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창업자 정신 : 베인앤드컴퍼니가 30년의 추적을 통해 밝혀낸 기업 성장의 비밀![양장]

원제 : The Founder's Mentality
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반역성 현장 중시 주인의식

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책소개

위대한 기업은 어쩌다 길을 잃었나!

신생기업이 ‘포춘’ 500대 기업에 합류하는 시간은 20년 전보다 2배 이상 단축됐지만 빠른 속도로 성장한 신생기업은 지배 세력이 되고 나면 이전 기업들보다 더 맥없이, 그리고 더 급작스럽게 위기에 빠져버리고 만다. ‘더타임스’에서 선정한 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가인 크리스 주크는 기업들이 겪게 되는 위기의 형태를 감지하고, 기업이 실패하는 이유를 외부가 아닌 내부에 있다고 말한다. 책을 통해 성장위기에 직면한 기업과 리더를 위한 제언을 살펴본다.

위기를 극복하고 지속적으로 성장을 가능하게 하는 힘은 어디에서 나올까? 『창업자 정신』은 승승장구하던 위대한 기업이 길을 잃거나 혹은 극적으로 회생되는 과정을 추적하여 장기간에 걸쳐 수익을 내며 성장해온 기업들의 공통점을 찾아냈다. 그들 기업은 직원 모두가 사명과 초점에 대한 명확한 인식을 보유하고, 복잡성과 관료주의는 물론, 전략의 명확한 실행을 방해하는 것은 배제한다. 이러한 태도와 행동방식의 뿌리는 대개 창업 초기에 방향을 제대로 잡은 대담하고 야심찬 창업자에게까지 거슬러 올라간다. 이것이 바로 창업자 정신이다. 책은 세상의 리더들과 위기에 직면한 기업에 창업자 정신을 불어넣고, 불확실한 미래의 행보를 통제하여 이기는 전략을 알려준다.

출판사 서평

“위대한 기업은 어쩌다 길을 잃었나”
세계적인 컨설팅 그룹 베인앤드컴퍼니가
30년의 추적을 통해 밝혀낸 기업 성장의 비밀!


세계 어느 곳을 막론하고, 이익성장이 갈수록 힘겹고 드문 일이 되고 있다. 《창업자 정신》에는 승승장구하던 위대한 기업이 길을 잃거나 혹은 극적으로 회생되는 과정을 추적하고, 장기간에 걸쳐 수익을 내며 성장해온 기업들의 공통점을 담아냈다. 지난 10년 동안 꾸준히 수익을 내며 성장한 기업이 10%밖에 되지 않는 이유는 무엇일까? 시장이 변했다? 소비자가 달라졌다? 기업 경영진의 85퍼센트가 자사에서 적자를 기록하는 원인이 외부가 아니라 ‘내부’에 있다고 진단한다. 실패의 원인을 외부에서 찾으면 안 된다.

기업이 성장하면 그에 따라 조직과 체계가 복잡해지기 마련이다. 이 복잡성은 기업이 성장을 지속하는 데 큰 몫을 하지만, 어느 시기에 이르면 소리 없이 성장을 죽이는 요인이 되고 만다. 이를 ‘성장의 역설’이라 한다. 대다수의 성공한 기업들은 성장 단계에 따라 과부하, 속도 저하, 자유 낙하라는 위기에 직면하며 길을 잃게 된다. 이 세 가지 위기는 모두 예측 가능하며, 그 위기를 극복하는 훌륭한 솔루션 역시 존재한다. 90년대 난공불락의 시장 리더였던 코닥은 21세기에 접어든 후 자유 낙하를 맞이했다. 코닥의 운명을 결정지은 것은 외부적 변화인 디지털화가 아니라, 변화할 준비를 하지 못한 ‘내부’에 있었다. 하지만 복잡성을 없앤 애플, 좋은 디자인과 싼 가격으로 사랑받고 있는 이케아, 단순화를 추구한 레고는 살아남았다.

지속적인 성장을 하는 기업들의 대부분은 일련의 공통된 동기부여 방식과 태도를 보여준다. 그런 기업들은 직원 모두가 사명과 초점에 대한 명확한 인식을 보유하고, 복잡성과 관료주의는 물론 전략의 명확한 실행을 방해하는 것이라면 어떤 것이든 혐오한다. 이러한 태도와 행동 방식의 뿌리는 대개 창업 초기에 방향을 제대로 잡은 대담하고 야심 찬 창업자에게까지 거슬러 올라간다. 바로 이러한 창업자 정신이 사업 성공에서 가장 중요하면서도 가장 저평가되는 지점이며, 위기 없이 지속 가능한 성장을 가능하게 해주는 경쟁력의 근원을 형성한다. 《창업자 정신》은 세상의 모든 리더들에게 또 위기에 직면한 기업에 창업자 정신을 불어넣고, 불확실한 미래의 행보를 통제하여 이기는 전략을 알려준다.

