천 프로세스, 코치의 관점과 스킬, 코치와 클라이언트의 코칭 대화 등을 생생한 사례에 실어 친절하게 설명한다. 나와 조직의 변화를 일으키고, 성장을 이루고, 성과를 창출하는 유쾌한 현장을 만날 수 있다.

남의 탓을 하는 매니저
매출 부진의 원인과 책임을 자신이 아닌 타인이나 환경 탓으로 돌리는 매니저 M에게 코치가 취하는 전략은 공감과 질문, 피드백이다. 상대의 심리(Presence)를 충분히 이해하고 수용하면서 “만약 이 문제를 일으킨 원인 가운데 일부가 당신에게 있다고 하면 그것은 무엇입니까?”와 같은 질문을 던져 해결의 실마리를 찾아간다. ‘타책(他責)’의 상태를 ‘자책(自責)’의 상태로 만들어 현실과 목표의 차이, 즉 갭(gap)의 원인을 객관적으로 분석할 수 있게 하는 것이다. 그러면 이를 해결하기 위한 액션플랜을 스스로 세우고, 그것을 실행하면서 목표와 현상 사이의 갭을 자력으로 메워나가 성과를 손에 쥘 수 있게 된다.

의욕 상실증에 걸려 있는 조직
팀 전체가 의욕 상실증에 걸려 있는 경우에는 내면의 잠재의식을 언어화하여 이를 현재화하는 프로세스를 진행한다. 현재 부족한 점은 무엇이고, 이를 보완하기 위해 팀장으로서 해야 할 일은 무엇인지를 돌아보게 하여 목적의식을 이끌어내고 스스로 성장 과제에 직면하도록 지원한다. 성장 과제를 극복해나가는 과정에서 코치는 계속해서 동반자 역할을 맡는다.

의사소통이 잘 안 되는 조직
의사소통의 어려움을 안고 있는 조직은 답변 내용에서 새로운 발상을 이끌어내는 ‘슬아이드 아웃(slide out)’으로 문제의 원인을 리스트 업(list up)하게 하고, 모범이 되는 주변 인물과의 비교나 현상(現狀)을 보여주는 비디오 영상 등으로 자각의 기회를 부여한다. 이어서 변화에 필요한 비전을
그리게 하고, 실천 행동이 확인되었을 때는 즉각적으로 승인하여 성장을 실감하게 한다.

코칭의 궁극적인 목표는?
코치가 궁극적으로 지향하는 것은 ‘지속적으로 성과를 내는 인재’를 양성하는 것이다. 이를 위해 꼭 필요한 것이 ‘성장 엔진’ 탑재다. 클라이언트 스스로 자신의 변화를 이루어가면서 목표 달성과 자기 성장을 실감하고, 더 나아가 자신을 컨트롤하면서 역할에 적응해갈 수 있는 힘을 갖추게 되었다면 진정한 의미에서 코칭이 완료되었다고 할 수 있다.

기초부터 현장의 디테일까지
세상에서 가장 친절한 비즈니스 코칭책!

이 책에는 코칭의 다리를 통해 목표를 달성한 비즈니스 현장의 사례들이 가득하다. 제약회사의 일개 관리자에서 회사 전체의 개혁 임무를 담당하게 된 D가 내부의 저항과 혼란을 극복하고 마침내 계획한 성과를 거두게 된 이야기, 계속해서 떨어지는 매출액 때문에 불안해하던 IT기기회사의 사장이 명확한 비전 제시로 직원들의 공감과 참여를 불러일으킨 이야기, 6개월간의 그룹코칭으로 부서 간 장벽을 허물어 생산 효율을 14% 향상시킨 공장장 이야기, 영업소장들의 리더십 스타일을 바꾸어 11%의 이직률을 4%로 낮춘 중견기업 이야기, 부장들의 실행력을 높이는 데 성공한 사업부 이야기 등이 마치 코칭의 현장에 와 있는 듯한 느낌을 준다.
이 책은 직원의 능력을 최고로 이끌어내기 위한 본격적인 코칭이 어떻게 이루어지는지 알고 싶은 세상의 모든 리더들을 위한 책이다. 일본 최대 규모의 코칭회사인 코치에이가 10년 넘게 전 세계를 무대로 전개해온 모든 코칭의 결과를 총망라했다. 80여 명의 프로 코치들이 각자의 경험과 노하우를 집약하고, 토론하고, 핵심을 도출하여 만든 작품이다. 코칭의 기초부터 현장의 디테일까지 사실적이고도 체계적으로 소개한 ‘집단 지성’의 결과물로, ‘세상에서 가장 친절한 코칭책’이라고 할 수 있다. 코치에이의 대표이사로 이 책의 저자로도 참여한 스즈키 요시유키가 “자부하건대 코칭에 대해 이 정도로 공들여 해설한 책은 찾아볼 수 없을 것”이라고 말한 이유를 짐작케 한다.
이 책이 당신과 당신의 조직에 긍정적인 변화와 지속적인 성장을 가져다주는 계기로 작용할 것이다. 개인의 자발성과 구성원들 간의 협력이 그 어느 때보다 중요해진 지금, 당신을 탁월한 코칭형 리더로 성장하게 해주고, 조직에 활력과 창조성을 불어넣어줄 것이다.

