모든 사회작용은 말로 이뤄집니다. 입으로 하는 말이건, 문서나 메신저로 전달되는 말이건 간에 말입니다. 직장에서 조직에서 말로 하는 소통이 원활하지 않다면 아무리 그 사람이 본연의 업무에 능통하다 해도 승진이 쉽사리 되기 어려우겠으며, 나아가 과연 업무성과를 동료나 윗선에 잘 어필할 수 있을지 의문이 들기도 합니다. 저자 아다치 유야 대표는 본인 스스로가 사회생활 초년생 시절에 커뮤니케이션 스킬 문제로 많은 고민을 하셨던 경험을 살려, 자신과 비슷한 처지에 있는 많은 독자들에게 도움을 주려는 의도로 이 책을 저술했다고 합니다."앵거 매니지먼트" 생소할 수 있지만 이미 이 분야에서 많은 전문가들이 일하는 중이며 성과도 상당히 축적되었다고 합니다. 그 전문가 중의 한 분인 가키기 류스케 박사는 "분노 등의 감정을 통제하는 전두엽이 본격적으로 반응하기까지는 3~5초 정도가 걸리니, 화가 났다 해도 일단 반응하기까지 6초만 기다려 봅시다(p25)."라고 제안합니다. 물론 감정을 무작정 억누르라는 건 아닙니다. 감정을 대책없이 부인하는 건 현대인에게 가능하지도 않고, 바람직하지도 않습니다(다른 부작용이 생김). 아무튼 저자 아다치 대표의 제안은 "말을 하고 싶을 때, (거꾸로) 일단 입을 다물어라."입니다. 거의 무조건, 그 효과를 기대할 수 있는 지침이라는 것입니다.   
대화를 나눌 때, 예를 들어 나는 무슨 색을 좋아하는데 당신은 어떻냐는 식으로 말이 나왔는데, "요즘의 트렌드에 의하면...." 이란 식으로 말을 받는 사람이 꼭 있다(p50)고 합니다. 전형적인 잘난척, 영리한척하는 타입이며, 상대방은 거의 언제나 불쾌감, 존중받지 못한다는 아쉬움 등을 느낀다고 합니다. 이렇게 해서 일이 제대로 추진될 수 없고, 둘 사이의 관계가 제대로 진척될 리 만무합니다. 대화에 이런 식으로 응해서는 안 됩니다. 대화는 두 사람이 서로 나란히 눈과 눈을 마주하는 소통이기 때문입니다.

얼마 전에 저는 유명한 방송인 부부가, 평소에 칭찬 잘해주던 지인에게, 어느날 큰돈을 빌려 줬다가 기어이 떼인 이야기를 TV에서 들은 적 있습니다. 바람직한 예는 물론 아니지만, 여튼 아무것도 아닌 듯해도 칭찬은 그만큼이나 사람의 마음 깊은 곳까지 영향을 미치고, 나아가 그 칭찬을 했던 사람의 성과까지 더 확고하게 만든다고 합니다. 궁극적으로, "타인에게 친절을 베풀 수 있는 인물"은 카리스마를 지닌 인물(p80)로까지 주변 인물들에게 비춰진다고 합니다. 한 예로, 어느 회사 사장님이 수능을 앞둔 자녀가 있는 부하직원에게 격려를 하며 "일찍 집에 들어가 봐!"라고 했다면, 역시 우리 사장님은 배포가 남다르다거나 통이 크다며 칭송이 이어질 수도 있다는 게 저자의 말입니다. 글쎄 이 정도 덕담으로 사람이 감격할지는 모르겠지만, 우리 주변에도 생각지 않게 통큰 배포로 인심을 쓴 보스를 두고두고 존경하게 된 사례는 드물지않게 봅니다.
p94에도 좋은 말이 있습니다. 제가 어제 TV에서 보니까, 유명한 교수가 한 말인데, 책에서 읽은 건데, 이런 식으로 어떤 정보를 꺼낸든다면, 그 사람은 남한테 속기 쉽구나, 생각에 깊이가 없구나, 이런 인상을 상대방에게 주기 쉽다고 합니다. 그 말하고자 하는 정보가 옳고 그르고는 중요하지 않습니다. 딴에는 신빙성의 근거를 제시한 셈인데도 이런 취급을 받는 게 고작이라면 억울합니다. 권위를 인용하는 것은 좋은데, 왜 그 권위의 그 주장을 자기 입장에서 수용했는지에 대한 이유도 확실해야만, 상대방에게 무시당하지 않을 수 있다는 것입니다.

