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리더는 제대로 된 역할을 통해 원하는 성과를 내야 한다.
구성원들의 희생이 담보된 성과는 진정한 성과가 아니다.
리더와 구성원이 협력해 진정한 성과를 내는 것, 이것이 진짜 리더십이다.

환경의 변화는 조직이 따라잡기 힘들고, 조직의 변화는 직원이 따라잡기 힘들며, 직원의 변화는 리더가 따라잡기 힘들다는 말이 있다. 조직의 선두에서 가장 트렌드에 민감하고 변화에 빠르게 대처해야 하는 리더가 가장 뒤처지는 상황을 말하는 것이다. 그렇다면 그 어느 때보다 빠르게 변하는 뉴노멀의 시대에 우리는 어떤 리더가 되어야 할까?
뉴노멀 시대의 리더는 혼자서 열심히 한다고 성과가 나오지 않는다. 혼자 열심히 하는 리더는 리더십을 제대로 이해하지 못하고 있는 것이다. 물론 솔선수범은 리더십의 중요한 덕목이지만 그것이 리더 혼자서 일을 많이 하라는 의미가 아니다. 그렇다면 리더의 성과는 어디에서 나오는 걸까? 리더의 성과는 구성원들이 낸 성과의 총합이다. 구성원들이 일을 잘할 수 있도록 코칭과 피드백을 통해 개인이 성장하게 만들고, 이를 팀과 조직의 성과로 만들어 내는 것이다. 혼자 똑똑하고 일을 다 하려는 리더는 리더십 관점에서 무능에 가깝다. 오히려 자신보다 더 나은 후배들을 여러 명 만드는 것이 목표가 되어야 한다.
리더십은 내가 평가하는 것이 아니라 타인에 의해 평가되는 것이다. 즉, ‘리더십은 리더의 영향력에 대한 타인의 평가’라는 것임을 잊지 말아야 한다. 그 누구도 스스로 ‘나는 훌륭한 리더다’ ‘나는 탁월하다’라고 말할 수 없다. 그것은 자신만의 생각일 뿐이다. 리더십은 상사, 동료, 구성원들의 평가에 의해 좌우된다는 것을 항상 기억하자.

‘당신은 어떤 리더가 되고 싶은가?’

20년 이상 교육현장에서 리더십을 강의하고 있는 저자와 조직에서 팀장과 임원을 거친 현장형 리더인 저자가 생동감 있는 사례와 함께 리더는 누구이고 무엇을 해야 하는 사람인지에 대해 정리했다. 이제 막 리더가 된 사람, 현재 리더의 자리에 있지만 리더십 때문에 고민하고 있는 사람, 앞으로 훌륭한 리더가 되고 싶은 실무자들이 반드시 알아야 할 내용들이니 순서대로 읽어도 되고 관심 있는 부분부터 읽어도 된다.

Part 1 ‘리더의 역할과 책임’ - 리더십은 리더의 영향력에 대한 타인의 평가이다. 따라서 리더는 핵심역량을 갖추고 항상 최상의 상태를 유지해야 한다.
Part 2 ‘리더의 신뢰’ - 리더와 구성원 간의 첫 번째 조건은 신뢰 형성이다. 신뢰 없는 리더십은 의미가 없다.
Part 3 ‘리더의 조건’ - 인정은 리더에게 성과를 낼 수 있는 기본적이면서도 강력한 동력이 된다. 인정받는 리더의 조건을 알아본다.
Part 4 ‘리더의 커뮤니케이션’ - 리더는 구성원이 말한 것을 잘 듣고 이해하고 공감하여 행동으로 옮길 수 있는 완벽한 소통이 필요하다.
Part 5 ‘리더의 세대 공감’ - 리더는 MZ세대의 특성을 이해하고, 그들과의 갈등을 해결하는 세대 공감 리더십이 필요하다.
Part 6 ‘리더의 동기부여’ - 리더는 구성원들의 내적 동기부여를 끌어내고 그들의 잠재력을 발굴해 성과 창출을 해야 한다.
Part 7 ‘리더의 성과관리’ - 리더는 구성원이 최고의 성과를 낼 수 있도록 코칭과 피드백을 통해 조직을 체계적으로 관리해야 한다.
Part 8 ‘리더의 질문’ - 리더는 중립적 질문을 통해 구성원의 참여와 몰입을 유도해야 한다.
Part 9 ‘리더의 피드백’ - 리더와 구성원이 서로 진심으로 피드백을 주고받을 때 행동이 강화되고 성과로 이어진다.
Part 10 ‘리더의 코칭’ - 리더는 코칭 질문과 GROW 대화모델을 통해 구성원의 성장과 성과 향상을 이끌어야 한다.
Part 11 ‘리더의 변화관리’ - 리더는 변화를 추진하는 혁신추진자라는 마음으로 매일매일 혁신해야 한다.
Part 12 ‘리더의 권한위임’ - 리더의 합리적인 권한위임은 구성원들에게 책임감과 주인의식을 가지게 해주고, 결국 조직의 성과를 극대화시킨다.