시작하며 - 코칭의 현장을 읽는다
한국어판 서문 - 창조성을 높이려는 리더들을 위하여
옮긴이의 말 - 리더가 코치가 된다면

COACHING 1 코칭의 시작에서 완성까지

A 부장의 고민을 해결하다 - 코칭 & 코치
코칭이란 무엇인가? / 코치가 하는 일 / 코칭은 단순한 ‘기술’이 아니다 / 코치에게 코칭이란? /
코칭의 투자 효과

목표 같은 건 없어요 - 목표 있는 코칭, 목표 없는 코칭
코칭은 목표를 지향한다 / 목표가 명확하지 않을 때는?

직원들에게 의욕이 없다? - 코칭의 목적 ≠ 목표
목표는 목적의 마일스톤 / 목표와 현상의 차이 ‘성장 과제’ / 코치가 지원해야 하는 것

상사보다 뛰어난 직원을 어찌할까? - 관리자의 코칭
관리에는 코칭이 맞지 않는다? / 관리자의 한계를 넘어서는 길

일 모르는 직원을 리드하는 방법 - 코칭의 조건
코칭이 필요한 사람은? / 지금 어떤 상태에 있는가 / 수준은 어떠한가 / 의욕은 높지만 업무 적응력이 낮은 경우 / 업무 적응력은 향상되고 있지만 의욕이 저하되고 있는 경우 / 긴급사태에서도 코칭이 통할까? / 코치의 안심은 금물 / 코칭은 타이밍이 포인트

눈빛을 활용하면 어떨까요? - 코칭의 초점
코치가 가장 주목해야 할 것 / 보려고 하는 것이 보이는 것을 결정한다 / 가능성을 발견하는 특별한 태도 / 뛰어난 코치는 성장을 실감하게 한다

지속적으로 성과를 내는 인재 - 코칭의 지향점
목표 달성만으로는 충분치 않다 / 문제는 습관 / 코칭의 완성은 ‘성장 엔진’ 탑재

새로운 리더십이 필요할 때 - 코칭의 3단계
클라이언트와의 만남 / 계획을 세운다 / 과제를 정리한다 / 조사하고 확인한다 / 시나리오를 작성한다 / 성장 과제를 명확하게 한다 / 궤도 수정과 피드백을 반복한다 / 목표 달성 → 성장 실감 → 자기 효능감

COACHING 2 코치의 눈은 어디를 향하는가

신임 과장의 목표 달성을 위해 - 코치가 가져야 할 3가지 관점
Possession, Behavior, Presence / 지금 클라이언트에게 부족한 것은?

실수가 잦은 직원은 어떻게? - 행동에 필요한 Possession
코치의 제안 / 그 방법이 좋겠네요

로지컬 싱킹을 실무에 적용하려면 - 행동을 일으키는 Behavior
행동하지 않는 이유 / 행동을 방해하는 4가지 벽 / 행동 가능성을 높이는 ‘이미지’ / 지식과 스킬을 사용하지 않는 경우 / ‘현상 유지 성향’을 극복하려면 / 성장을 실감하는 ‘되돌아보기’

직원들의 실적이 못마땅할 때 - 행동을 결정하는 Presence
Presence가 행동을 결정한다 / Presence는 체험에서 만들어진다 / Presence를 자각하는 것은 쉽지 않다 / 3가지 관점은 서로 영향을 주고받는다

COACHING 3 코치는 어떤 마인드를 가져야 하는가

화를 잘 내는 매니저에게 - 코칭의 3원칙
스킬만 있으면 된다? / 코치의 마인드 ‘쌍방향, 계속성, 개별 대응’

