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경영의 가시화 : 모든 문제를 눈에 보이게 하라

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출판사 서평

눈에 보이면 깨닫고, 깨달으면 움직인다!
직원들을 스스로 움직이게 하고 싶다면
회사의 모든 지식과 정보를 눈에 보이게 하라!


육체노동의 시대에서 지식노동의 시대로 전환되면서 공장이 아닌 인간의 머리에서 부가가치가 창출되고 있다. 이는 머리를 쓰는 일에서 가치를 창출하지 못하는 기업은 아무리 열심히 일해도 중국, 인도와 같이 인건비가 낮은 나라를 절대 이길 수 없음을 뜻한다. 문제는 머릿속의 지혜나 지식, 정보가 눈에 잘 보이지 않는다는 것이다. 하지만 사원들이 무엇을 생각하고 무엇을 하려 하는지를 보지 못하면 절대로 경영의 질은 나아지지 않는다. 따라서 경영자들은 반드시 사원들이 자신의 생각과 지혜를 다른 직원들과 공유하기 위해 스스로 가시화하는 조직 풍토와 시스템을 구축해야 한다.
이런 자발성은 절대 강요한다고 해서 생기는 것이 아니다. 사람은 반드시 현장의 문제나 어떤 변화를 눈으로 볼 수 있어야만 깨달음이 생겨 스스로 움직이게 된다. 즉, 가시화 경영은 다음과 같은 사이클이 지속적으로 회전해야만 비로소 실현되며, 이 사이클이 고속회전하기 시작하면 비로소 직원들이 자발적으로 움직이는 ‘자율경영조직’이 완성된다.

깨달으면 움직인다
↗ ↘
보이면 깨닫는다 움직이면 변화한다
↖ ↙
변화를 보이게 한다

현지 컨설턴트이자 경영자인 저자 나가오 가즈히로는 2200개 사에 가시화 경영 시스템을 도입해 실제로 검증된 노하우를 이 책에 담았다. 직원들의 머릿속에 있는 지식과 노하우를 어떻게 보이게 하고, 그것들을 기업경영에 어떻게 적용시키고, 어떻게 매출증대까지 이어지게 할 것인지에 대한 방법을 매우 구체적이고 상세히 전하고 있어, 공리공론이 아닌 실제 경영에 활용 가능한 실무 지식을 얻을 수 있다는 것이 이 책의 가장 큰 장점이다.

자사의 현재와 미래가 눈에 보이는 3가지 가시화
목표와 실적의 차이가 명확히 드러나야
직원들 사이에서 문제의식이 싹트기 시작한다


경영이란 곧 가설 수립과 가설 검증의 반복이라 해도 과언이 아니다. 그럼에도 경영전략만 그럴싸하게 세워놓고 이를 그냥 방치하는 기업이 많다. 하지만 전략을 현장에서 검증해 지식으로 축적하지 못한다면 지식경영의 시대에서 절대 살아남을 수 없다. 그렇다면 전략을 어떻게 세우고 어떻게 실행할 것인가? 어떻게 해야 전 직원이 자사의 전략을 자발적으로 실행하려고 할 것인가? 이는 다음 3가지 가시화를 통해 달성할 수 있다.

