회사를 이끌어가는 중추, 주력이 되는 세대는 단연 MZ입니다. 좋건 싫건 간에 이들이 현재이고 미래입니다. 이들을 거북해하고 자기 기준에 억지로 맞추려하는 편협하고 소견 좁은 관리자는, MZ 아니라 자신이 먼저 도태될 수밖에 없음을 깨달아야 합니다. 실제로 같이 일을 해 봐도, 비록 경험이 적을망정 그들은 덜 감정적이고 더 냉철하며 특정 선입견이나 프레임에 덜 좌우됩니다. 심지어 더 어른스럽기까지 합니다. 기성세대는 먼저 나도 과연 젊었을 때 저 정도가 되었는지 자신을 반성해 봐야 합니다. 아무튼 애써도 쉽게 잘 되지만은 않는 MZ와의 협업, 융화, 공감을 위해 이 책은 쓰였다고 저는 읽었습니다.
저자는 말합니다. 과연 MZ는 하늘에서 떨어졌는가? 4차 산업혁명이라고 해도 먼저 3차가 있고 가능했듯이, MZ도 지금 기성세대가 있고 나서 있을 수 있었던 게 아닌가? 리더는 먼저 이 점을 분명히해야 한다고 주장합니다(p72). 니가 밑이고 내가 위라는 걸 따지려는 게 아니라, 우선 세대간의 기여 포션을 정한 후에야 책임도 그에 합당하게 배분할 수 있어서입니다. 이 점은 개별 조직의 상황에 따라 다 다르겠으며, MZ가 현재에도 중요한 비중인 그런 조직이라면 과감하게 그에 걸맞은 대우를 해 주고 대신 책임도 물으라고 합니다. 무조건 MZ에 영합하는 건 리더십도 뭣도 아니니 말입니다. 
"오히려좋아"라는 밈이 유행하게 된 건 그만큼 상황이 자기 뜻대로 되지 않는 걸 일단 전제로 하고, 그렇지만 좌절하지는 않는다는 "중꺾마" 밈하고 연결시켜 해석하는 게 저자의 입장(p106)입니다. 독자인 저는 개인적으로는 저 오히려좋아 밈이, 세대 간 가치관 차이가 엄청나다 보니 위에서는 나를 불이익주려는 의도였는데, 돌고돌아 나한테는 오히려 예상외의 이익을 준다는 뜻으로 해석했습니다만 상황이 그리 나에게 호의적이지만은 않다는 점은 같습니다. 그만큼 MZ는 기본적으로 상황을 긍정적으로 보는 성향이 있다는 건데, 관리자는 이런 MZ를 잘 다독일 필요가 있습니다. 아무리 내면이 외부로부터의 충격에 잘 버틴다 해도 젊은이는 젊은이일 뿐이기 때문입니다. 이런 젊은 인력에게 부족한 부분은 그것대로 잘 채워주면서 나의 조직에 도움되는 자원으로 성장시키는 게 관리자의 몫이 또한 맞지 않겠습니까.    

영화 <타이타닉>에서 많은 이들이 인상깊게 본 건 배가 침몰하는 와중에도 끝까지 자신들의 본분을 다한다며 음악을 연주하는 악단의 모습이었습니다. MZ는 보통 자신의 이익만을 관철하려 드니 조직을 위해 자신을 희생하려는 시도는 안 하지 않냐는 게 일반의 선입견입니다. 그러나 젊은이들은 의외로 순수한 면이 있어서, 대(大)를 위해 자신의 창창한 인생을 순간의 결단으로 던지기도 하는 게 또한 사실입니다. 오히려 볼썽사나운 건 능력도 없고 비굴한 처신 하나로 조직에서 운 좋게 관리직까지 올라간 주제에 그저 파워라인 동향에만 눈치를 굴리고 비루한 몇 푼 이익에 목숨을 거는 구질구질한 중년들입니다. 능력에 부치는 일을 하며 윗선 비위만 맞추다 생을 다 보냈으니 남은 건 당뇨밖에 없습니다. 리더는 자기가 솔선하여 배와 함께 죽으려는 모습을 보여야 이에 감화된 MZ가 그를 따른다(p125)는 게 저자의 말입니다.
MZ의 등장이 사회에 끼친 가장 큰 충격은 회식 문화의 퇴장 추세(p160)입니다. 이러다 보니 가장 큰 타격을 받는 건 회사의 과장 부장 들이 아니라 자영업자들입니다. 불경기가 아니라 해도 장사가 안 되는 것입니다. 그런데 저자는 회식만 없앤다고 MZ가 좋아하고 회사가 척척 잘 돌아가는 게 아니라 그 회사의 팀웍이 잘 맞춰지기 위해 가장 필요한 게 무엇인지를 먼저 생각하라고 합니다. 만약 기어이 회식이 필요하다면 MZ가 싫어해도 밀어붙이라고 합니다. 본질은 우리 회사가 하나로 잘 뭉쳐 돌아가는지의 여부이며, 회식을 하고 안 하고가 아니지 않냐는 것입니다. 같은 맥락에서 볼 게 자율근무 유연근무(p176)입니다. 뭔가 직원 재량이 많고 느슨한 것 같아도 일단 일이 터지면 칼 기강으로 시스템이 돌아가는 회사가 따로 있다는 것입니다.
세상에는 충신이 있고 양신(良臣)이 있다는 게 저자의 말입니다. 이 말은 <정관정요>가 그 출전인데, 충신은 자신만큼은 천고의 유방백세로 남아도 군주는 끝내 폭군으로 만드는 사람이며, 양신은 적절히 처신하여 군주에게도 좋은 평판이 퍼지게 돕는 사람이라는 겁니다. 저는 개인적으로 위징이 일단 한 번은 훼절을 한 사람이고 그를 품었던 당태종이 큰 그릇이며 이 말 또한 끝까지 자기 합리화를 시도했다는 점에서 좋게 보지 않지만 여튼 무슨 뜻인지는 수긍이 됩니다. 관리자 역시 자기 잘난맛에 융통성없이 일하다가 사장 욕이나 먹이는 결과가 되어서는 안 되고 사장도 나도 잘되는 중용의 길을 걸어야 한다는 뜻으로 이해했습니다.