참 힘드셨겠네요 - 깨달음이 일어나는 쌍방향 대화
일방적 대화와 쌍방향 대화의 차이 / 클라이언트를 자주(自走) 상태로 만들려면 / 무의식적 사고의 현재화 / 깨달음을 낳는 이야기 / 세포의 커뮤니케이션 ‘오토크린과 파라크린’ / 오토크린을 일으키는 대화 / 효과적인 질문 / 코칭 실패의 원인 / 클라이언트와의 신뢰관계 / 신뢰관계를 형성하는 방법 / 좀 더 박차를 가하시기 바랍니다

클라이언트가 포기하려고 할 때 - 목표로 이끄는 계속성
급변하는 환경에 대응하는 ‘관계’ / 계속해서 성공하는 사람들의 특징 / 목표를 달성하는 ‘의욕 향상’과 ‘궤도 수정’ / 클라이언트의 의욕을 향상시키는 방법 / ‘소속의 욕구’를 충족시키는 승인 / 전화가 기다려져요 / 특별 대우의 필요성 / ‘자기존중의 욕구’를 충족시키는 방법 / 칭찬할 때 쓰는 3가지 메시지 / 성과가 없을 땐 성장에 주목 / 불안해하는 클라이언트를 위한 궤도 수정 / 적절한 피드백의 방법과 타이밍 / 행동을 촉구하는 요망 / 가장 중요한 것은 클라이언트를 아는 것

유코는 인정, 나오코는 칭찬 - 클라이언트에게 맞는 개별 대응
열등감을 치유해준 고이데 요시오 감독 / E 씨는 긍정, F 씨는 부정 / 코치가 범하기 쉬운 오류 / 환자별 최적화를 실천하는 테일러메이드 의료 / 개별 특징을 파악하는 ‘타입 구분’ / 그것이 정말일까? | 3원칙이 충족되었는가

COACHING 4 코칭은 어떻게 이루어지는가

6가지 스텝을 밟는다 - 코칭 프로세스
준비에서 폴로업까지 / 3가지 스텝을 반복하면 ‘행동’이 보인다

주말은 느긋하게 쉬고 싶어요 - 목표의 명확화
코칭의 성패를 좌우하는 목표 설정 / 목표 설정에 실패한 코칭 / 정말로 달성하고 싶은 목표를 찾아서 / Hope to의 목표는 변덕스럽다 / 진심인지 아닌지를 확인하려면 / Have to의 목표와 Want to의 목표의 차이 / Have to의 목표를 Want to의 목표로 / 조직의 목표는 의미가 없다는 사람에게 / 목적의 관점에서 의미 부여하기 / 스티브 잡스의 고백 / 목표 설정이 딜레마에 빠졌을 때 / 단서는 과거에 있다 / 실적 목표와 성장 목표를 동시에 / 타인은 목표로 삼지 않는다 / 목표를 기억하고 있나요?

팀원들을 이해할 수 없어요 - 현상의 명확화
자기 확신의 위험성 / 주관에 사로잡히지 않으려면 / 영상이나 음성으로 자신을 직면하게 한다 / 이해관계자들의 피드백을 제공한다 / 코치가 주의할 점 / 코치의 피드백을 전략적으로 사용한다 / 클라이언트 스스로 자신을 돌아보게 한다

남 탓? 내 탓? - 갭의 원인 분석
‘타책’이라는 코칭 최대의 함정 / 해결의 시작은 ‘자책’ / ‘자책’ 상태로 만드는 피드백, 질문, 공감

COACHING 5 성과를 창출하는 코칭 대화 스킬

어떤 이야기도 할 수 있을 것 같다 - 코칭 대화 스킬 7가지
‘경청’ 스킬 / ‘페이싱’ 스킬 / ‘질문’ 스킬 / ‘승인’ 스킬 / ‘피드백’ 스킬 / ‘제안’ 스킬 / ‘요망’ 스킬

다시 돌아가고 싶어요 - 커뮤니케이션 고수가 된 자동차회사 매니저 이야기
코칭 세션을 디자인하다 / 클라이언트의 ‘진짜 배경’을 묻다 / 달성 목표를 명확히 하다 / 이밸류에이션 플랜을 확정하고 현상을 인식하다 / 이상과 현실의 갭을 분석하고 행동의 방향을 구체화하다 / 액션플랜을 세우다 / 행동을 시작하고 지속하게 하다 / 성과와 성장을 검증하고 응용력과 재현성을 확인하다

그렇게밖에 못하겠어? - 비전 침투에 성공한 IT기기회사 사장 이야기
프리코칭을 실시하다 / 비전을 그리다 / 실천 행동을 확인하다 / 앙케트 실시로 자신감을 얻다 / 코칭을 마무리하다