ㆍ전략의 가시화 ┃ 비전·전략·전술 맵을 만든다
사원들이 회사의 전략을 이해하고 납득하게 하려면 먼저 자사의 현 위치와 목적지를 명확히 알아야 한다. 이를 한눈에 알 수 있도록 20년 후 꿈같은 미래를 그리는 ‘비전 맵’, 현재와 20년 뒤의 미래를 연결하는 ‘전략 맵’, 그리고 각 연도마다의 방침을 명시하는 ‘전술 맵’을 만들어 공유하면 사원들은 경영자 의식을 갖고 업무에 임하게 된다.
ㆍ매니지먼트의 가시화 ┃ 액션 플랜으로 전략을 검증한다
스코어 카드로 도달해야 하는 목표와 현재의 차이를 명확히 드러냄으로써 문제가 무엇인지 보이게 되고, 액션 플랜으로 어떻게 실행해야 하는지를 명시한다. 업무 과정이 눈에 보이면 모니터링도 가능해져 상사나 동료의 피드백을 통해 스스로 어떻게 페이스를 조절할지 궁리하기 시작한다. 또, 과정도 평가할 수 있게 되므로 공정한 평가가 이루어진다.
ㆍ현장의 가시화 ┃ 가시화 일지를 작성한다
일지는 단순한 업무 보고용이 아닌, 전 직원이 활용할 수 있는 ‘살아 있는 업무 매뉴얼’이 돼야 한다. 가시화 일지에 매일의 업무 내용, 진행 과정 중에 했던 고민, 앞으로의 계획 등을 작성하면 후에 자신의 계획이 왜 성공(혹은 실패)했는지 알게 되어 성장에 큰 도움이 되며, 다른 사람의 피드백을 통해 중간에 계획을 수정·보완할 수도 있다.

모든 데이터를 한눈에 볼 수 있는 경영 조종석을 갖춰라!
질적정보와 양적정보 모두 실시간으로 파악해야
경영 상태를 제대로 진단할 수 있다


‘자사 상품A의 평판이 아주 좋다.’
담당 영업자의 일지에 이와 같은 평이 올라왔다고 해서 상품A의 물량을 늘리라고 지시한 적은 없는가? 담당자의 이런 말을 절대로 곧이곧대로 받아들여서는 안 된다. 아무리 고객들의 평판이 좋았다 해도 관련 데이터를 확인하면 실제로는 관련 매출이 오르지 않았을 수도 있기 때문이다. 가시화 일지나 현장에 대한 보고를 통해서 얻는 질적정보와 통계 데이터를 통해 얻는 양적정보를 모두 파악해야만 자사의 진짜 실태가 어떤지 진단할 수 있다.
기업경영은 조종석의 내부 상황과 매우 비슷하다. 파일럿은 계기판을 통해 현재의 속도와 고도, 남은 연료의 양 등 수많은 데이터를 읽음으로써 실시간으로 비행 상황을 파악하고, 그때그때 의사결정을 내린다. 경영자 역시 급변하는 현실에 맞춰 기업을 안전하게 ‘조종’하려면, 현재 상황을 올바르게 파악하고 각종 데이터를 실시간으로 확인할 수 있는 ‘경영 조종석’을 갖춰야 한다.
앞으로는 사원들의 모티베이션만 신경 쓰는 ‘정신론적 매니지먼트’, 현장과 점점 멀어지게 만드는 ‘경영의 원리원칙’에서 탈피해야 한다. 과거의 경험과 감만 믿고 경영을 하는 것은 계기판도 보지 않은 채 육안으로 보이는 경치에만 의존하며 비행을 하는 것과 같다. 현장에서 얻은 정보가 아닌, 우연히 목격한 정보의 일부나 3개월을 훌쩍 지난 과거의 데이터를 바탕으로 지시를 내리고 있기 때문에 매번 실패하는 것이다. 인구감소와 시장축소의 시대에서는 ‘현장 변화’에 ‘실시간’으로 대응하는 조직만이 살아남을 수 있음을 명심하라.

목차

머리말_
경험과 감만으로 경영하던 시대는 끝났다

1장_경영의 가시화가 왜 필요한가
ㆍ현장을 몰라서는 절대 살아남을 수 없는 시대
ㆍ시각에 호소해야 사원들이 움직이기 시작한다
ㆍ전략은 반드시 현장에서 검증되어야 한다
ㆍ실시간 정보만이 경영을 제대로 보게 한다
ㆍ가시화 경영개혁의 7단계를 주목하라

2장_가시화 경영의 이점을 활용하라
ㆍ회사의 비전과 전략을 이해하기 쉽다
ㆍ현장 활동을 실시간으로 파악할 수 있다
ㆍ모든 정보가 오픈되어 전사적으로 공유한다
ㆍ환경 변화에도 끄떡없는 경영체질로 바뀐다

