이 책은 저자가 타인의 기분이나 생각에 대한 호기심에서 시작되었다. 책에는 다양한 주제의 글이 수록되어 있는데 저자는 '아이디어를 찾는 비결이 모든 사람과 사물에는 그들만이 들려줄 수 있는 이야기가 있다고 믿는 것'이라고 밝힌다. 또 다른 비결은 사회적 권력과 흥미로운 지식의 양이 비례할 것이라는 편견을 버리는 것이라고 덧붙인다.

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동물조련사이자 전문 치료사인 개통령 강형욱씨가 <세상에 나쁜 개는 없다>에서 반려견을 다루는 것을 보면 감탄이 절로 나온다. 반려견들은 왜 강형욱씨만 만나면 꼼짝 못하고 온순한 개가 되는가? 이 책의 저자인 말콤 글래드웰도 동일한 질문을 하며 답을 찾아간다. 과연 개들은 무엇을 보았기에 다르게 행동하는가? 이것이 바로 이 책의 제목이다.

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미국의 개통령이 바로 시저 밀란이다. 여기저기 소변을 보는 것은 기본이고 주인을 무는 것도 서슴지 않는 개들을 왜 기르는지 의문이 들 수 있지만 반려견을 기르는 사람들은 반려견을 가족이라 여긴다. 그러니 가족이라면 끝까지 가야 하는 것이다.

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먼저 반려견에게 사랑과 애정을 베풀되 규칙이나 경계, 버릇을 가르쳐야 한다. 무엇보다 반려견의 습성과 행동에 대하여 제대로 알아야 한다. 개는 인간의 행동에 집착할 정도로 주목한다고 이야기한다. 개는 인간의 몸짓뿐만 아니라 눈을 들여다보고 어떤 상태인지 파악한다.

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이렇게 인간을 유심히 관찰하는 반려견에게 시저 밀란을 어떻게 보이는 것일까? 먼저 그의 동작에서 존중과 확신을 읽을 수 있다. 또한, '난 혼자 왔어. 너에게 달려들지 않을 거야.'라고 말하는 것을 느낀다. 줄을 당길 때도 강약 조절을 하며 리듬을 느끼게 만든다. 계속 몰아붙이지도 않고 개에게 여유를 주는 것이다. 더불어 동작도 빠르고 절도가 있다. 반려견에게 그냥 다가가고 줄을 막 당기는 것처럼 보이지만 실제로는 그렇지 않은 것이다. 시저 밀란은 사람을 공격하는 개를 막지 않으면 갈수록 이기적으로 변한다고 충고한다.

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저자는 머스터드와 케첩의 역사도 다룬다. 모스코위츠는 딱 하나의 완벽한 상품은 없다는 것을 깨닫는다. 소비자의 다양한 향을 모두 충족시키는 하나의 상품은 없다는 것이다. 결국, 사람들이 선호하는 여러 상품을 발굴하고 판매하는 것이 필요했다. 그는 스파게티 소스의 경우 사람들이 3가지 패턴을 선호한다는 발견하는데 바로 일반 맛, 매운 맛, 건더기가 많은 소스였다. 그와 캠벨은 이를 바탕으로 새로 소스를 개발하고 수억 달러의 매출을 창출한다.

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나심 탈레브의 이야기도 매우 흥미롭다. 탈레브는 돈을 번 사람들의 성공 비결에 관심을 가졌다. 그들이 단순히 운이 좋았는지 아니면 정말 그들만의 비법이 있는지 파고들었다. 그는 양방향 매수로 시장이 오르고 내릴 가능성에 모두 돈을 걸고 시장의 작은 변동에는 돈을 걸지 않는다. 현물을 거래하지 않고 거의 일어나지 않을 것 같은 옵션에 투자한다. 거의 일어나지 않을 것 같은 일이 의외로 자주 일어난다는 것이 그의 투자 철학이다. 꾸준히 조금씩 돈을 잃다가 한 번에 엄청난 돈을 버는 방식이다. 365일 중 364일 조금씩 벌고 하루 만에 엄청난 돈을 잃는 방식보다 365일 중 364일은 조금씩 잃고 하루 만에 엄청난 돈을 버는 방식을 택한 것이다. 즉, 잃을 수 있는 돈은 제한되고 벌 수 있는 돈은 무한히 열려 있는 포지션을 찾아내야 한다.