출판사서평

기업이 실패하는 이유는 외부가 아니라‘내부’에 있다
성장에 따르는 세 가지 위기를 극복하는 법!


오늘날 신생기업이 [포춘] 500대 기업에 합류하는 시간은 20년 전보다 평균 2배 이상 단축됐다. 기업의 생애주기 그리고 전체 산업의 신진대사가 극적으로 빨라지고 있기 때문이다. 이제 더는 가장 규모가 큰 기업이 가장 강력한 기업이라는 공식이 성립되지 않는다. 그런데 이 스토리에는 하나의 반전이 숨어 있다. 빠른 속도로 성장한 신생기업이 일단 지배 세력이 되고 나면, 이전 기업들보다 더 맥없이 그리고 더 급작스럽게 위기에 빠진다는 것이다. [더타임스]에서 선정한 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가인 크리스 주크는 기업들이 겪게 되는 위기의 형태를 감지했고, 그 위기를 이겨내는 방법까지 찾아냈다. 성장하는 기업이 길을 잃는 루트는 어떤 양상을 보일까?
기업이 겪는 첫 번째 위기는 ‘과부하’다. 매출을 1억 달러에서 10억 달러로 키우거나, 5억 달러에서 50억 달러로 키우려면 일하는 방식을 바꿔야 한다. 항상 해오던 대로 하면서, 또는 똑같은 일은 단지 10배 더 하면서 그런 성장을 이룰 수는 없다. ‘과부하’는 기업이 공격적으로 규모를 키울 때 발생하는 위기다. 기업이 규모가 커지면 시스템과 프로세스는 복잡해지고 이는 지금까지 기업의 성장을 가능케 했던 민첩성과 유연성 등 성장을 지속하는 데 필요한 요인들을 점차 상실하게 되는 결과를 가져온다. 규모와 복잡성의 폐해에 대해 적절히 대비하지 못하면 성장하는 기업은 과부하의 피해를 입을 수밖에 없는 것이다. 두 번째 위기는 ‘속도 저하’로 성공적으로 규모를 키운 기업이 복잡성의 난제들과 씨름하는 가운데 발생한다. 관료주의가 팽배하고 내부적 기능장애가 심해지면 기업은 추진력을 잃고 쓰러지게 된다. 세 번째 위기는 기업의 생애주기 중 어느 시점에서도 일어날 수 있는 ‘자유 낙하’다. 대개 자유 낙하의 원인은 외부적인 게 아니라 내부적인 것이다. 기업이 외부적 문제에 미리 대비하지 않았거나, 충분히 빠르게 적응하지 못하면 발생한다. 다행인 것은 이들 위기가 예측 가능할 뿐만 아니라, 극복할 수 있는 훌륭한 솔루션 역시 존재한다는 사실이다.

위기를 극복하고 지속적 성장을 가능하게 하는 힘
“반역성·현장 중시·주인의식”


