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세계 최고 기업들의 스마트 워크 3.0『스마트하게 일하라』. 이 책은 그동안 조직 내의 스마트 워크의 실체를 낱낱이 파헤치면서 ‘스마트하게 일하는 법’에 대하여 살펴보고 있다. 특히 저자는 ‘열심히는 하는데 만년 꼴찌’와 ‘손대는 일마다 대박’의 결정적 차이는 문제 해결력에 있다고 말한다. 빠른 시간 안에 문제를 정의하고, 무엇을 어떻게 변화시켜 목표를 달성할지, 가장 효과적인 해결책이 무엇인지 내놓은 사람만이 제한된 시간 안에 주어진 일을 제대로 끝내고 창조 여력까지 누릴 수 있다고 강조한다.

‘아이디어 공작소’ 오픈… “스마트하게 일하라.” -LG전자
회의문화 혁신 스마트하게 일하라. -삼성화재
“열심만으론 성공 못해 스마트하게 일하라.” -최지성 삼성전자 사장
“짧고 쉽고 명확하게 스마트하게 일하라.” -정준양 포스코 회장

구글, 애플, 3M 등 세계 최고 핵심 인재들의 스마트 워크 3.0
모두 함께 사무실에 모여 9시부터 6시까지 일하고, 필요하다면 같은 자리에서 연장 근무를 계속하는 것이 진짜 일하는 방식이라고 고집한다면 이는 시대에 뒤떨어진 생각이다. 구글, 애플, 3M처럼 스마트 워크 3.0 시대를 주도하고 있는 기업들의 일하는 방식에는 확연한 차이가 있다.
이 책은 그동안 조직 내에서 말로만 무성하던 스마트 워크의 실체를 낱낱이 파헤치면서 처음부터 끝까지 일관되게 ‘스마트하게 일하는 법’에 포커스를 맞추고 있다. 특히 저자는 ‘열심히는 하는데 만년 꼴찌’와 ‘손대는 일마다 대박’의 결정적 차이는 문제 해결력에 있다고 말한다. 빠른 시간 안에 문제를 정의하고, 무엇을 어떻게 변화시켜 목표를 달성할지, 가장 효과적인 해결책이 무엇인지 내놓은 사람만이 제한된 시간 안에 주어진 일을 제대로 끝내고 창조 여력까지 누릴 수 있다고 강조한다.
이 책에는 우리가 그동안 중요하지만 간과하고 있던 문제의 본질을 파악하고 창의적인 해결안을 도출하는 법, 상사에게 보고하는 법, 상사로서 직원들에게 동기를 부여하는 법, 내외부 고객을 설득하는 프레젠테이션 방법 등 어떻게 일을 제대로 잘 처리할 수 있는지에 대한 지침부터 임원 또는 사장으로서 더 높은 생산성, 더 높은 직원 만족도, 더 적은 이직률을 달성하기 위한 실용적인 팁까지 스마트한 조직을 만들기 위한 해법들을 제시한다. 마치 지혜로운 상사나 선배가 옆에 앉혀놓고 설명해주듯이 일하는 과정 하나하나를 세세하게 짚어주는 것이 이 책의 특징이다.
아울러 스마트 워크를 성공적으로 실천하고 있는 선도 기업들의 일하는 방식을 토대로 굿케이스(good case)와 배드케이스(bad case)로 구별해 정리해줌으로써, 시행착오를 줄이면서 보다 빨리 스마트하게 일하는 법을 체질화할 수 있도록 하고 있다.
다음의 실천 선언문을 읽는 동안 마음이 불편하고 어딘가 못내 찔린다면 당신 조직의 일하는 방식에는 뭔가 문제가 있는 것이 틀림없다.

〈스마트 워크 실천 선언문〉
우리는 이제껏 일에 주눅 들고, 일에 치여 허덕이며 살아왔다.
조금만 고생하면 나아질 거라 믿으며 참고 또 참으며 스스로를 다독였다.
그러나 시간이 흐를수록 우리는 삶의 주인공이라는 지위를 잃고
급기야 일에 길들여져 가고 있다.
지금부터 우리는 일의 주인이 될 것이다.

1. 더 이상 엉덩이로 일하지 않는다
관심과 열정이란 타임카드에 기록되는 것이 아니다.
2. 명탐정은 문제의 본질을 꿰뚫는다
문제의 본질을 놓치면 문제 해결이 산으로 간다.
3. 질식하는 창의성에 호흡기를 달아준다
방전된 아이디어는 즐겁게 놀아야 충전된다.
4. 회의懷疑스러운 회의와 이별을 고한다
타임킬러의 주범인 회의는 ‘짧고 알맹이 있게!’
5. 정보 다이어트에 돌입한다
과유불급. 정보에 등급을 매겨 기준 등급 이하는 쓰레기통에 버려라.
6. 앵무새는 날려보낸다
겉포장에 집중한 앵무새식 발표는 졸음과 실망을 부를 뿐이다.