*출판사에서 제공한 도서를 읽고 솔직하게, 주관적으로 작성한 후기입니다.  

비트코인은 이제 금이나 달러, 주식, 채권처럼 하나의 투자자산으로 확실히 자리잡았습니다. 통화, 법화(legal tender)라고 해도 정부의 신인도가 낮으면 그 화폐의 가치가 극히 불안정해지는 마당에, 아무런 가치, 실물에 의해 뒷받침되지 못하는 암호화폐가 어떻게 존속할 수 있겠냐고들 했으나, 블록체인 기술 발전이 나날이 향상되면서 이런 우려는 시대에 뒤떨어진 것으로 이미 심판을 받다시피했습니다. 암호화폐 중에서도 비트코인은 그 인지도나 보급, 거래 활성화 면에서 타 코인을 압도합니다. 이제는 그저 저점을 다지는 구간이다 싶으면 무조건 들어가서 일정물량을 확보했다가 주기적으로 이익실현을 하는 게 현명한 투자자의 패턴처럼 되었습니다. 그러나 코인 투자 고수가 일러주는 기법, 인사이트가 있다면 이를 참고하는 게 하나의 지혜일 것입니다.
p33에 나오듯이 블록체인을 가장 블록체인답게 만들어 주는 건 탈중앙화입니다. 신중한 정책 결정자가 개입할 여지가 없는, 제멋대로인 민간이 채굴하여 세상에 나오는 화폐가 어떻게 화폐 구실을 할 수 있느냐, 이런 우려를 씻어 주는 것이 바로 블록체인입니다. 사실 이미 통화론자들이 준칙주의라는 걸 오래 전에 내놓아서 법정통화라고 해도 현명한(?) 정책당국자들이 일일이 마사지하는 것보다 기계적인 원칙에 따라서 화폐정책이 운용되는 편이 훨씬 낫다는 주장을 하긴 했습니다. 이제 수학적, 공학적으로 입증된 원리에 의해 채굴되고 무결성이 검증되는 블록체인 기술이 나왔으니, 저 통화론자들의 오랜 이상(理想)이 전혀 예측 못한 방법으로 실현이 되어가는지도 모르겠습니다.
비트코인과 알트코인 중 무엇을 사야할까? 저자는 다양한 알트코인들의 장점을 거론하면서도 결론은 역시 비트코인이라는 쪽으로 이끌어갑니다. 물론 알트코인들 중에서는 기존 비트코인 설계자가 채 짚지 못한 장점을 갖추거나, 유저들에 의한 개량이 꾸준히 이뤄지는 플랫폼을 갖춘 우수한 것들이 꽤 있습니다. 그러나 대중에 널리 알려지고 이미 시장의 신뢰를 얻은 비트코인만한 암호화폐가 과연 앞으로 나올지, 이더리움이나 리플 같은 runner-up이 이 비트코인을 과연 추월할 수 있을지는 의문입니다. 저자는 기술주 위주의 트렌드가 가치주 중심으로 곧 전환되고, 암호화폐 섹터도 혹독한 조정을 거칠 것으로 전망합니다. 그러나 진정 기술적으로 우수한 코인 시스템은 살아남을 테고, 그렇다면 미리 이를 매수해 두는 게 가치를 우선시하는 현명한 투자자의 선택이 아니겠느냐는 게 저자의 취지인 쪽으로 저는 읽었습니다.   
설령 무책임한 정보와 루머를 퍼뜨리는 악성 채널이라고 해도, 역시 사람은 책임회피가 가능할 때 본심이 솔직하게 나옵니다. 그래서 모 어플이 정보의 보고(寶庫)라고도 불리는 듯합니다. 뭐 저도 자주 접속해서 필요한 정보를 탐색하기도 하니 동의할 수밖에 없습니다. 저자는 암호화폐 시장이 매력적인 이유로 첫째 변동성이 크다는 점을 듭니다. 우선 코인은 상/하한가 제약이 없습니다. 또 24시간 거래가 이뤄집니다. 이러니 오르면 미친 듯 오르고, 내리면 바닥도 없습니다. 위험천만하지만 고수익을 노리는 이들, 리스크 러빙 성향자에게 매력적일 수밖에 없죠. 다음으로 주식시장은 내부자가 정보를 악용할 우려가 크고 정보의 비대칭성이 극복되기 어렵습니다. 그러나 코인은 공부하는 만큼 정보가 얻어지고, 모르면 다 같이 모르는 판이니 그 점에서 공평합니다. 물론 거래소가 과연 투명하게 운용되는지, 사기꾼들이 대놓고 시세조종을 해도 이를 제재할 수단이 있는지 여전히 의심스럽기는 합니다. 판단은 각자가 신중하게 해야 합니다.