창업 10년 만에 중국 전역에 진출한 ‘용후이슈퍼스토어’는 가난한 시골 마을에서 태어난 장쉔송, 장쉔닝 형제의 창업자 정신이 잘 드러나는 기업이다. 그들은 제대로 서비스를 받지 못하는 기존의 고객들을 위한 ‘안전하고 신선하며 가치가 높은 식품을 엄마들에게’라는 사명을 실천하기 위해 제대로 된 공급망을 갖추기 위해 전력투구했다. 신선한 농산물을 공급받아 고객들에게 제공하는 데 집중한다는 용후이의 핵심 전략은 큰 성공을 거뒀고, 300개가 넘는 슈퍼스토어를 운영하면서 연 매출 50억 달러를 기록하며 이익성장을 거듭하고 있다. 충분한 서비스를 받지 못하는 고객이나 만족하지 못하는 고객을 대신해 기존 업계와 다른 길을 가려는 ‘반역적 사명의식’은 용후이를 유통 업계의 강자로 만들었다. 세계 최고 수준의 럭셔리 호텔 체인인 오베로이 그룹을 키워낸 오베로이는 인도의 한 시골 마을에서 무일푼의 호텔 종업원으로 경력을 쌓기 시작했다. 오베로이는 고객이 경험하게 될 모든 세부 사항에 집중했다. 직원들의 바지 길이에서부터 찻물의 뜨거움 정도, 꽃의 신선도까지 그의 ‘현장 중시’ 관점은 하나의 문화를 만들었고, 그가 세상을 떠나고 10여 년이 지난 지금도 ‘창업자 정신’이 여전히 살아 숨 쉬는 덕에 죽기 전에 꼭 가봐야 할 호텔 중 한곳으로 꼽히며 세계 최고의 호텔로 선정되고 있다. 한 설문조사에 따르면 대기업에서는 고작 13퍼센트의 직장인만이 자신의 조직에 대해 정서적 연결성 또는 유대감을 느낀다고 한다. ‘주인의식’을 갖고 업무에 임하는 직원과 그렇지 않은 직원의 차이는 헌신적인 부모와 마음이 콩밭에 가 있는 베이비시터의 차이 정도라는 것을 알아야 한다.
반역성, 현장 중시, 주인의식으로 대표되는 “창업자 정신”은 성장의 역설을 극복하고 지속적인 성장을 가능하게 해준다. 잃어버린 반역성을 찾고, 소홀했던 현장을 돌아보며, 결정권을 가진 주인의식을 되살리자. 《창업자 정신》은 어려움에 빠진 기업과 리더들이 성장 위기를 예측하고, 그 위기를 해결해 지속적인 이익성장을 달성할 수 있도록 실질적인 도움을 준다.

추천사

우리가 어떻게 성공을 달성했는지 기억함으로써 우리는 계속 대담하고 빠르게 행동할 수 있었다. ‘창업자 정신’ 개념과 특히 우리의 ‘주인의식’ 문화는 우리가 기업으로서 이룬 진화와 성장의 핵심이었다. 기업의 오너와 리더들이 대단한 통찰력을 얻을 수 있는 책이다.

목차

서문_ 성장의 역설
1장_ 창업자 정신
지속 가능한 성장을 달성하는 열쇠
2장_ 성장에 따르는 세 가지 위기
위대한 기업은 어쩌다 길을 잃는가
3장_ 과부하를 물리치는 법
창업자 정신은 어떻게 고성장의 혼돈을 극복하도록 돕는가
4장_ 속도 저하를 역전시키는 법
성장의 동인을 재발견하려면 어떻게 해야 하는가
5장_ 자유 낙하를 막는 법
죽어가는 사업을 되살리려면 무엇을 어떻게 해야 하는가
6장_ 리더가 해야 할 일
조직 전체에 창업자 정신을 불어넣으려면 어떻게 해야 하는가

헌사
감수의 글
주석
참고문헌

본문중에서

지속적으로 성장하는 기업은 직원들에게 강한 책임의식을 길러주는 특별한 능력을 갖추고 있다. 이에 비해 일반적인 기업에서는 다른 경향을 보였다. 예컨대 갤럽의 최근 설문조사에 따르면 일반적인 기업의 경우 고작 13퍼센트의 직원만이 자신의 회사에 감정적으로 연결된 느낌을 갖는다고 답했다. 이러한 태도와 행동방식이 어우러져 특정한 사고방식을 구성하는데, 우리는 그것을 ‘창업자 정신’이라고 부른다. 이는 사업에 성공하는 데 가장 중요한 비결임에도 실제로는 그에 걸맞은 평가를 받지 못하고 있다.
_p10. 서문, 성장의 역설 중에서

예리한 반역적 사명은 내부적으로 그리고 외부적으로 기업에 초점과 목적의식을 제공한다. 그 사명의식은 인사 시스템과 광고, 제품 특성, 대고객 관점 등에 실제로 스며들 때 가장 강력해진다. 누구를 고용하고 승진시킬지, 어떤 공급 업체를 선택할지, 어떤 투자를 감행할지 등 기업의 중요한 결정에서 실질적인 기준으로 작용할 때 가장 강력해진다는 얘기다. 위대한 반역적 사명은 다가가야 할 사람들에게 파고들어 가 공명을 일으키기 마련이다. 야심 찬 단순성으로 사람들을 즉시 사로잡은 구글의 사명은 이것이다. ‘세계의 모든 정보를 조직한다.’
_p39. 1장 창업자 정신 중에서