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피임에 대한 글도 흥미롭다. 피임약이 나오고 1958년 교황 비오 12세는 생리통이나 자궁질환의 치료 목적으로만 피임약 사용을 승인했다고 한다. 스트라스만은 전근대사회 여성의 생리를 파악하기 위해 도곤족 여성을 연구한다. 연구 결과 도곤족은 평균 열여섯 살에 초경을 하고 8~9번 출산하며 초경부터 스무 살까지 1년에 7번 생리를 하고 스무 살부터 서른네 살까지 15년 동안 임신과 모유 수유가 반복되며 생리를 1년에 한 번 정도밖에 하지 않았다. 서른다섯 살에서 쉰 살까지는 1년에 4번이었다. 즉, 평생 100번 정도 생리를 한 것인데 이는 현대 서구 여성이 평생 350번에서 400번 생리를 하는 것과 대조적이다.

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"쿠티노와 시걸은 지속적인 배란이 대부분의 여성에게 복통, 우울증, 두통, 자궁내막증, 자궁근종, 빈혈의 위험을 증가시킨다고 말한다. 특히 빈혈은 전 세계 여성들에게 만연해 있다. 가장 심각한 문제는 암 발병 위험이 크게 증가한다는 것이다... 생리를 할 때 자궁에 있는 에스트로겐이 자궁내막을 자극해 세포분열을 촉진한다. 생리를 자주 하지 않는 여성은 그에 따른 위험으로부터 상대적으로 자유롭다. 난소암과 자궁내막암은 특히 현대에 들어서서 많이 발병하고 있다. 그 이유 중 하나는 여성들이 평생 400번의 생리를 하게 되었기 때문이다."

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저자가 연루된 저작권 논쟁에 대한 글도 나온다. 소설의 소재를 다른 사람의 책에서 가지고 온 경우이다. 저자는 처음에는 자신의 글을 인용한 것에 대해서 사전에 물어봤으면 기꺼이 허락했을 것인데 허락 없이 가져다 쓰는 것은 도둑질이라는 팩스를 보낸다. 그런데 그 이후 생각이 바뀌었다. 오히려 표절을 자신의 글에 대한 칭찬으로 인식한다. 표절 당한 다른 이는 소송을 준비했지만 저자는 소송에 참가하지 않았다.

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"나는 <프로즌>의 대본을 구해서 읽었다. 표절과 별개로 정말 놀라운 대본이었다. 표절 문제를 잊게 할 만큼 훌륭했던 것이다. 내 글을 도둑맞았다는 생각보다 더욱 장대한 이야기의 일부로 쓰였다는 생각이 들 정도였다."

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저작권 논쟁은 끊이지 않는다. 기사나 책뿐만 아니라 음악계에서도 저작권은 매우 민감한 부분이고 특히 어떤 노래가 인기를 얻으면 관련하여 저작권 시비가 발생하기도 한다. 그렇지만 글과 관련해서는 하늘 아래 과연 새것이 있을까라는 관점에서 보면 저작권이 어떤 의미가 있는지 다시 생각하게 된다. 물론, 단순한 모방이 아니라 인용부호 없이 그래도 가져다 쓴 것은 분명한 잘못이다.

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천재는 타고나는 것일까? 노력에 의해 만들어지는 것일까? 우리는 흔히 예술가는 천재적인 재능을 신으로부터 부여받는다고 생각한다. 더불어 갑자기 아이디어가 튀어나와 휘몰아치듯이 작품을 완성시키는 것이 천재라는 이미지가 무의식적으로 들어와 있다. 그러나, 세잔과 같은 화가를 통해 저자는 꼭 그렇지는 않다고 말한다. 같은 주제를 반복적으로 그리며 시행착오를 통해 조금씩 배우며 조사하는 과정을 통하여 걸작이 완성되기도 한다.

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"피카소는 조사하지 않고 깨닫기를 원했지만 세잔은 그림 속에서 답을 찾아 헤맸다. 실험에 의지하는 작가는 파운튼처럼 아이티를 30번 방문한다. 그런 방식으로 마음이 원하는 답을 탐색하는 것이다. 세잔은 비평가 귀스타브 제프루아의 초상을 그릴 때 3개월간 80번 넘게 작업한 후 결국 실패했다고 말했다. 그러나 그 초상화는 오늘날 걸작으로 이름을 날리며 오르세미술관에 걸려 있다."