COACHING 6 회사를 살리는 그룹 코칭의 현장

생산 효율 14% 향상 - 부서 간 장벽을 허문 공장 직원들
코칭 도입을 결정한 공장장의 기대 / 생산 효율을 높이는 ‘바람직한 행동’ / 문제 해결의 리더십을 발휘하다 / 효과가 있었던 3가지 시도 / 공장에서 나타난 변화들

이직률이 11%에서 4%로 감소 - 리더십 스타일을 바꾼 영업소장들
그 영업소에 무슨 일이? / 4단계 프로그램 설계와 실천 현장 / 커크패트릭 모델에 따른 효과 측정 결과

우리 사업부가 달라졌어요 - 본부장의 비전을 실현하는 부장들
움직이지 않는 부장들 / 무엇이 문제일까? / 그룹 코칭과 1 대 1 코칭의 조합 / 코칭의 3원칙을 적용하다 | 부장들, 비전을 전파하다

참고자료
찾아보기
저자 소개

시작하며 _코칭의 현장을 읽는다
한국어판 서문 _창조성을 높이려는 리더들을 위하여
옮긴이의 말 _리더가 코치가 된다면

COACHING 1 코칭의 시작에서 완성까지

A 부장의 고민을 해결하다 _코칭 & 코치
코칭이란 무엇인가? / 코치가 하는 일 / 코칭은 단순한 ‘기술’이 아니다 / 코치에게 코칭이란? /
코칭의 투자 효과

목표 같은 건 없어요 _목표 있는 코칭, 목표 없는 코칭
코칭은 목표를 지향한다 / 목표가 명확하지 않을 때는?

직원들에게 의욕이 없다? _코칭의 목적 ≠ 목표
목표는 목적의 마일스톤 / 목표와 현상의 차이 ‘성장 과제’ / 코치가 지원해야 하는 것

상사보다 뛰어난 직원을 어찌할까? _관리자의 코칭
관리에는 코칭이 맞지 않는다? / 관리자의 한계를 넘어서는 길

일 모르는 직원을 리드하는 방법 _코칭의 조건
코칭이 필요한 사람은? / 지금 어떤 상태에 있는가 / 수준은 어떠한가 / 의욕은 높지만 업무 적응력이 낮은 경우 / 업무 적응력은 향상되고 있지만 의욕이 저하되고 있는 경우 / 긴급사태에서도 코칭이 통할까? / 코치의 안심은 금물 / 코칭은 타이밍이 포인트

눈빛을 활용하면 어떨까요? _코칭의 초점
코치가 가장 주목해야 할 것 / 보려고 하는 것이 보이는 것을 결정한다 / 가능성을 발견하는 특별한 태도 / 뛰어난 코치는 성장을 실감하게 한다

지속적으로 성과를 내는 인재 _코칭의 지향점
목표 달성만으로는 충분치 않다 / 문제는 습관 / 코칭의 완성은 ‘성장 엔진’ 탑재

새로운 리더십이 필요할 때 _코칭의 3단계
클라이언트와의 만남 / 계획을 세운다 / 과제를 정리한다 / 조사하고 확인한다 / 시나리오를 작성한다 / 성장 과제를 명확하게 한다 / 궤도 수정과 피드백을 반복한다 / 목표 달성 → 성장 실감 → 자기 효능감

COACHING 2 코치의 눈은 어디를 향하는가

신임 과장의 목표 달성을 위해 _코치가 가져야 할 3가지 관점
Possession, Behavior, Presence / 지금 클라이언트에게 부족한 것은?

실수가 잦은 직원은 어떻게? _행동에 필요한 Possession
코치의 제안 / 그 방법이 좋겠네요

로지컬 싱킹을 실무에 적용하려면 _행동을 일으키는 Behavior
행동하지 않는 이유 / 행동을 방해하는 4가지 벽 / 행동 가능성을 높이는 ‘이미지’ / 지식과 스킬을 사용하지 않는 경우 / ‘현상 유지 성향’을 극복하려면 / 성장을 실감하는 ‘되돌아보기’

직원들의 실적이 못마땅할 때 _행동을 결정하는 Presence
Presence가 행동을 결정한다 / Presence는 체험에서 만들어진다 / Presence를 자각하는 것은 쉽지 않다 / 3가지 관점은 서로 영향을 주고받는다