정보를 어디서 얻는가? p159 이하에 여러 곳이 소개됩니다. 이래서 코인 책도 항상 최신 도서를 봐야 한다는 건데, 저자께서 여러 곳을 소개해 줘서 이미 알던 건 재확인을 하고, 모르던 곳은 앞으로 자주 들러 보게 다짐도 하게 되죠. 듄은 책에도 나오듯이 커뮤가 활성화되어서 유저들의 자유로운 의견이 오가고, 유익한 아이디어가 빠르게 공유되는 점이 좋습니다. 한국어 지원이 안 되는 곳이라 해도 본인이 알아서 개척, 적응해 나가야지 남이 떠먹여주길 기대해서는 안 됩니다. p185 이하에는 지표 소개가 나오는데 이 대목도 타 코인책에서 잘 안 다루던 내용이라서 좋았습니다. 지표 맹신도 곤란하지만 주어진 정보는 모두 참고하는 버릇을 좀 들여야 합니다.
NFT는 한때 큰 기대를 모았으나 지금은 열기가 죽었고 관련 자산에 물린 사람들도 많습니다. 그러나 책 p239에 나오듯이 저자는 이를 긍정적으로 보며 앞으로 응용 범위가 거의 무한하다고 해도 과언이 아닙니다. 3년 전인 2021년 양산 통도사를 방문한 홍라희-이재용 모자의 행보는 앞으로 NFT 기술이 얼마나 널리 쓰일지 상징적으로 보여 주는 제스처이기도 했습니다. p263의 거래소 코인 이야기도 귀기울일 만합니다. 

*출판사에서 제공한 도서를 읽고 솔직하게, 주관적으로 작성한 후기입니다. 