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세잔은 어릴 때부터 그림을 그렸지만 대기만성형 예술가였다. 어릴 때부터 천재적인 재능이 있었는데 사람들이 그 진가를 발견하지 못한 것이 아니라 수십 년간 갈고닦은 결과 대가의 반열에 오른 것이다.

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"대기만성형 예술가의 성공 여부는 주위 사람들의 노력에 크게 좌우된다. 세잔의 전기에서 루이 오귀스트는 아들의 천재성을 몰라보는 속물로 등장하지만 사실 그는 아들을 끝까지 후원했다. 루이 오귀스트는 아버지로서 아들에게 제대로 된 직업을 찾으라고 강요할 수도 있었다. 우리는 남편과 자식 혹은 친구를 위해 돈을 대주는 세속적인 일은 천재의 예술과 아무런 관계가 없다고 믿고 싶어 한다. 그러나 때로 천재는 태어나는 것이 아니라 20년간 머리를 싸맨 끝에 만들어지기도 한다."

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교육 개선과 관련된 글도 놀랍다. 교육 개혁가들은 교육 수준을 높이기 위하여 교육 예산, 학급 규모, 교과목 개선 같은 사안이 아니라 좋은 교사가 될 인력을 찾는 것이 최선이라는 결론을 내린다. 그런데 문제는 좋은 교사가 될 잠재력이 있는 사람을 어떻게 가려내는가이다. 단순히 예비 교사의 시험 성적으로 좋은 교사인지 아닌지 판단할 수 없다. 교사에게 중요한 자질은 아이들의 일탈을 제지하는 방식이 아니라 아예 처음부터 일탈이 발생하지 않도록 만드는 장악력이다. 그러나 장악력은 직접 학생을 대할 때 드러난다. 결국, 교사가 될 수 있는 자격 요건을 높이지 않아 교사가 되고 싶어하는 최대한 많은 졸업생들에게 기회를 제공하고 현장에서의 활동에 따라 평가하는 것이 좋은 교사를 선발하는 방법이라고 저자는 이야기한다.

데스바이아마존이란 아마존 공포지수를 의미하는데 아마존의 성장으로 위기에 처한 상장 기업 종목들 54개사의 주가를 지수화한 것이다. 이처럼 아마존의 존재는 여려 영역에 위협적이다. 아마존 공포지수에 속한 기업들의 업종만 보더라도 대형 판매점, 백화점, 슈퍼마켓, 드럭스토어, 신발, 의류, 신발용품, 스포츠도어, 생필품, 가구, 서점, 게임, 사무용품 등 매우 다양하다.

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아마존의 횡보에 따라 존폐의 위기에 처하는 기업들이 속출한다. 대형 기업들도 예외는 아니다. 아마존이 홀푸드를 인수한다고 했을 때 코스트코의 주가는 10%나 떨어졌다. 아마존은 심지어 헬스케어 사업 진출도 고려하고 있다. 다행히 일부 기업은 아마존에 큰 영향을 받지 않고 실적을 늘려가고 있기는 하다.

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"이들은 탁월한 브랜드 파워, 타깃 소비자에 대한 정확한 공략, 첨단 기술 등으로 무장해 소비자의 관심을 잠깐이라도 놓치지 않는다."

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온라인을 점령한 아마존은 오프라인 지점을 내고 있다. 기존 기업들이 비용을 줄이기 위하여 오프라인 지점을 줄이는 것과는 반대로 왜 아마존은 오프라인 지점을 늘리는 것일까? 저자는 그 목적이 소비자와의 관계를 깊게 맺으며 회원제 서비스인 아마존 프라임의 회원을 늘리는 데 있다고 이야기한다. 현재 프라임 회원은 1억에 달한다고 하니 그 수가 엄청나다고 할 수 있다.

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무엇보다 오프라인 매장에 대한 개념이 바뀌고 있다. 애플도 애플 스토어 간판에서 '스토어'라는 단어를 지우고 있다. 오프라인 매장은 이제 사용자가 물건을 만지고 경험하는 접촉점으로서의 역할을 수행하고 있다. 오프라인 매장에 들어가서 물건을 사야 된다는 압박을 받을 필요도 전혀 없고 그저 물건을 만지고 사용해본 다음 온라인으로 주문하는 것이다. 심지어 나이키는 뉴욕 매장에 러닝머신, 농구장 등을 설치하여 직접 고객들이 신발을 신고 경험할 수 있도록 돕는다.