COACHING 3 코치는 어떤 마인드를 가져야 하는가

화를 잘 내는 매니저에게 _코칭의 3원칙
스킬만 있으면 된다? / 코치의 마인드 ‘쌍방향, 계속성, 개별 대응’

참 힘드셨겠네요 _깨달음이 일어나는 쌍방향 대화
일방적 대화와 쌍방향 대화의 차이 / 클라이언트를 자주(自走) 상태로 만들려면 / 무의식적 사고의 현재화 / 깨달음을 낳는 이야기 / 세포의 커뮤니케이션 ‘오토크린과 파라크린’ / 오토크린을 일으키는 대화 / 효과적인 질문 / 코칭 실패의 원인 / 클라이언트와의 신뢰관계 / 신뢰관계를 형성하는 방법 / 좀 더 박차를 가하시기 바랍니다

클라이언트가 포기하려고 할 때 _목표로 이끄는 계속성
급변하는 환경에 대응하는 ‘관계’ / 계속해서 성공하는 사람들의 특징 / 목표를 달성하는 ‘의욕 향상’과 ‘궤도 수정’ / 클라이언트의 의욕을 향상시키는 방법 / ‘소속의 욕구’를 충족시키는 승인 / 전화가 기다려져요 / 특별 대우의 필요성 / ‘자기존중의 욕구’를 충족시키는 방법 / 칭찬할 때 쓰는 3가지 메시지 / 성과가 없을 땐 성장에 주목 / 불안해하는
클라이언트를 위한 궤도 수정 / 적절한 피드백의 방법과 타이밍 / 행동을 촉구하는 요망 / 가장 중요한 것은 클라이언트를 아는 것

유코는 인정, 나오코는 칭찬 _클라이언트에게 맞는 개별 대응
열등감을 치유해준 고이데 요시오 감독 / E 씨는 긍정, F 씨는 부정 / 코치가 범하기 쉬운 오류 / 환자별 최적화를 실천하는 테일러메이드 의료 / 개별 특징을 파악하는 ‘타입 구분’ / 그것이 정말일까? | 3원칙이 충족되었는가

COACHING 4 코칭은 어떻게 이루어지는가

6가지 스텝을 밟는다 _코칭 프로세스
준비에서 폴로업까지 / 3가지 스텝을 반복하면 ‘행동’이 보인다

주말은 느긋하게 쉬고 싶어요 _목표의 명확화
코칭의 성패를 좌우하는 목표 설정 / 목표 설정에 실패한 코칭 / 정말로 달성하고 싶은 목표를 찾아서 / Hope to의 목표는 변덕스럽다 / 진심인지 아닌지를 확인하려면 / Have to의 목표와 Want to의 목표의 차이 / Have to의 목표를 Want to의 목표로 / 조직의 목표는 의미가 없다는 사람에게 / 목적의 관점에서 의미 부여하기 / 스티브 잡스의 고백 / 목표 설정이 딜레마에 빠졌을 때 / 단서는 과거에 있다 / 실적 목표와 성장 목표를 동시에 / 타인은 목표로 삼지 않는다 / 목표를 기억하고 있나요?

팀원들을 이해할 수 없어요 _현상의 명확화
자기 확신의 위험성 / 주관에 사로잡히지 않으려면 / 영상이나 음성으로 자신을 직면하게 한다 / 이해관계자들의 피드백을 제공한다 / 코치가 주의할 점 / 코치의 피드백을 전략적으로 사용한다 / 클라이언트 스스로 자신을 돌아보게 한다

남 탓? 내 탓? _갭의 원인 분석
‘타책’이라는 코칭 최대의 함정 / 해결의 시작은 ‘자책’ / ‘자책’ 상태로 만드는 피드백, 질문, 공감

COACHING 5 성과를 창출하는 코칭 대화 스킬

어떤 이야기도 할 수 있을 것 같다 _코칭 대화 스킬 7가지
‘경청’ 스킬 / ‘페이싱’ 스킬 / ‘질문’ 스킬 / ‘승인’ 스킬 / ‘피드백’ 스킬 / ‘제안’ 스킬 / ‘요망’ 스킬

다시 돌아가고 싶어요 _커뮤니케이션 고수가 된 자동차회사 매니저 이야기
코칭 세션을 디자인하다 / 클라이언트의 ‘진짜 배경’을 묻다 / 달성 목표를 명확히 하다 / 이밸류에이션 플랜을 확정하고 현상을 인식하다 / 이상과 현실의 갭을 분석하고 행동의 방향을 구체화하다 / 액션플랜을 세우다 / 행동을 시작하고 지속하게 하다 / 성과와 성장을 검증하고 응용력과 재현성을 확인하다