이와 반대로, 어떤 객관적 근거도 없이 자기 주장만 지나치게 강하다면 그 역시도 좀 부족한 사람으로 오해받을 수 있다고 합니다. 자기 주장이라는 게 있고, 객관적인 팩트라는 게 따로 있습니다(p136). 이게 그 사람의 내면에서 마구 혼재되었다면 그 사람은 사회 생활을 할 때 온전한 판단을 하는 사람으로 대접 받기 어렵습니다. 저자는 말을 할 때 최소한의 자기객관화를 기하기 위해, 확증편향, 사후 확신 편향 등을 피하라(p98)고 합니다. 특히 후자는, 결과가 다 나온 후에 "나 쟤네들 저럴 줄 알았어."라고 숟가락을 얹는 태도를 가리킵니다. 본인은 기분이 좋을지 모르지만 주변에는 한심하게 비칠 수 있습니다.
지적이고 존경받는 사람의 태도(p156)는 어떠할까요? 먼저 잘 들어야 합니다. 경솔하게 긍정, 부정을 일삼지 말고, 남을 함부로 판단하지 말고, 의견을 쉽게 말하지 말고, 이야기가 끊길 때 설익은 화제로 받기보다 차라리 침묵하고, 호기심을 총동원하라는 겁니다. 이렇게 골자만 추려도, 벌써 독자 입장에서 참신하다는 느낌이 들 것입니다. 실제 사례가 많아서 책 내용은 더 재미있고 유익합니다.

*출판사에서 제공한 도서를 읽고 솔직하게, 주관적으로 작성한 후기입니다. 

마음챙김(mindfulness)이란, 서양에서도 무척 큰 관심을 갖는 사색과 행동의 주제입니다. 저자 룩스(Loucks) 박사는 한국에서도 폭 넓게 추종받는 틱낫한 스님으로부터 비구계를 받은 이름난 영적 지도자이며, 그 정신 세계는 (한국과 비슷하게 대승 불교가 발달했던) 베트남 선학(禪學)에 기초한다는 게 책날개에 나온 설명입니다. 특히 저자는 브라운, 하버드 등 미국 명문대생들에게도 큰 호응을 얻었는데, 그가 깊이 관여한 MBC라는 명칭(한국의 특정 방송국과는 무관합니다)의 명상 프로그램에서 C가 바로 college의 약자이기도 합니다.
p62의 청색 다이어그램을 보면 MBC 프로그램의 핵심 구조가 무엇인지 잘 요약됩니다. "알아차림"이라는 건, 생각-감정-감각의 세 축에 의해 결정된다는 뜻입니다. 몸과 마음, 정신은 서로 분리된 게 아니며, 몸이 아프면 정신인들 똑바로 작동할 리가 없습니다. 그래서 MBC에서는 이른바 바디스캔 명상이라는 것도 제안하는데, 내 몸에서 가장 문제가 된다고 여겨지는 부분에 집중해서 명상을 진행하는 것입니다. 이 역시도 현대 들어서 갑자기 개발된 건 아니고, 오히려 수천 년 된 <아나빠따사띠 수따>에 기반(p14)했으며, 석가모니 부처님도 이 경전을 바탕으로 수도했다고 합니다. 이 경전은 고대어인 팔리어로 되었으며 데바나가리로는 ???????????? ?????라고 씁니다.

현대인이라면 운동을 게을리할 수 없는데 운동도 어떤 체계적인 방식에 맞추어, 자신의 여건도 감안하여 진행해야지 무작정 하다가는 오히려 몸을 다치게 할 수 있습니다. p76을 보면 운동을 할 때, 나에게 가장 알맞은 환경을 찾을 때 자신의 유전적 조건도 고려해야 하며, 생각, 감정, 감각(이 책에서 매우 강조하는 3요소입니다) 등이 고루, 공히, 마음챙김에 집중하게 하고 나의 즐거움과 보람을 우선 찾도록 하며, 나의 마음과 정신을 한 단계 위에서 내려다보는, 메타적인 인식도 강조하는 운동을 이 MBC 수련법에서는 강조합니다. 운동도 그저 몸을 키우거나 근육량을 늘리는 식의 흔한 방법으로는 진정한 건강 발달에 도움이 안 된다는 것입니다.
숨이 나간다 싶은, 뭔가 몸이 아주 힘든 순간이 살다 보면 누구에게라도 한 번 정도는 닥칩니다. 우리 나라와 달리 미국 대학생들은 이제 독립된 성인의 삶이 시작되다 보니 성적으로도 훨씬 문란하고, 우리 관념으로는 이해가 안 될 만큼 향정신성 약물에 노출되기도 합니다. 이러다 보니 마음이 피폐해져 나중에는 큰 정신적 혼란에 빠지기도 하는데, p115에 나오는 대학생 제이든의 사례가 대표적입니다. 매사가 불만족스러웠고 자신을 통제할 수 없었으며 대인관계도 힘들었던 그는, 마음챙김 수련법을 익히고 일상에 자연스럽게 복귀했으며 주변사람들과도 훨씬 원만한 사이를 유지할 수 있었습니다. 특히 치료사분이 그에게 가르쳐 준 "친절"의 가치가 아주 중요하게 작용했다고 합니다. 