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아마존의 홀푸드 인수도 생뚱맞아 보였지만 전략적 선택이었다. 아마존 프라임 회원과 홀푸드의 소비자층이 겹친다는 것이었다. 홀푸드 소비자 중 60% 정도가 아마존 프라임 회원으로 추측된다고 저자는 덧붙인다. 홀푸드 매장을 인터넷 쇼핑의 배송 및 반품 거점으로 활용할 뿐만 아니라 구매 행동 데이터 분석을 통한 다양한 시너지를 기대한 것이다.

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아마존은 패션에도 진출했다. '아마존 프라임 옷장' 서비스는 100만 점 넘는 상품 중에 3~8점을 선택해서 입어보고 7일 이내에 무료 반품이 가능하다. 옷이나 신발은 입어보고 사야 돼서 오프라인 매장에서 사는 경우가 많은데 이제는 그럴 필요가 없는 것이다. 무료 반품이 가능하고 한 번에 여러 상품을 받아볼 수 있다. 무엇보다 집에서 편안하게 갈아입고 마음껏 거울을 보며 상품을 확인할 수 있다. 심지어 아마존은 자체 브랜드를 만들어 티셔츠와 속옷 등을 판매하기 시작했다,

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이런 아마존에 대항하여 조조타운을 운영하는 스타트 투데이는 조조슈트로 차별화를 꾀한다. 조조슈트를 입으면 신체 곳곳의 치수를 잴 수 있는 것이다. 그리고 조조타운에서 쇼핑할 때 내 치수에 맞는 상품이 소개된다. 나중에는 조조슈트와 3D 프린트로 개인 맞춤 옷을 집에서 만들 수 있지 않을까라는 생각이 든다.

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아마존 에코는 음성으로 주문이 가능하게 만들었다. 설거지를 하다 갑자기 사야 하는 물품이 생겼을 때 고무장갑을 벗고 스마트폰을 들여다볼 필요가 없다. 그저, 아마존 에코를 부르고 설거지를 하며 주문하면 된다. 한국에서 택시를 타면 음성 인식을 통하여 내비게이션에 목적지를 간단히 설정하시는 분들을 만날 때가 있다. 이처럼 음성 인식 기술은 날로 발전하고 있고 생활 전반에 활용될 수 있는 것이다. 월마트와 구글은 아마존에 대항하기 위하여 제휴를 통한 보이스 커머스 실현을 꾀했으나 2년 뒤에 월마트가 자사 플랫폼 강화를 위해 제휴를 파기했다.

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택배 배송도 다양한 방식으로 진화하고 있다. 부재 시 재배달 건을 방지하는 것이 중요한데 이를 위하여 아마존을 비롯한 여러 회사는 무인 택배함을 설치했다. 아마존은 무인 택배함에 이어 2017년 부재 중일 때 집 안까지 배달하는 '아마존 키' 서비스를 선보였다. 2018년에는 상품을 자동차 트렁크나 뒷좌석에 배달하는 '아마존 키 인카' 서비스를 시작한다. 택배와 관련해서 드론도 급부상하고 있지만 법 규제를 비롯하여 해결해야 할 과제가 남아 있다.

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마지막으로 이제는 구매의 시대가 아니라 구독의 시대가 되고 있다. 의류, 가방, 액세서리, 시계, 와이셔츠 등 점점 대여 가능한 품목이 많아지고 있다. 심지어 자동차까지도. 구독과 대여는 앞으로 새로운 비즈니스 모델로 자리 잡을 것이다.

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아마존에 대항하여 살아남은 기업으로 카맥스, 더칠드런즈 플레이스, 엣시, 홈디포, 리티아 모터스, 럼버 리퀴데이터스, 펫메드 익스프레스, RH, 티파니, 웨이페어를 소개한다. 특히, 홈디포의 전략을 다음 세 가지로 이야기한다.

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첫째, 홈디포는 타깃 소비자층을 집 건축이나 수리, 배관 등을 하는 전문 업자로 삼았다.

둘째, 홈디포는 소비자가 고민하는 부분의 과제 해결을 중시했다.