조직의 운명은 ‘스마트’에 달려 있다
당신의 조직의 ‘스마트’ 지수는 몇 점인가?
스마트 워크 3.0 시대가 현실화되면서 기업들 사이에서 단연 ‘스마트(smart)’가 화두다. 누가 먼저 스마트한 조직으로 환골탈태하느냐에 따라 기업의 판도가 재편되기 때문에 다양한 시도를 하고 있다. 그러나 지금까지 일해왔던 방식에서 벗어나 새로운 일의 방식을 받아들이기란 생각처럼 녹록치 않다.

“동짓달 기나긴 밤에 사무실에 모여 않아
결론 없는 회의와 보고서 줄 맞추기
마눌님 팥죽만 하염없이 식는구나.”

국내 한 그룹사의 인트라넷 접속 화면에 뜬 이 시조가 화제가 된 적이 있다. 안타까운 점은 끊이지 않는 야근, 목적 없이 표류하는 회의, 내용보다 형식에 치중하는 보고서 등은 시간이 지나도 나아질 기미가 보이지 않는다는 것이다. 최악의 경우는 일의 경험이 쌓일수록 프로가 되어가기보다 점점 일의 노예가 되어간다는 자괴감에 빠지고 만다. 조직을 위한 조직, 결재를 위한 결재, 보고를 위한 보고에 치여 어느새 녹초가 되고 만다. 이것이 냉정한 현실이다.
‘열심히(hard)’ 일하는 사람이 성공하는 시절은 지나갔다. 기업 이익의 원천은 이제 ‘창의성’이다. 혁신적인 제품이나 서비스 하나가 기업 전체를 먹여 살리는 세상이 도래한 것이다. 그래서 많은 기업들이 창조적 인재를 발굴하는 데 관심을 기울이고 있다.
하지만 창의적 인재가 제대로 능력을 발휘할 수 있는 시스템은 갖추어져 있지 않은 경우가 허다하다. 스마트 워크 3.0의 목표는 근본적으로 창의적인 일과 창의적 성과를 추구한다. 그러기 위해서는 억압이나 감시보다는 일의 자기주도성과 자율성을 극대화함으로써 보다 창의적인 성과가 낼 수 있도록 유도해야 한다. 그뿐만 아니다. 늘 같은 시간에 동일한 장소를 맴도는 사람의 시야는 한정될 수밖에 없다. 자유롭게 다양한 경험을 하면서 일하도록 하는 것이 아이디어 생산에 유리하다.
이 책에 나온 베스트 바이(Best Buy) 사례는 머리로는 ‘스마트’를 외치면서 엉덩이는 여전히 의자에 앉아 있기를 바라는 조직에게 일침을 가한다. 베스트 바이는 전자제품 및 컴퓨터 관련 제품을 종합적으로 판매하는 미국의 유통업체이자, 전국 판매망을 갖추지 못해 일부 지역에서만 영업이 이루어졌지만 로우(ROWE) 프로그램을 도입한 후 14만 명을 거느리는 거대 기업으로 변신했다. 같은 기간 베스트 바이의 직원 1명당 평균 생산성은 35%나 증가했고 창의성 또한 크게 향상되었으며, 나아가 직원들의 기업에 대한 헌신도가 높아졌다. 이를 가능하게 한 것은 판매하는 제품이 좋다거나 제품의 종류가 다양해져서가 아니라 직원들이 즐겁게 일할 수 있고, 업무 중에 자신의 개성을 마음껏 살릴 수 있도록 했기 때문이라는 것이다.
저자들은 작심하고 리더들에게 쓴소리를 한다. 스마트 워크의 가장 큰 걸림돌은 리더들이라고 꼬집어 말한다. 리더들이 스마트 워크의 궁극적인 목표가 무엇인지 정확히 모르다보니 바뀐 환경을 무시하고 자신들이 일했던 방식으로 구성원들에게 시시콜콜 잔소리를 하는 것이다. 이 책은 통제형 근무방식이 사라지고 새롭게 부상하고 있는 근무 형태의 현재 모습을 분석하고, 스마트 워크 시대의 근로자는 어떻게 일하는지, 그리고 회사는 이들을 어떻게 경영해야 하는지를 다양한 사례를 통해 입체적으로 밝히고 있다. 리더의 지원 없는 혁신의 결과는? 조직의 분열과 붕괴가 기다린다는 것을 명심하길 바란다.

저자의 글: 지금까지 일했던 방식과 이별을 고할 때

1장 탁월한 성과를 내는 조직의 문제해결법
01 문제의 본질에 집중하라
02 현상과 사실 안에 문제의 답이 있다
03 우량기업 제록스를 궁지에 몰아넣은 문제 해결 과정
04 1단계 문제 정의 : 되는 조직은 문제 정의부터 남다르다
05 2단계 문제 구조화 : 복잡한 문제를 한눈에 파악한다
06 3단계 가설 설정 : 진짜 문제인지 궁금하다면 가설을 검증한다
07 4단계 자료 수집 : 경쟁력을 기르는 필살기, 자료 수집 원칙을 정한다
08 5단계 자료 분석 및 해결안 도출 : 효과적인 처방을 내린다
09 6단계 실행 계획 수립 : 실행력이 무기다
10 7단계 보고 자료 준비 : 상대를 설득할 스토리를 담는다