세계적으로 8,000여 기업의 실적을 추적하는데, 데이터를 분석한 결과 다음과 같은 결론이 나왔다. 지난 15년 사이에 반역적 단계에서 안정적 단계로 넘어간 기업은 5개 가운데 1개꼴이다. 그중 3분의 2가 속도 저하에 직면했다. 여기에는 파나소닉과 소니, 타임워너, 샤프, 브리스톨-마이어스 스퀴브, 필립스, 마쓰다 등과 같은 유명 기업들도 포함된다. 더욱 중요한 점은 속도 저하에 직면한 대기업이 시장 지배력을 되찾고 이전의 추진력을 회복할 확률은 약 14퍼센트, 즉 일곱 중 하나가 채 안 된다는 사실이다.
_p75. 2장 성장에 따르는 세 가지 위기 중에서

일선 현장의 직원들이 사업의 세세한 부분들에 애정을 갖고 전술적 문제 정도는 현장에서 즉시 해결할 수 있는 권한이 있다고 느끼는 조직은 과부하를 막는 게임에서 앞서나갈 수 있다. 이런 식으로 돌아가는 조직은 성장의 여지를 더욱 많이 창출하고, 의사결정 프로세스가 신속하고 매끈하게 유지되며, 직원들은 충성도가 더 높고 더 생산적이다. 그리고 궁극적으로는 거의 자동으로 배우고 변화하는 자기 수정적인 조직으로 진화한다.
_p129. 3장 과부하를 물리치는 법 중에서

회생에 성공하는 기업은 대개 핵심 사업을 좁히거나 단순화하거나 재건하고, 기업이 가장 잘나갈 때 보유했던 몇몇 특성을 회복함으로써 목적을 달성한다. 속도 저하 사례의 3분의 2 이상에 해당하는 문제는 새로운 사업 모델의 등장이나 게임 규칙에 구조적 변화를 일으키는 새로운 기술의 부상과는 그다지 관계가 없다. 대개 그 문제는 내부적인 것이다. 복잡성은 속도 저하를 초래하는 가장 흔한 원인이다. 이것은 어느 정도 성장한 기존 대기업이 겪는 문제다. 빠르고 젊은 반역적 기업은 전보다 더 빠르게 시장 지분을 늘려가기 때문에 속도 저하에 걸리지 않는다. 주요 기업들의 임원 중 절반 이상은 자신들의 주요 경쟁자가 5년 후에는 다른 업체로 바뀌어 있을 것으로 믿는다. 참신한 신기술로 무장한, 더 단순하고 더 어리고 더 빠른 업체가 경쟁자로 부상할 것이라는 얘기다.
_p156~159. 4장 속도 저하를 역전시키는 법 중에서

레고를 회생시키고 장기적 성장을 향한 더 나은 경로에 올려놓기 위해 그는 기업을 핵심으로 되돌리고 원래의 반역적 사명을 재발견하는 데 매진하기로 했다. 그는 새로운 경영팀을 조직하고 그들의 도움으로 사업을 기본으로 되돌리며 하나의 핵심 제품, 즉 애초에 기업을 위대하게 만들어주었던 그 조립 블록 장난감 중심으로 재건하는 데 기업의 모든 에너지를 집중시켰다. 그의 직원들은 변화를 받아들였다.
_p198. 5장 자유 낙하를 막는 법 중에서

오늘날 대부분의 시장에서 속도는 승리하는 데 매우 중요한 요소다. 반역적 대기업은 그것을 잘 안다. 규모가 그렇게 큰데도 위대한 반역적 대기업은 세계에서 가장 빨리 움직이는 조직에 속한다. 베인앤드컴퍼니에서 우리가 수행한 조직 성과 사례에 대한 연구·조사에 따르면 기업의 성과와 의사결정의 속도, 그리고 의사결정이 얼마나 질적으로 인지되느냐 사이에 밀접한 관계가 있음을 알 수 있다. 우리가 파악한 바에 따르면, 반역적 대기업의 리더들은 조직이 크게 성장하면 어떤 식으로 속도가 저하될 수 있는지를 예리하게 인식하고 있다. 그들은 전환 시점마다 속도를 죽이는 숨겨진 요소의 일부 또는 모두를 찾아내 그 뿌리를 뽑는다.
_p263~264. 6장 리더가 해야 할 일 중에서

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크리스 주크 [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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세계적인 사업 전략 컨설팅 회사인 베인 & 컴퍼니의 이사. 베인의 '세계 전략 연구'를 이끌고 있으며, 많은 인터넷 관련 혁신의 컨설팅과 투자를 설계 및 기획했다

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