셋째, 홈디포는 온라인 사업에 철저하게 대비해왔다.

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엣시는 소품이나 빈티지 공예를 다루는 세계 최대의 핸드메이드 상품 온라인 판매 사이트이다. 엣시는 제품 자체가 하나하나 수작업이 필요해 대량 공급이 불가능하다는 특성과 아마존과 비교해 훨씬 다양한 상품을 보유하는 강점으로 살아남았다고 저자는 이야기한다.

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"아마존과 다른 경기장에서 싸웠다는 것. 이 점이 바로 엣시가 아마존과 당당하게 정면으로 승부를 겨루고 살아남은 비결이다."

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"홈디포는 소비자층을 특정해 그들이 안고 있는 문제 해결에 뛰어듦으로써 아마존과 차별화를 했다. 엣시는 취급하는 대상을 핸드메이드 작품으로 한정함으로써 저렴한 가격에 판매하는 아마존의 강점을 없애는 데 성공했다. 또 티파니는 강력한 브랜드 파워로 아마존과 차별화했다."

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이들 외에도 아마존과 차별화에 성공한 기업들은 두 가지 공통된 전략이 있었는데 바로 압도적인 상품력과 커스터마이즈였다.

저자인 패티 맥코드는 넷플릭스 최고인재책임자(CTO)로 14년간 일하며 넷플릭스의 기업문화를 설계하고 창조했다. 책 제목 파워풀은 인재들이 가진 힘을 실제로 발휘할 수 있는 조건을 만들어 주는 것을 의미한다. 목차는 다음과 같다

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1장 어른으로 대접하라

2장 도전에 대해 끊임없이 소통하라

3장 극도로 솔직해져라

4장 격렬하게 토론하라

5장 원하는 미래를 '지금' 만들어라

6장 모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라

7장 직원의 가치만큼 보상하라

8장 멋지게 헤어져라

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민첩하고 높은 성과를 내는 조직문화를 만들고 싶은 것은 모든 회사의 희망사항이다. 저자는 책에서 이에 대한 이야기를 하려고 한다. 넷플릭스라고 해서 언제나 잘하기만 한 것은 아니라고 먼저 밝힌다. 새로운 것을 시도하고 실수하고 처음부터 다시 하고 좋은 결과 내는 과정이 반복되며 누적되며 최고의 성과를 도출하는 문화를 창조했다고 이야기한다.

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넷플릭스는 직원 모두가 질문하고 비판하고 자유롭게 아이디어를 제안할 수 있기를 원했다. 이에 대한 모델화를 통하여 질문을 독려하며 격렬한 토론을 강조했다. 솔직하면서도 끊임없이 회사가 당면한 문제와 해결책을 소통했다.

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"탁월한 팀워크와 혁신적인 문제 해결력을 가진 문화를 만드는 데 열중했다. 직원들이 도전을 짐으로 여기지 않고, 오히려 도전이 있어서 출근길이 즐겁기를 기대했다."

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놀랍게도 넷플릭스는 인재관리를 하기 위하여 정교하고도 새로운 시스템을 개발하며 만든 것이 아니라 계속해서 정책을 줄이고 절차를 제거해나갔다고 이야기한다. 즉, 직원을 규제로 통제하지 않고 직원 참여를 높이고 자율권을 준 것이다. 대부분의 회사는 문제를 줄이기 위해서 점점 직원을 옥죄는 경우가 많은데 이와 반대 방향으로 직원을 독려한 것이다.

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직원 참여 강화와 권한 부여를 통한 활기찬 문화를 만들기 위해 기존에 행해지던 보너스와 연봉을 연말 고과에 연동한다든지 평생 교육 같은 학습 프로그램을 마련하는 것 등은 잘못된 방법이라고 지적한다. 인사고과와 보상체계는 분리해야 한다.

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"회사의 일은 직원들에게 권한을 부여하는 것이 아니다. 직원들 자신이 힘을 가지고 출근한다는 사실을 상기시키고, 그들이 실제 힘을 행사할 수 있는 상황 조건을 만들어주는 것이다. 한번 그렇게 해보라. 직원들이 얼마나 엄청난 일들을 해내는지를 보고 깜짝 놀라게 될 것이다."