2장 평범한 사람을 창의적 인재로 바꾸는 커뮤니케이션 비밀
01 아이디어를 깨워라
02 아이데오를 세계 최대 디자인 회사로 키워낸 브레인스토밍
03 흥하는 기업과 망하는 기업의 결정적 차이, 보고와 지시
04 커뮤니케이션의 윤활유, 중간 점검
05 성공의 티핑포인트, 보고 요령을 익혀라
06 유능한 상사가 빠지는 함정
07 부하 직원의 성과를 향상시키는 질문법
08 목표를 달성하는 상황별 지시 요령

3장 상대를 설득하는 무기, 보고의 전략
01 퇴짜 맞는 보고서에는 이유가 있다
02 한 눈에 들어오는 보고서의 비결, 초두효과
03 상사가 좋아하는 문서 작성법
04 핵심을 찌르는 요약 보고의 기술
05 마음을 움직이는 프레젠테이션 공식
06 one slide, one message 원칙
07 명품 화술의 비밀
08 계약으로 직결되는 상황별 프레젠테이션 요령

4장 원칙 있는 평가보상이 기업의 성공 체질을 완성한다
01 인사고과가 아닌 ‘자신의 목표’와 비교하게 하라
02 성과 기준은 사전에, 공정하게, 그리고 공개적으로
03 구성원을 춤추게 하는 ROWE 프로그램

에필로그: 조직의 운명은 ‘smart’에 달려 있다

상사가 재촉해야 뒤늦게 보고서를 작성하거나 보고하는 경우, 결과가 좋지 않아 질책을 당할까 두려워서 미루는 경우, 본인 선에서 수습한다는 이유로 미적거리는 경우 등 제때에 보고하지 못하는 일이 발생하기도 한다.
결과가 좋지 않을 때는 상사가 사태를 해결할 시간을 만들어줘야 한다. 혼날 때는 혼나더라도 보고 시기는 무조건 준수하는게 좋다. -p110, 흥하는 기업과 망하는 기업의 차이, 보고와 지시

맡긴 업무가 늦어진 이유는 단순히 부하직원이 게으리기 때문이 아니다. 부하직원이 평소에 하던 다른 업무가 바쁜 나머지 일이 밀리거나, 연이어 맡은 여러 가지 업무를 한꺼번에 처리하느라 제 시간에 해내지 못한 것이다.
유능한 상사는 부하직원의 업무와 우선순위를 파악하고 있어야 한다. 먼저 부하직원의 일상 업무부터 물어보고, 여러 업무 간 우선순위를 함께 생각하고 지정해줘야 한다. 그러나 대부분의 상사는 자신이 맡은 일부분의 업무만 이해하고 있다. -138p, 목표를 달성하는 상황별 지시 요령

별첨이란 전체 문서의 내용 중 덜 중요하거나 중요하지만 한 장에 담기에는 부족한 세부적인 항목을 별도로 정리한 페이지를 의미한다. 핵심 내용이 강조된 보고서를 준비하고 싶다면 별첨 기능을 활용하는 것이 유용하다. 별첨은 근거의 역할을 할 뿐만 아니라 자료를 꼼꼼히 수집하고 분석했다는 인상을 줄 수 있다.
별첨이라고 해서 단순히 본론에 빠진 내용을 모아놓은 것으로 치부해서는 안 된다. 본 보고서와 마찬가지로 논리적이면서도 체계적으로 작성해야 한다. ‘중요하지 않은 것’이 아니라 상대적으로 ‘덜 중요한 것’을 정리한 것이므로, 핵심을 전달하는 데 불필요한 내용이라면 별첨에서도 빼야 한다. 결정적으로 별첨은 본 보고서를 얼마나 효과적으로 뒷받침하느냐가 중요하다. -p163, 상사가 좋아하는 문서 작성법

일과 삶의 조화에 대한 관심이 늘면서 로우ROWE가 주목받고 있다. 로우란 Results-Only Work Environment의 약자로, 결과 중심의 근무 환경을 말한다. 즉, ‘업무가 제대로 처리되는 한, 모든 직원이 각자 원하는 것을 원하는 시간에 수행하며 자유롭게 일하는 것’을 의미한다. 철저하게 성과만으로 평가하며, 성과를 수행하는 과정에 대해서는 별로 초점을 두지 않는다.
여기서 ‘업무가 제대로 처리되는 한’이라는 조건에 주목해야 한다. 기존의 전통적인 직장에서는 조직 내에서 허용되는 행위와 불가능한 행위가 확연히 구분됐다. 출퇴근과 관련된 근태라든가 사무실에서의 공적인 일과 사적인 일의 구분 등이 그것이다. 하지만 로우에서는 이러한 구분이나 기준 자체가 사라진다. 로우에서는 업무만 완수한다면 모든 것이 허용된다. -p230, 구성원을 춤추게 하는 ROWE 프로그램