그렇게밖에 못하겠어? _비전 침투에 성공한 IT기기회사 사장 이야기
프리코칭을 실시하다 / 비전을 그리다 / 실천 행동을 확인하다 / 앙케트 실시로 자신감을 얻다 / 코칭을 마무리하다

COACHING 6 회사를 살리는 그룹 코칭의 현장

생산 효율 14% 향상 _부서 간 장벽을 허문 공장 직원들
코칭 도입을 결정한 공장장의 기대 / 생산 효율을 높이는 ‘바람직한 행동’ / 문제 해결의 리더십을 발휘하다 / 효과가 있었던 3가지 시도 / 공장에서 나타난 변화들

이직률이 11%에서 4%로 감소 _리더십 스타일을 바꾼 영업소장들
그 영업소에 무슨 일이? / 4단계 프로그램 설계와 실천 현장 / 커크패트릭 모델에 따른 효과 측정 결과

우리 사업부가 달라졌어요 _본부장의 비전을 실현하는 부장들
움직이지 않는 부장들 / 무엇이 문제일까? / 그룹 코칭과 1 대 1 코칭의 조합 / 코칭의 3원칙을 적용하다 | 부장들, 비전을 전파하다

참고자료
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저자 소개

어느 기업의 A 부장은 후진 양성이 뜻대로 되지 않는다는 고민을 안고 있었습니다. 그 이유는 분명했습니다. 어쩌면 당연하다고도 할 수 있는데, 직원에게 권한을 위임하지 않았기 때문입니다. 실제로는 이를 잘 알고 있으면서 권한을 위임하지 않는 경우도 많습니다.
이럴 때 코치는 A 부장에게 어떤 지원을 할 수 있을까요?
(/p.27)

성장을 위한 코칭이 주효하면 B는 서서히 자신의 진화를 실감하고 자신감을 되찾게 됩니다. 업무 경험을 계속 쌓아나가면서 차츰 스스로 판단하여 업무를 추진할 수 있는 단계로 올라서게 됩니다. 코치는 그런 모습을 보고 이젠 됐다며 자기도 모르게 안심할 수 있습니다.
하지만 안심은 금물입니다. 왜냐하면 B는 여전히 스스로의 판단에 확신을 갖지 못하고 불안해할 수 있기 때문입니다. 경험상 이 점을 알고 계신 분들도 많으리라 생각합니다. 그래서 코칭을 그만두어서는 안 되는 것입니다.
(/pp.51~52)

코치는 클라이언트의 Possession, Behavior, Presence라는 3가지 관점을 유지하면서 클라이언트와 관계하게 됩니다. 클라이언트가 목표 달성을 위해 관리 요령을 익힐 필요가 있다며 Possession
에 초점을 맞추어 말했다 하더라도 코치는 ‘정말로 그런가, 다른 관점에서 생각하면 어떤 상태에 있는가’ 하는 점을 고려하면서 클라이언트와 대화하는 것입니다.
(/p.75)

요새는 많은 기업들에서 코칭을 도입하고 있지만 배운 스킬만을 적용하는 사례도 적지 않은 것 같습니다. 그러면서 효과가 나타나지 않는다고 ‘코칭을 쓸모없는 것’으로 폄하하는 분들도 있습니다.
왜 그런 일이 일어나는 것일까요? 코칭의 3원칙에 충실하지 않았기 때문입니다. 이 3가지 원칙은 어떤 경우에도 코치가 일관되게 견지해야 할 마인드이자 자세입니다. 테크닉 없이 코칭은 성립될 수 없지만, 3원칙은 테크닉 이상으로 코칭 현장에서 우선시하고 늘 되돌아가야 하는 기본입니다.
(/p.103)

클라이언트가 목표에 매진하고 있으면 자신이 지금까지 무엇을 할 수 있게 되었는지 되돌아볼 시간도 여유도 없기 때문에 변화나 성장을 실감하지 못해 피폐해지기 쉽습니다. 이럴 때 ‘이것을 할 수 있게 되었다’는 자기 효능감을 불러일으키면 이것이 자신감으로 이어져 그다음 단계로 가고자 하는 의욕을 높일 수 있습니다.
(/p.131)