본래 컨설팅이라고 하면 대기업이나 중견기업만 받는 것 아니냐는 게 한국에서의 통념입니다. 아니 그 수준을 넘어, 내 사업은 내가 제일 잘 알지 남이 어떻게 훈수를 두냐고 콧방귀를 뀌는 경영자들도 많습니다. 그러나 사람은 자기객관화가 가장 어려운 법입니다. 많은 기업들을 두루 둘러보고 그 장점과 단점을 낱낱이 관찰한 제3자에게서는 반드시 배울 바가 있습니다. 또 요즘은 대형사뿐 아니라 중소형 컨설팅 업체라고 해도 확실한 매뉴얼과 시스템으로 접근합니다(아니면 벌써 도태되었겠죠). 사실 소상공인이야말로 대기업 중견기업보다 더 절실하게 컨설팅이 필요합니다. 유명 유튜버들이 전국의 가게를 둘러 보며 쓴소리를 해 주는 컨텐츠도, 볼거리를 위해 좀 과장했을 뿐 일종의 컨설팅입니다. 그들 눈에는 남들이 못 보는 게 다 보이는 것입니다. 더군다나 한국의 소상공인은 경쟁률은 높지 기존 업종은 침체되지 다들 고생이 이만저만이 아닙니다. 소상공인들이야말로 전문 컨설턴트로부터 도움을 정규적으로 받아야 하는 사람들입니다.
저자 황창환 대표는 한국능률협회와 여러 조직을 거친 컨설턴트입니다. 책 앞날개에는 (주)삼진어묵에서 CEO를 역임한 경력이 표시되었습니다. 삼진어묵은 업력이 매우 오래된 지역 기업이죠. 그는 소상공인들이 어떻게 이 치열한 경쟁, 척박한 시장에서 살아남을지를 두고 우선 나만의 약점, 강점이 무엇인지를 철저히 파악하는 이른바 SWOT 분석을 행할 필요가 있다고 합니다. 다음으로, 전국 단위의 사업을 하는 분들이 아니기 때문에 지역사회와 유대를 강화해야 한다(p50)고도 제안합니다. 나의 가게 이미지를 긍정적으로 구축함은 물론, 아예 내 가게 스토리를 지역의 이슈로 만들어 보자고도 합니다. 확실히 요즘은 나만의 스토리가 있어야만 주목 받는 세상입니다. 특정 지역을 방문하는 외지인들이 그 지역 하면 내 가게를, 혹은 내 가게가 들어선 거리나 블록을 떠올리게 할 정도가 되면 경기 침체를 두려워할 이유가 크게 줄어듭니다. 그러나 근본적으로는, 내 서비스와 상품이 타의 추종을 불허할 만큼 혁신이 이뤄진 것이라야 하겠다고 덧붙입니다. p64에도, 독보적인 장점으로 고객의 니즈(needs)를 충족함이 최우선순위라고 다시 강조됩니다.
중소상공인들은 자금력이 부족하고 규모가 작습니다. 그래서 연대를 부분적으로 이뤄내야 할 때가 있습니다. 이걸 두고 저자는 "함께 일하는 시너지의 기쁨(p83)"이라고 표현합니다. 온라인 쇼핑몰의 공동 개설 운영, 브랜드 공동 개발, 지역 사회에 활기를 불어넣는 이벤트의 공동 주최 등 여러 성공 사례가 소개됩니다. 여기에 연구개발을 위한 공동 출자까지 이뤄지면 정말 좋겠지만 우선은 현장에서 당장 업자들끼리 힘을 합칠 수 있는 부분부터 단계적으로 추진해 나가는 게 현실적일 듯합니다. 또 타 상공인들과의 협력뿐 아니라, 일단은 내 기업, 가게의 직원들부터 잘 추스려야 합니다. 중소기업은 직원의 사기가 저하되거나 자긍심, 소속감이 부족한 경우가 많죠. 이럴수록 직원들을 다독이고, 직장에의 일체감을 북돋워야 할 필요가 있습니다. 요즘은 직원을 인격적으로 대우하지 않는 곳이라면 우수한 인재가 지원하지 않을 뿐 아니라 생산성도 크게 떨어집니다. 존중과 우대가 곧 복리입니다. 일할 맛이 나는 직장이라면 혹 급여가 다소 불만족스러워도 직원들이 정성을 다하게 됩니다.
p119의 사례를 보면, 안목 있는 경영인이 시장의 변화를 정확히 감지하고 메뉴 개편, 마케팅 전략 전환의 필요성을 느꼈다고 합니다. 그런데 이는 최고위경영자 한 사람만 의식을 바꾼다고 실천에 옮겨질 문제는 아닙니다. 실제로 일선에서 기획하고 개발하고 영업하는 이들은 직원인데, 이들에게 지금까지 전혀 하지 않던 일을 하라고 하면, 능력 유무를 떠나서 그게 쉽게 내킬 리가 없습니다. 사장은 마치 2차대전의 무다구치 렌야처럼 무작정 돌격을 외치는 무책임하고 무모하며 반인륜적인 리더십을 지향해서는 안 됩니다. 그렇게 해서 양질의 성과가 이뤄질 리도 없거니와 요즘 누가 그런 막무가내식 일처리에 동의하겠습니까. 결국 이 사례의 결론은, 사장님의 진정성 있는 설득과 소통 시도가 큰 결실을 맺어, 전 직원의 하나된 노력으로 새로운 시장 변화에 성공적으로 대응했다는 것입니다.
그래서 기업은 직원이 보배이며 그들을 소중한 인적 자원으로 대우하고 나아가 그들을 특급 인재로 양성할 어떤 책무까지를 지고 있는 것입니다. 창의성 있는 직원들(p186)이 자발적으로 그 실력을 발휘해야 기업이 상황에 효율적으로 대응할 수 있습니다. 직원은 노고를 쥐어짜내는 대상이 아니라 한 배를 탄 공동운명체의 동지들입니다. 50년 전 토요타는 현장의 직원들에게 광범위한 재량을 부여하여 글로벌 경쟁자들을 추월하는 JIT라는 혁신을 이뤄냈습니다. 특히 M&A를 통해 갓 하나가 된 조직에서 화학적 결합을 이뤄내는 건, 스마트하고 원대한 비전을 가진 CEO의 역량이 결정적 변수라고 하겠습니다.

*출판사에서 제공한 도서를 읽고 솔직하게, 주관적으로 작성한 후기입니다.