저자는 제4장 이하에서 자신에 대한 여러 이야기도 들려 줍니다. 저자는 쌍둥이 자녀를 슬하에 둔 아버지이기도 한데, 육아 중 잠시 휴식을 찾기 위해, 과거 자신이 수시로 의지했던 블루 클리프라는 사찰을 다시 방문했다고 합니다(배우자에 대한 고마움의 표시도 잊지 않습니다). 사람은 평소에 익히 몸 담았던 장소에서라도, 한순간 마음가짐을 달리하여 모든 게 느닷 새롭게 보일 때가 있으며, 이때 내 마음의 번잡한 고뇌들, 집착들, 분노 같은 게 전에 없이 사르르 정돈되는 듯한 느낌도 받는데, 블루클리프에서 박사가 체험했던 바도 이와 비슷했다고 합니다.
개별적 자아라는 게 따로 없다, 모든 게 서로 연결되어 있다는 깨달음이 문득 찾아올 때가 있습니다. 석가모니 부처님의 핵심 가르침인 제법무아(諸法無我)도 결국은 그런 뜻을 품습니다. 이른바 상호의존성(p198)에의 깨달음은 저자에게 무한한 자유로움을 안겨 주었다고 저자는 고백합니다. 요즘 많이들 이야기하는 마이크로바이옴이라는 것도 이와 연계해서 생각해 보자고도 제안합니다. 식물에게 험한 말을 했더니 시들시들하다가 죽는 현상도, 무슨 식물이 말을 알아들어서가 아닙니다. 어쩌면 그 순간에 죽은 식물은, 머나먼 예전에 갈라져 나온 나 자신인지도 모릅니다. 그래서 맹자도 "너에게서 나온 것은 너에게로 돌아간다"고 설파했던 것입니다. 이처럼 마음챙김으로 우리의 가장 깊은 마음까지 들여다본 후에는, 세상과 타인과 내가 별개가 아닌 하나라는 생각에 비로소 평안해지는 게 아닐까 독자로서 결론내어 봅니다, 
*출판사에서 제공한 도서를 읽고 솔직하게, 주관적으로 작성한 후기입니다. 

손재환 저자님의 장사 교과서 시리즈 1권부터 3권까지 모두 읽고 리뷰를 다 쓰고 있으며 그 전작 <안경 혁명>도 2022년 2월에 올린 독후감이 제 블로그 등에 이미 있습니다. 이 제 4권은 직원편인데, 사실 전작들에도 저자님 특유의 직원론이 군데군데 피력된 적 있고 저는 개인적으로 저자님이 능력 좋은 직원을 어떻게 대우하고 관리하는지를 이야기할 때마다 각별히 더 주의해서 읽곤 했습니다. 이제 이 4권에 직원론이 집성된 셈이라서 더 집중이 잘 되었더랬습니다.

"장사 잘되는 집을 인수할 때는 무조건 리스크가 있다(p51)." 가게 인수도 그렇고 영업권이라든가 혹은 이름만 구좌를 인수할 때에도 마찬가지입니다. 그걸 돈 받고 판다고 할 때에는 전임자의 명성이 그만큼 확고했다는 건데, 내가 양수하고 나서 상품, 서비스가 그에 미치지 못한다 싶을 때에는 이게 역으로 부메랑이 되어 돌아옵니다. "아니, 여기가 왜 이렇게 됐어? 이거 이름만 ooo 아냐?" 이런 일을 막기 위해 저자는 1년 정도 전임자를 그냥 가게에 모셔서, 설령 일을 안 하더라도 얼굴만이라도 비추게 하는 방법을 제안합니다. 이게 곤란할 때도 있을 텐데, 그럴 때에는 전임자한테 양수받기 전 1년 정도 종업원으로 그 가게에서 일을 하라고 합니다. 일도 배우고, 단골들에게 단절감 안 주기 위해 자기 얼굴도 눈에 박아 넣는 효과가 난다는 뜻입니다.
그 다음 이야기도 참... 절묘한데... 인수받고 나서 손님이 "여기 사장님 바뀌었어요?"라고 물을 때 "네, 이제 제가 주인인데요."라고 하면 그 손님은 이제 조금만 뭐가 안 맞아도 앞으로 안 올 가능성이 높다는 겁니다. 진짜 맞는 말입니다. 단골을 넘겨받으려고 양수했는데 단골을 놓친다면 뭐하러 권리금이나 웃돈까지 주고 남의 사업을 이어가겠습니까. 새 양수인이 전 주인하고 비교당한다는 게 뭔가 자존심이 상한다는 건지 이런 질문에 꼭 떨떠름한 표정으로 "내가 주인"이라 답할 때, 제가 봐 온 경험으로도 그 장사는 오래 못 가는 것 같았습니다. "바뀌긴 했는데 제가 여기서 일하던 사람이에요." 이 한 마디를 넣고 안 넣고가 천지차이가 난다는 겁니다.