3장_사원과 고객이 공감하는 전략 맵을 만들어라
ㆍ20년 뒤 자사의 모습을 자유롭게 상상한다
ㆍ싸우지 않고도 이기는 독자적인 전략을 세운다
ㆍ독창적인 사업 도메인으로 승부한다
ㆍ비전·전략·전술 맵을 만들어 미래를 보이게 한다
케이스 스터디_쌀 도매상 Q사의 비전·전략·전술 맵

4장_문제가 눈에 보이는 매니지먼트 구조를 만들어라
ㆍ경영 컴퍼스코프로 문제를 명확히 파악한다
ㆍ다양한 데이터를 어떻게 읽어야 할까
ㆍ액션 플랜을 철저히 실행한다
ㆍ인사평가의 기준을 전사적으로 오픈한다

5장_현장 상황을 매일매일 체크하라
ㆍ일지로 현장의 변화를 날마다 감지한다
ㆍIT일지를 활용하면 정보 전달이 빨라진다
ㆍ일지의 레벨을 높여 모니터링 구조를 만든다
ㆍ일지는 눈에 보이지 않는 실체를 보여준다
ㆍ질적정보와 양적정보를 합쳐 현실과 가까워진다

6장_고객의 가시화로 영업 현장을 활성화하라
ㆍIT일지로 고객의 머릿속이 보인다
ㆍ고객이 보이면 전사 영업 체제가 움직이기 시작한다
ㆍ실적으로 직결되는 고객 데이터베이스를 만든다

7장_머릿속에 있는 지식을 눈에 보이게 하라
ㆍ머릿속 공장에서 부가가치가 창출되는 시대
ㆍ행동하기 전에 먼저 생각을 눈에 보이게 한다
ㆍ매일 축적되는 지식이 회사를 강하게 만든다
ㆍIT일지로 직원 간 신뢰가 두터워진다
ㆍ사원들의 머릿속을 풀가동시키는 구조를 만든다

8장_가시화 경영을 위한 5가지 조건을 갖춰라
ㆍ가시화 경영의 기초가 되는 5가지 조건
ㆍ전체는 개체의 영향을, 개체는 전체의 영향을 받는다
ㆍ하루 24시간은 모두 사원들 자신의 것이다
ㆍ사원 및 고객주주를 만들어 사외로의 가시화를 실현한다

맺음말_
앞이 보이지 않는 시대, 경영의 가시화가 답이다

참고문헌

본문중에서

이처럼 1985년부터 약 20년에 걸쳐 기업환경이 크게 변하면서 과거의 승리 패턴과 성공법칙은 더 이상 통하지 않게 되었다. 그러나 기업의 경영자와 관리자들의 연령대를 보면 대개 40대 이상이다. 이들은 인구증가, 시장확대, 그리고 거품경기를 경험했던 세대이다. 다시 말해, 지금의 기업을 움직이는 사람들은 ‘월급도 상여금도 매년 올라가는 것이 당연했던 시절’을 겪었던 세대들이다. 하지만 과거 경기가 좋았던 그때 그 시절을 회상하며 “내가 젊었을 때는 말이야”라고 시작하는 무용담은 지금의 시대에선 더 이상 쓸모가 없다.
(…중략…) 이는 단순히 리더가 뛰어난 판단력과 사고력을 갖추지 못하고 있거나 과거의 경험들이 가치가 없어서가 아니다. 그러한 능력과 지혜를 살리기 위해서는 반드시 ‘현장 정보’를 ‘실시간으로’ 파악하는 일이 꼭 필요하다. 현장을 파악하려는 노력 없이 ‘나도 예전에 이렇게 성공했으니까 직원들도 그대로 하면 된다’고 여긴다면 이건 지나치게 오만한 생각이다.
(…중략…) 세상은 분명히 변하고 있다. 따라서 현실을 객관적으로 파악하고 지난 경험에 비추어서 한층 더 올바른 판단을 내릴 줄 알아야 한다. 그래야 지금과는 다른 환경에서 겪은 지난 경험을 바탕으로 한 다음과 같은 고찰이 가능하다.
‘지금의 현상은 A인데 지난 상황은 B였어. 그 차이는 C에서 오는 것 같으니, 다음에는 D처럼 해야겠어.’
위와 같은 고찰은 과거를 경험하지 못한 젊은 직원들이 하기엔 무리가 있다. 그들은 지금 눈에 보이는 현상은 알 수 있어도 베테랑이 겪은 과거에 대해서는 잘 모르기 때문에 아무래도 사고의 깊이가 얕을 수밖에 없다. 베테랑의 존재 가치는 바로 이 차이에 있다.
(/pp.17~20)