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물론, 정책과 절차를 폐지하고 직원들에게 권한을 주는 것이 말처럼 간단한 것은 아니다. 넷플릭스도 몇 년에 걸쳐 단계적으로 없앴다고 저자는 이야기한다. 동시에 자유와 책임의 훈련을 시행해야 한다. 동시에 직원 한 명 한 명이 경영진의 철학과 경영진이 바라는 행동을 정확히 이해해야 한다. 이를 위하여 회사의 전략, 운영, 경영 결과에 대한 정보를 직원들과 공유해야 한다. 또한, 전 직원이 새로운 비즈니스 모델과 현안이 무엇인지 깊이 이해하도록 도와야 한다.

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넷플릭스는 대표적으로 휴가 정책이 없다. 직원이 적절하다고 생각하는 만큼 휴가를 보내면 된다. 경비 정책도 없애고 출장 정책도 없앴다. 저자는 이 결정을 통해 직원들이 자유를 남용하지 않는다는 사실을 다시 한 번 알게 된다. 회사가 지원을 어른으로 대할 때 직원들도 어른답게 행동하는 것이다. 회사 안에 헤드헌팅 회사도 만든다. 연간 계획을 세우지 않고 분기별 계획을 세우는데 더 많은 시간을 보낸다.

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넷플릭스는 다음과 같은 행동을 모델화했다.

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- 해야 할 일과 직면한 도전에 대해 개방적이고 명확하고 지속적으로 소통해야 한다. 어느 팀의 관리자를 위한 일일뿐만 아니라 회사 전체를 위한 것이기도 하다.

- 모든 직원은 극도의 솔직함을 실천해야 한다. 서로 간에는 물론 경영진에게도, 시의적절하게 만나서 진실을 말해야 한다.

- 모든 직원은 사실에 근거한 의견을 바탕으로 대담하게 토론하고, 그 결과를 엄격하게 시험해야 한다.

- 자신이 옳다는 것을 증명하기 위한 시도가 아니라 고객과 회사를 위한 최선이 무엇일까를 기준으로 행동해야 한다.

- 모든 관리자는 모든 지위에 적합한 기술을 가진 고성과자를 채용함으로써 팀의 미래를 준비해야 한다.

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회사는 무엇보다 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 해야 한다. 능력이 탁월한 동료, 명확한 목표, 제품에 대한 충분한 이해 이 세 가지가 무엇보다 강력한 조합이라고 저자는 이야기한다. 일을 하는 가장 큰 동기부여는 연봉, 성과급, 승진이 아니라 훌륭한 동료와 어려운 도전 과제이다.

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넷플릭스의 중요한 지침 중 하나는 모두가 문제에 대해 공개적으로 얘기해야 한다는 것이다. 물론 공개적 비판을 공유하는 것이 쉬운 것은 아니다. 그러나 적응하여 실수를 빨리 인정하고 부족한 부분을 개선하는 것을 배워야 한다. 터 넣고 공유하면 함께 책임을 지는 데 도움이 된다. 좋은 말만 하는 친절한 관리자는 나쁜 관리자가 될 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 넷플릭스 경영진은 '솔직함'을 모델화하기 위하여 팀 회의에 '시작해라, 그만해라, 계속해라' 운동을 시행하나. 각 팀원은 동료에게 시작해야 할 것, 그만해야 할 것, 매우 잘하고 있고 계속해야 할 것 한 가지씩을 이야기해야 한다.

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격렬한 토론에 있어서 반드시 자신만의 의견과 입장을 가져야 하는데 무엇보다 의견은 사실에 근거해야 한다고 저자는 이야기한다. 동시에 사실에 근거한 다른 사람의 주장을 열린 마음으로 들어야 한다. '사실 중심'이지 '데이터 중심'이 아니라고 덧붙인다. 데이터에 편견이 들어갈 위험을 조심해야 한다. 저자는 다른 사람 데이터보다 자신의 데이터가 특별하다고 여기는 경향이 있다고 지적한다.

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저자는 심지어 보수도 투명하게 공개해야 한다고 말한다. 왜 그만큼의 보상을 받는지에 대해 직원들과 소통하는 자료로 사용해야 한다. 즉, 공개하고 설명할 수 있다는 것은 보상에 대한 명확한 기준과 근거가 있다는 점이다. 모두가 납득할만한 근거가 없어 성과급과 연봉을 투명하게 공개하지 못한다면 그것이야말로 문제이다. ​