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나이키가 우즈와 연 500만 달러에 후원 계약을 맺은 1996년, 당시 21살이었던 이 골프 천재는 무명선수에 불과했다. 비평가들은 나이키가 이름 없는 풋내기 선수와 계약했다며 조소를 날렸지만, 이듬해 우즈는 마스터스 골프대회Masters Golf Tournament에서 12타차로 2위 선수를 따돌리고 우승을 거머쥐면서 자신에게 그만한 가치가 있음을 증명했다. 그리고 2000년에 <포브스Forbes> 지는 나이키가 타이거 우즈와 1억 500만 달러에 다년계약을 맺었다고 전했다.

1990년대 중반, 우즈가 프로 골프계에 입문한 바로 다음날에 무명이었던 그와 과감히 계약하기로 결정을 내렸던 나이키의 수뇌부는 이번 불륜 사건으로 논란이 거세진 와중에도 그를 계속 지원하기로 했다. 그들은 뉴욕의 경제 전문 웹 사이트 마켓워치MarketWatch에 이메일을 보내 간략히 견해를 밝혔다.

2009년 12월 11일, 타이거 우즈는 개인적인 문제를 해결하는 데 전념하고자 한동안 골프 경기에 출전하지 않겠다고 발표했다. 그때까지 그는 1995년에 아마추어 선수로 처음 출전한 이후로 한 번도 마스터스 골프대회에 빠진 적이 없었다. 그는 자신의 웹 사이트에 다음 내용의 성명서를 게재했다.

 

# 저는 오랜 반성 끝에 잠시 골프계를 떠나 있기로 결정을 내렸습니다. 지금은 더 나은 남편이자 아버지가 되고, 성숙한 인간이 되는 데 집중할 필요가 있습니다. 제가 일으킨 부정한 행위로 많은 분이, 그리고 누구보다도 제 아내와 아이들이 큰 실망을 느끼고 아픔을 겪었음을 잘 알고 있습니다. 여러분께 다시 

한 번 정말 죄송하다는 말과 함께 용서를 구하고 싶습니다. 제가 저지른 잘못을 되돌릴 수는 없겠지만, 

온 힘을 다해 이 상처를 치료하도록 노력하겠습니다. #

 

2009년 12월, 2010 회계연도(나이키의 회계연도는 6월 1일에 시작하여 이듬해 5월 31일에 끝난다)의 2분기 재무성과를 발표하는 전화 회의에서 나이키의 CEO 겸 사장인 마크 파커는 다음과 같은 질문을 받았다.

“(타이거 우즈 사건으로 말미암아) 업계 순위나 재고 면에서 나타난 영향에 대해 해주실 말씀이 있습니까?”

그의 대답은 이러했다.

 

# 현재 사업 규모가 6억 5천만 달러 정도인 나이키 골프는 이 시장의 다른 회사들과 마찬가지로 주변 

정황에 매우 크게 영향을 받거나 나이키의 사업 중에서 가장 성공하기 어려운 부문으로 여겨졌습니다. 

특히 지난 몇 년간의 경제적 여건 속에서는 더욱 그랬다고 할 수 있지요. 그렇지만 저는 그보다도 저희 

회사가 이런 시기에 골프 사업부를 잘 관리하고 골프 시장에서 이룩할 성장 가능성을 믿으며, 현재 

위치를 잘 지켜낸 것이 매우 만족스럽다고 말하고 싶습니다. 타이거에 대해서 제가 당장 할 수 있는 말은 

우리 모두가 알다시피 그가 골프에서 한발 물러나 있길 선택했다는 사실뿐입니다. 나이키는 그 선택을 

받들고 타이거가 돌아오길 기다리면서 그와 그 가족을 계속해서 지원할 것입니다 .# 

 

 

 

   

1940년 도요타는 1만5천 대 생산이라는 놀라운 성과를 달성했다. 하지만 GM, 포드 등 미국 기업과 비교하면 턱없이 작은 규모였다. 그해 도요타는 창립 이래 처음으로 소형 세단인 AE를 출시했다. AE는 당시 스위스 업체가 판매하는 제품과 외관이 매우 흡사했다. 도요타 기이치로는 모방이 창조보다 더 효과적이라는 사실을 발견했던 것이다. 모방하는 과정에서 일부 개선이 이뤄지고 디테일한 부분을 완벽하게 

처리하면 기존 제품보다 단점은 적고 장점은 두드러진 자동차를 생산할 수 있었다.

하지만 도요타의 모방에는 남다른 점이 있었다. 그대로 모방하면 시장점유율이 높아지기는커녕 오히려 소비자에게 외면 받을 수 있었다. 그래서 도요타의 자동차는 모방이었지만 안전성과 성능이 더 우수하고 가격이 저렴했다. 소비자에게 크게 환영받았고, 덕분에 도요타는 성공을 향한 단단한 기반을 마련할 수 있었다.

 

1950년 도요타는 자동차 판매회사까지 설립, 고속 성장을 위한 만반의 준비를 갖추었다. 하지만 2차대전 직후 패전국 일본의 국내 상황은 매우 혼란스러웠다. 여러 요인 때문에 도요타는 심각한 적자를 내고 말았다. 경영이 악화되자 직원 감축이 불가피했다. 직원을 감축하지 않으면 파산할 수도 있었다. 하지만 신뢰를 무엇보다도 중시하는 도요타 기이치로는 창립 초부터 직원들에게 대규모 감원은 실시하지 않겠노라고 약속한 바 있었다.

감원하자니 직원에 대한 신뢰가 무너지고, 신뢰를 지키자니 회사가 파산할 수 있었다. 도요타 기이치로가 고뇌에 빠졌을 때 1천700여 명의 직원이 자진해서 사직서를 제출했고 도요타는 가까스로 부도를 면할 수 있었다. 위기를 겪은 후 도요타 기이치로는 직원들을 인간적으로 존중하는 일이 얼마나 중요한지 새삼 깨달았다. 그는 직원들의 애사심을 길러주기 위해 몇 가지 새로운 규정들을 발표했다. 그 중 하나가 할당된 작업량을 완수하면 일찍 퇴근할 수 있게 한 규정이었다. 일을 빨리 끝내면 일찍 집에 갈 수 있지만, 다 끝내지 못하면 잔업을 해야 했다.

이 규정이 시행되자 직원의 업무 만족도가 크게 상승했을 뿐 아니라 생산량도 증가했다. 그런데 이보다 더 중요한 사실이 있다. 직원들이 각 생산 단계를 빈틈없이 관리하면서 낭비가 크게 줄고 자원 이용률이 높아졌다. 제품 품질도 따라서 향상됐다. 이것이 바로 훗날 전 세계 기업가와 경영 전문가들이 극찬한

‘인간중심적 생산관리방식, 일명 ‘도요타 방식’이다. 

 낭비를 이익으로 변화시키는 『디테일경영』 165 페이지 본문 중에서