정해진 길을 이탈해도 내비게이션은 자동차의 현재 위치를 재인식하여 다시 새로운 경로를 안내한다. 이처럼 현재의 위치가 실시간으로 정확하게 파악돼야만 내비게이션의 가치가 발휘된다.
기업의 경영도 마찬가지다. 지도를 준비하고 길의 순서를 정해도 지금 자사가 어디에 있는지를 모르면 제대로 된 의사결정을 절대 할 수 없다. 그러나 대부분의 기업이 지도를 만들거나 나아갈 길을 정하는 일은 시도해도, 정작 자사의 현재 위치를 파악하는 일에는 의외로 무관심하다. 이러면 목적지만 보고 달리게 되기 때문에 막다른 길에 이르러서야 이 전략이 실패했음을 깨닫는 경우가 많다.
대표적인 예로, 회의에서 지난달을 반성하는 데 시간을 쏟는 회사를 들 수 있다. 뜨끔하는 경영자들이 꽤 많을 것이다. 다시 한 번 강조하지만 이제 그런 경영은 통하지 않는다. 지난 데이터와 현재 상황은 엄연히 다르다. 지난달의 위치와 이번 달의 위치도 다르다. 그럼에도 지난달의 데이터와 위치만을 토대로 전략을 짜고 있다면, 그러한 회사는 마치 백미러가 비추는 지나간 풍경만 보면서 자동차를 운전하고 있는 것과 같다.
내비게이션이 자동차의 현재 위치를 놓친 후에 이를 다시 인식하지 못하면 아무런 도움이 되지 않듯이, 경영에서도 현재 상황과 현재 자사의 위치, 현장에 대한 파악이 실시간으로 이루어지지 않으면 ‘경영의 내비게이션’ 또한 제 기능을 발휘하지 못한다.
(/pp.30~32)

경영전략의 궁극적인 목표는 자사만이 할 수 있는 사업을 독점적으로 행하면서, 타사와 싸우지 않고 이기는 것이다. 병법의 대가 손자 역시 궁극적으로 추구해야 하는 싸움은 다음과 같아야 한다고 말했다.
- 백 번을 싸워서 모두 이겨도 최선은 아니다. 싸우지 않고 적병을 항복시키는 일이야말로 최선의 전략이다.
먼저, 자사만이 가능한 일이 무엇인지 생각해보자. ‘그런 게 있으면 이 고생을 왜 하고 있겠어?’ 하는 반감이 들 수도 있지만, 이제부터 만들어나가면 된다. (…중략…) 혹시 ‘이건 다른 회사에서는 절대 안 할 거야’라는 생각이 드는 것이 있는가? 즉, 다른 회사에서도 할 수는 있지만 괴롭거나 힘들고 귀찮아서 꺼리는 일은 없는가? 이는 특히 중소기업에서 꽤 쓸 만한 전략 입안법이다. ‘이런 일은 밥벌이도 안 되니 아무도 안 하려고 할 거야’라고 생각되는 일에 착수해서 크게 성공한 회사도 적지 않다. 타사가 꺼리는 일을 먼저 시작하면 언젠가는 타사는 하고 싶어도 하지 못 하는 일이 된다.
‘야마토 트랜스포트(Yamato Transport)’의 택배가 대표적인 예이다. 일본의 어느 지역에서든 작은 소포 하나도 1000엔 정도의 요금으로 배송하면 채산이 맞지 않기 때문에 이는 어느 운송 회사도 하려고 들지 않았던 일이다. 대개 그런 일은 벌이가 별로라고 생각한다. 하지만 바로 그런 특징 때문에 자사만의 시장을 확보할 가능성이 있는 것이다.
(/pp.100~101)