머리말

Part 1 리더의 역할과 책임
리더십과 리더의 성과
관리자가 아닌 리더가 되자
리더의 역할과 책임
리더의 핵심역량

Part 2 리더의 신뢰
신뢰를 얻는 핵심요소
신뢰 형성과 신뢰 회복

Part 3 리더의 조건
인정받는 리더의 특징
안정감을 주는 리더
복잡한 상황을 단순하게 정리해 주는 리더
업무 전문성을 보유한 리더
꾸준하게 자기계발을 하는 리더
업무 관련 네트워크를 보유한 리더
심리적 계약과 심리적 안정감을 주는 리더
솔선수범하는 리더
먼저 이겨놓고 싸우는 리더
리더의 생각은 한 직급 높게, 행동은 한 직급 낮게

Part 4 리더의 커뮤니케이션
커뮤니케이션의 4가지 솔루션
다름을 이해하는 커뮤니케이션
타인의 본심을 이해하는 경청
타인의 감정을 지지하는 공감
경청과 공감의 5단계 프로세스

Part 5 리더의 세대 공감
MZ세대와 기성세대의 갈등
세대별 구분과 특징
MZ세대의 특성 이해
세대 간 소통과 코칭 솔루션

Part 6 리더의 동기부여
내적 동기부여를 확대하라
효과적인 성과를 내기 위한 동기부여 원칙
모티베이터 리더의 역량
성장마인드셋을 통한 동기부여
동기부여를 돕는 그릿(GRIT)
긍정심리자본

Part 7 리더의 성과관리
성과관리
목표관리(MBO)
목표설정의 5원칙
리더가 알아야 할 KPI와 OKR
성과면담 프로세스

Part 8 리더의 질문
좋은 질문은 중립적 언어로
질문의 힘
좋은 질문을 하는 5가지 방법

Part 9 리더의 피드백
피드백은 선물이다
피드백을 위한 소통의 창(조해리의 창)
피드백의 핵심은 ‘관찰’
피드백을 잘하기 위한 3가지 스킬
피드백의 종류와 방법
혼(魂) 내는 피드백 vs 화(禍) 내는 피드백
피드백할 때의 유의사항

Part 10 리더의 코칭
상생과 소통의 새로운 리더십 - 코칭
코칭 대화모델 - GROW

Part 11 리더의 변화관리
변화와 변화관리
변화에 대한 신념과 구성원의 저항
변화관리의 8단계 모델과 4가지 스킬

Part 12 리더의 권한위임
임파워먼트와 델리게이션
권한위임이 어려운 이유
권한위임을 잘하기 위한 솔루션

에필로그

리더가 성장해야 구성원들이 성장한다. 자신이 성장하지 않는데 어떻게 구성원들을 성장시킬 수 있겠는가? 구성원은 리더가 성장하는 만큼 성장한다. 리더의 그릇만큼 커진다. --- p.28

실수는 누구나 할 수 있지만 실수로 인해 신뢰를 잃었을 때에는 구성원들에게 솔직하게 인정하고 최대한 빠른 조치를 취하는 것이 중요하다. 리더가 진정성 있게 실수에 대한 후속조치를 취하고 미안해한다면 구성원들은 신뢰를 가지고 그 행동에 따를 것이다. 실수는 신뢰를 만회할 수 있는 좋은 기회가 될 수 있다는 것을 꼭 기억하자. --- pp.48-49