관리자라는 위치는 직원의 지식이나 스킬 같은 능력에 눈이 더 가게 마련이어서 대화도 거기에 집중하는 경향이 있습니다. 그러나 미래를 향해 직원의 에너지를 높이고 능력을 개화시키려고 한다면 지식이나 스킬과 전혀 관계없는 것처럼 보이는 과거 체험에 주목하는 것이 매우 중요합니다. 과거의 연장선상에 현재가 있다는 것을 인식하고 그 가운데서 이루지 못한 미래를 보려고 노력할 때, 정말로 달성하고자 하는 Want to 목표를 찾을 수 있습니다.
(/p.176)

코치가 자책과 타책 상태를 다룰 때 유념해야 할 것은 클라이언트가 안고 있는 문제의 책임 소재가 실제로 누구에게 있는지는 중요한 것이 아니라는 점입니다. 가령 다른 사람의 책임이 99%라고 해도 해결을 위해서는 100% 자신의 책임이라고 생각하고 무엇이 원인인지를 파악하는 자책 상태로 만드는 편이 훨씬 나은 것입니다.
(/pp.193~194)

클라이언트와의 신뢰 구축에 빠져서는 안 되는 기본 요소가 바로 ‘페이싱(pacing)’입니다. 영어의 ‘pacing(보조 맞추기)’에서 이름을 따온 이 스킬은 신뢰감이나 안정감을 높이기 위해 상대에게 리듬을 맞추고 동조하는 행위를 의미합니다. 여기에는 ‘클라이언트의 이야기를 부정하지 않고 끝까지 듣고 받아들이는’ 자세도 포함됩니다.
(/pp.201~202)

코치 : 괜찮군요. 행동이 명확해졌군요. 그렇다면 행동을 더욱 착실하게 실천하기 위한 제안이 한 가지 있습니다만.
A : 무엇입니까?
코치 : 일종의 의식(儀式)입니다. 세계 톱클래스의 프로 야구선수도 타석에 서면 정신을 집중시키기 위해 정해진 동작을 하거나 결정적인 대사를 읊거나 한다고 합니다. 매일 바쁜 직장에서 꾸준히 자기주장과 의논을 벌이기 위해서는 동작이든 대사든 의식을 정해보지 않겠습니까?
A : 재미있군요. 어떤 의식을 하면 좋을까요?
(/p.241)

비전이나 전체의 최적에 대해 어느 부장은 그 중요성을 인식하지 못했습니다. 그전에도 연초 부서 회의 같은 자리에서만 자신의 의견을 비칠 뿐 비전에 관한 발언을 거의 하지 않았습니다. 그러나 그룹 코칭에서 자신의 생각이나 부서 내에서 실시하고 있는 것을 차례차례 발언하는 다른 부장들의 모습을 보고 ‘자신은 눈앞의 것밖에 보지 못한다’는 점을 자각하게 되었습니다. 그리고 이후 월차 부서 회의부터는 ‘비전이란 무언가?’, ‘비전이 있으면(없으면) 어떻게 되는가?’, ‘자신들은 무엇을 지향해야 하는가?’ 등의 이슈를 제기하면서 직원들 개개인의 인식을 깊게 할 수 있는 계기를 만들기 시작했습니다.
(/p.348)

어느 기업의 A 부장은 후진 양성이 뜻대로 되지 않는다는 고민을 안고 있었습니다. 그 이유는 분명했습니다. 어쩌면 당연하다고도 할 수 있는데, 직원에게 권한을 위임하지 않았기 때문입니다. 실제로는 이를 잘 알고 있으면서 권한을 위임하지 않는 경우도 많습니다.
이럴 때 코치는 A 부장에게 어떤 지원을 할 수 있을까요? p.27

성장을 위한 코칭이 주효하면 B는 서서히 자신의 진화를 실감하고 자신감을 되찾게 됩니다. 업무 경험을 계속 쌓아나가면서 차츰 스스로 판단하여 업무를 추진할 수 있는 단계로 올라서게 됩니다. 코치는 그런 모습을 보고 이젠 됐다며 자기도 모르게 안심할 수 있습니다.
하지만 안심은 금물입니다. 왜냐하면 B는 여전히 스스로의 판단에 확신을 갖지 못하고 불안해할 수 있기 때문입니다. 경험상 이 점을 알고 계신 분들도 많으리라 생각합니다. 그래서 코칭을 그만두어서는 안 되는 것입니다. p.51~52

코치는 클라이언트의 Possession, Behavior, Presence라는 3가지 관점을 유지하면서 클라이언트와 관계하게 됩니다. 클라이언트가 목표 달성을 위해 관리 요령을 익힐 필요가 있다며 Possession
에 초점을 맞추어 말했다 하더라도 코치는 ‘정말로 그런가, 다른 관점에서 생각하면 어떤 상태에 있는가’ 하는 점을 고려하면서 클라이언트와 대화하는 것입니다. p.75