영업을 할 때에도 마찬가지이다. 본래 보일 리가 없는 고객을 사내에 가시화하기 위해서는 반드시 이 ‘시·관·찰의 시점’을 가져야 한다.
먼저, 시(視)는 바로 그 현장에서 보는 것이기 때문에 고객을 직접 방문하는 영업 담당자만이 할 수 있다. 하지만 이것만으로는 가시화가 되지 않는다. 반드시 ‘관(觀)’도 필요하다. 과거에서부터 고객이 그렇게 행동하게 된 연유를 살펴보면 그동안 보지 않았던 것들이 보이기 시작한다. 이것이 IT일지에 기입하는 상담이력 정보이다. 그동안 축적된 정보를 나열함으로써 그 고객의 진짜 모습을 부각시키는 것이다.
그리고 과거에서부터 축적된 정보 속에 ‘찰(察)’을 집어넣는 것이 추측이다. 영업 담당자는 고객의 의도나 목적, 사정을 추측해서 이에 관한 정보를 남긴다. 이것을 후에 다시 읽어나가면 그 고객의 진의, 목표, 본심이 보이기 시작한다.
(…중략…)
이 세 가지 시점이 갖춰줘야 보이지 않는 것이 가시화되고, ‘실체를 보고 단정 짓는 진단’이 가능해진다. 이를 정리하면 다음과 같은 사이클을 계속 거치게 됨을 알 수 있다.
- 견(見) → 시(視) → 관(觀) → 찰(察) → 진(診)
이런 과정을 계속 거치게 되면 같은 것을 보더라도 보는 수준과 깊이가 달라진다. IT일지는 단순히 현장 담당자가 하루의 활동을 보고하는 보고서가 아니다. 일지를 ‘보이지 않는 것을 가시화하기 위한 사내 신경망’이라고 인식해야만 가치 있게 활용할 수 있다.
(/pp.203~204)

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저자소개

나가오 가즈히로 [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
생년월일 -
출생지 -
출간도서 3종
판매수 749권

주식회사 NI컨설팅의 대표이사이자 중소기업 진단사. 요코하마 시립대학 경영학부 졸업 후 경영 컨설팅 회사에 입사했다. 회사에서 전략구축, 경영계획 책정, 영업지도 등을 담당하면서 중소기업들의 어려운 경영 환경을 목격했고, 이에 저비용으로 경영 컨설팅을 실현할 수 있는 시스템의 필요성을 느껴 1991년 주식회사 NI컨설팅을 설립했다.
‘사람과 사람을 연결하여 새로운 가치를 만들어낸다’는 철학으로 20년 이상 컨설팅을 해왔고, 일본 기업의 경영개혁, 영업력 강화, 인재 육성 등에 몰두하며 ‘가시화(見える化) 경영’을 주장해왔다. ‘가시화 경영’이란 회사 현

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생년월일 -
출생지 -
출간도서 0종
판매수 0권

동덕여자대학교 일어일문학과, 이화여자대학교 통역번역대학원을 졸업했다. 옮긴 책으로는 『부자의 집사』, 『성격 급한 부자들』, 『왜 나는 영업부터 배웠는가』, 『심플을 생각한다』, 『나는 더 이상 착하게만 살지 않기로 했다』, 『가면사축』, 『한밤중의 베이커리』 등이 있다.

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