리더는 위로부터 아래까지 이해하고 행동할 수 있어야 한다. 이 말은 리더는 위로는 경영진의 생각을 읽을 줄 알아야 하고, 경영진의 사업 방향을 현장에서 정확하게 실행할 수 있어야 한다는 것이다. 그리고 아래로는 실제 실행과 업무 추진을 진행하는 구성원들과도 생각이 통해야 한다는 말이다. --- p.80

경청은 엄청난 힘을 가지고 있다. 끝까지 들어주는 것은 힘이 들지만 제대로 들어주면 내가 원하지 않아도 정답을 알 수 있다. 상대방이 스스로 모두 말하기 때문이다. 인내심을 가지고 질문을 계속하면서 들어주면 그 어떤 것보다도 강력한 파워를 경험할 것이다. --- p.110

만약 ‘나 때는 말이야’라는 말이 자신도 모르게 나왔다면 손으로 입을 막아라. 스스로 잘못 말했다고 직원들에게 사과하라. 실수였다고 말해라. 그렇게 해야 다시는 하지 않는다. 습관이라는 것은 무섭다. 한 번 하기 시작하면 반복해서 하게 되고 그것이 누적되면 꼰대라는 낙인은 계속 유지될 것이다. --- pp.128-129

MZ세대는 나의 성장에 도움이 되지 않는 회사라면 바로 떠날 준비를 한다. 그래서 조직은 구성원의 성장을 위해 제도와 시스템을 만들고 역량 있는 선배들과 매칭시켜 일을 잘할 수 있는 환경을 만들어 줘야 한다. 특히 MZ세대들에게는 말이 아닌 행동으로 보여줘야 한다. --- p.133

의외로 많은 리더들이 구성원들에게 어떤 일을 해야 하는지 제대로 알려 주지 않는다. 좋은 리더가 되고 성과관리를 잘하는 리더가 되기 위해서는 구성원이 어떤 일을 해야 하는지 주기적으로 To-do list를 점검해 보자. 놀라운 성과를 만날 수 있을 것이다. --- p.188

성과관리를 결과로만 바라보는 리더는 구성원에 대해 제대로 된 코칭과 위임을 하지 못한다. 리더가 결과를 내는 데만 급급하다 보면 마이크로 매니징을 하거나, 아예 결과를 가지고 올 때까지 닦달하는 경우도 있다. 하지만 성과관리를 과정까지 함께 바라본다면 구성원에 대해 코칭하고 성장을 지원하며 리더십이 바로 세워질 수 있다. --- p.190

리더의 좋은 질문은 판결하지 않고 질문하는 것이다. 즉, 생각이나 의도를 담지 않은 질문을 말하며, 이것을 ‘중립적 질문’이라고 한다. 사람들이 보통 질문을 할 때 질문하는 사람의 입장에서 이미 판결을 하고 질문하는 경우가 있다. 이런 경우는 1대1 면담뿐만 아니라 여러 사람이 모인 회의에서도 자주 나타난다. --- p.216

피드백을 하는 사람은 선물을 준다고 생각하면서 진심으로 전달하고, 받는 사람은 소중한 선물을 받는 것처럼 상대방의 마음을 받아들여야 한다. 이처럼 피드백에 대한 마음이 서로 통할 때 행동은 강화되고 변화할 수 있으며 결국 성과의 성취로 이어진다. --- p.231

결국 사람들은 스스로 답을 창조할 수 있다는 것이다. 일을 못했을 때 무조건 지적하며 알려주기만을 하려는 리더십은 코칭이 아니다. 구성원의 잠재력을 믿고 그가 스스로 해답을 찾아낼 수 있도록 도와주는 것이 진정한 코칭이다. --- p.269

델리게이션을 잘하기 위해서는 구성원들의 역량 상태를 잘 파악해야 한다. 책임을 위임하려면 구성원들의 역량 상태에 따라 그 정도가 달라지기 때문이다. 일반적으로 임파워먼트는 능력에 따라, 델리게이션은 역량에 따라 하는 것이 좋다고 한다. 능력은 어떤 일을 할 수 있는 지식과 기술이고, 역량은 능력을 바탕으로 목표하는 것을 실행하고 완성할 수 있는 문제해결력이다. --- p.297