요새는 많은 기업들에서 코칭을 도입하고 있지만 배운 스킬만을 적용하는 사례도 적지 않은 것 같습니다. 그러면서 효과가 나타나지 않는다고 ‘코칭을 쓸모없는 것’으로 폄하하는 분들도 있습니다.
왜 그런 일이 일어나는 것일까요? 코칭의 3원칙에 충실하지 않았기 때문입니다. 이 3가지 원칙은 어떤 경우에도 코치가 일관되게 견지해야 할 마인드이자 자세입니다. 테크닉 없이 코칭은 성립될 수 없지만, 3원칙은 테크닉 이상으로 코칭 현장에서 우선시하고 늘 되돌아가야 하는 기본입니다. p.103

클라이언트가 목표에 매진하고 있으면 자신이 지금까지 무엇을 할 수 있게 되었는지 되돌아볼 시간도 여유도 없기 때문에 변화나 성장을 실감하지 못해 피폐해지기 쉽습니다. 이럴 때 ‘이것을 할 수 있게 되었다’는 자기 효능감을 불러일으키면 이것이 자신감으로 이어져 그다음 단계로 가고자 하는 의욕을 높일 수 있습니다. p.131

관리자라는 위치는 직원의 지식이나 스킬 같은 능력에 눈이 더 가게 마련이어서 대화도 거기에 집중하는 경향이 있습니다. 그러나 미래를 향해 직원의 에너지를 높이고 능력을 개화시키려고 한다면 지식이나 스킬과 전혀 관계없는 것처럼 보이는 과거 체험에 주목하는 것이 매우 중요합니다. 과거의 연장선상에 현재가 있다는 것을 인식하고 그 가운데서 이루지 못한 미래를 보려고 노력할 때, 정말로 달성하고자 하는 Want to 목표를 찾을 수 있습니다. p.176

코치가 자책과 타책 상태를 다룰 때 유념해야 할 것은 클라이언트가 안고 있는 문제의 책임 소재가 실제로 누구에게 있는지는 중요한 것이 아니라는 점입니다. 가령 다른 사람의 책임이 99%라고 해도 해결을 위해서는 100% 자신의 책임이라고 생각하고 무엇이 원인인지를 파악하는 자책 상태로 만드는 편이 훨씬 나은 것입니다. p.193~194

클라이언트와의 신뢰 구축에 빠져서는 안 되는 기본 요소가 바로 ‘페이싱(pacing)’입니다. 영어의 ‘pacing(보조 맞추기)’에서 이름을 따온 이 스킬은 신뢰감이나 안정감을 높이기 위해 상대에게 리듬을 맞추고 동조하는 행위를 의미합니다. 여기에는 ‘클라이언트의 이야기를 부정하지 않고 끝까지 듣고 받아들이는’ 자세도 포함됩니다. p.201~202

코치 : 괜찮군요. 행동이 명확해졌군요. 그렇다면 행동을 더욱 착실하게 실천하기 위한 제안이 한 가지 있습니다만.
A : 무엇입니까?
코치 : 일종의 의식(儀式)입니다. 세계 톱클래스의 프로 야구선수도 타석에 서면 정신을 집중시키기 위해 정해진 동작을 하거나 결정적인 대사를 읊거나
한다고 합니다. 매일 바쁜 직장에서 꾸준히 자기주장과 의논을 벌이기 위해서는 동작이든 대사든 의식을 정해보지 않겠습니까?
A : 재미있군요. 어떤 의식을 하면 좋을까요? p.241

비전이나 전체의 최적에 대해 어느 부장은 그 중요성을 인식하지 못했습니다. 그전에도 연초 부서 회의 같은 자리에서만 자신의 의견을 비칠 뿐 비전에 관한 발언을 거의 하지 않았습니다. 그러나 그룹 코칭에서 자신의 생각이나 부서 내에서 실시하고 있는 것을 차례차례 발언하는 다른 부장들의 모습을 보고 ‘자신은 눈앞의 것밖에 보지 못한다’는 점을 자각하게 되었습니다. 그리고 이후 월차 부서 회의부터는 ‘비전이란 무언가?’, ‘비전이 있으면(없으면) 어떻게 되는가?’, ‘자신들은 무엇을 지향해야 하는가?’ 등의 이슈를 제기하면서 직원들 개개인의 인식을 깊게 할 수 있는 계기를 만들기 시？