"직원을 움직이는 가장 큰 보상은 월급이다(p146)." 저자님 전작에도 유독 일잘하는 직원 스카웃하기, 일도 내가 가르쳤지만 본인이 이후 너무 발전하여 에이스가 된 직원 계속 붙들어두기 요령 등이 나왔었습니다. 물론 직원을 잘 우대하고 신 나게 일하도록 돕는 것도 중요하지만, 급여가 능력에 부응하지 못할 때 직원을 이직 못하게 할 방법이란 없습니다. 책에 보면 안경사의 경우 초보와 프로 직원 급여 차가 3~4배였으나 지금은 2배도 안되며, 이런 환경에서라면 구태여 직원이 양적으로 질적으로 일을 잘할 필요가 없다는 것입니다. 아무래도 이건 최저임금 상향과 관계있을 것입니다. 이렇게 되면 자영업은 가족 경영 체제로 바뀐다는 게 저자의 견해인데, 실제로 제가 사는 동네 안경점도 그 아들이 부친의 사업을 이어받는 곳이 있습니다.
직원이 계속 직원이라는 마인드에 머물면 직원 본인은 물론이고 사업도 성장이 안 됩니다. "성장"이라는 개념은 자영업뿐 아니라 주식 투자에도 무척 중요한데, 현재 아무리 마켓셰어가 높고 영익률이 높아도 그 기업은 높은 주가를 유지할 수 없습니다. 성장은 비즈니스에 있어 이익만큼이나 본질적인 팩터입니다. 저자는 경쟁 업체보다 높은 급여를 책정하여, 특히 이 사람은 그저 직원이 아니라 "작은 주인(p150)"으로 내가 키우고 대접해야 할 사람이다 싶을 때("큰 주인"은 물론 사장 자신) 그에게 특별 대우를 한다고 책에서 밝힙니다. 사람은 설령 급여가 높아도(높지도 않지만) 장래성이 없는 직종에서는 제 힘을 다해 일하려 들지 않습니다. "작은 주인"이 어떤 급여를 수령하고 사장에게서 어떤 대우를 받는지를 볼 때, 다른 직원들도 나도 저렇게 되어야지 하며 가진 포텐을 다 발휘하려 들지 않겠습니까. 직원에게 그저 쥐꼬리만한 급여를 주고 착취하려 드는 전근대 구태 마인드를 지닌 사장은 결국 제 사업 자체도 말아먹기 마련입니다.
p186에도 참 좋은 말씀이 많은데 직원들도 서로 동류(동료) 의식이 있어서 고자질이다 싶으면 혹여 필요한 피드백이다 싶어도 사장한테 안 하는 경우가 많습니다. 이때 가장 솔직한 피드백을 받을 기회는, (어떤 이유로든) 퇴사하는 직원한테서라고 합니다. 퇴사 직원이 가식, 인사치레, 눈치 플레이를 할 이유는 없으니 내 사업의 벌거벗은 약점을 제대로 알아낼 수 있다는 거죠. 또 너무 잘난 직원도 이 사람이 조직에 에너지 뱀파이어(소위, 사람 기빨리게 하는 케이스)라면 미련없이 내보내라고도 합니다. 이 저자분이 진짜 능력지상주의(독자인 제 생각에는)인 분이라서 이 대목도 좀 의외로, 신선하게 다가왔습니다.

책을 일관하는 대원칙 중 하나는 "직원과 사장이 윈윈해야 한다"입니다. 이 4권이 장사 교과서 시리즈 마지막이라니 서운하기도 한데, 여튼 개인적으로 정말 배운 게 많은 연작이었습니다.
*출판사에서 제공한 도서를 읽고 솔직하게, 주관적으로 작성한 후기입니다.