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어떻게 성장할 것인가 : 2013-2023 저성장 경제의 시장 전략[양장]

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출판사 서평

세계적 마케팅 대가 필립 코틀러가 전하는 저성장 경제의 시장 전략
“앞으로 10년 기업의 운명을 바꿀
성장 전략은 무엇인가?”
마케팅은 경쟁과 혁신을 창조하는 지침을 제시하는 새로운 경제학이다!

저성장시대에는 새로운 전략과 마케팅이 필요하다
미국과 유럽연합을 비롯한 세계 각국은 최근 수년간 경기침체기를 경험했다. 성장률이 극도로 낮다 보니 새로 생겨나는 일자리가 늘어나는 노동인력에 훨씬 못 미치고 있다. 선진국들이 고통스러운 저성장 국면에 접어든 상황에서 기업들은 제한된 고객을 성공적으로 확보하려면 새로운 차원의 마케팅 전략을 활용해야 한다.
[필립 코틀러 어떻게 성장할 것인가](원제: Market Your Way to Growth: 8 Ways to Win)는 대공황 이후 가장 심각한 경제 위기를 맞은 리더들에게 위기를 기회로 바꿀 수 있는 새로운 차원의 성장 전략에 대한 혜안과 통찰을 주는 책이다. ‘마케팅의 아버지’라 불리는 필립 코틀러는 향후 10년간 성장 기회를 가져다줄 9가지 메가트렌드를 소개하고, 기업들이 지속 가능한 성장을 이룩하기 위한 8가지 성장 전략과 구체적인 실행 지침을 제시한다.
저성장시대라는 말에는 평균적으로 저성장을 한다는 의미가 내포되어 있다. 평균 이상의 고성장을 이룩하려면 저성장시대에 맞는 새로운 전략이 필요하다. 코틀러는 지금과 같은 저성장시대에는 현재 추구하고 있는 전략, 특히 글로벌 금융위기 이전에 세운 전략만으론 성장을 담보할 수 없으며 새로운 성장 전략을 검토해야 한다고 말한다. 그리고 기업이 한두 가지 전략만을 추구해야 성공할 수 있다는 발상은 매우 위험하고 경고한다. 실제로 기업이 크게 성장하기 위해서는 여러 가지 전략을 채택해야 할 수 있다는 것이다.
급변하는 경제 환경에서 생존하기 위한 8가지 성장 전략을 제시하는 이 책은 성장을 계획하는 기업이 각각의 전략이 제시하는 기회와 관련해 자신의 입지를 폭넓게 조망할 수 있도록 돕는다. 주로 전략과 마케팅을 아우르는 이 전략들은 순차적이고 단계적으로 강화되어야 실효를 거둘 수 있기보다는 일종의 자가 진단을 위한 기본적인 체크리스트로 활용하는 것이 유용하다. 코틀러는 기업들에게 지금까지의 성공 전략이 여전히 최선인지 점검하고 경쟁 기업들의 추격으로 인해 실효성이 떨어진 것은 아닌지 정기적으로 살펴봐야 한다고 조언한다.
궁극의 마케팅으로 ‘마케팅 3.0’이란 개념을 제시해 화제를 모은 코틀러는, 경기침체기일수록 기업들은 위기 대처에 급급하기보다 새로운 성장 기회를 찾기 위해 어떻게 마케팅을 활용할 것인지를 고민하는 데 주력해야 한다고 말한다. 공포에 사로잡혀 비용 절감과 가격 인하에 나서는 대신 전략을 다시 세우는 것이 성장을 위한 좀 더 합리적인 방법이라는 것이다. 코틀러는 지금은 대공황 이후 경제적으로 가장 어려운 시기이지만 여전히 성장은 가능하다고 말한다. 이 책에서 소개하는 성장 전략을 활용한다면 경기침체 속에서도 새로운 성장 기회를 찾을 수 있을 것이다.

저성장시대의 성장법? 먼저 메가트렌드를 읽어라
지금과 같은 저성장시대에 지속 가능한 성장을 이룩하려면 무엇보다 변화하는 트렌드를 읽는 것이 중요하다. 이 책은 2013년부터 2023년까지 향후 10년간 세계경제를 주도하고 성장 기회를 가져다줄 메가트렌드를 9가지로 압축해 풀어놓고 기업들이 그것을 어떻게 활용해야 하는지 알려준다. 코틀러는 이를 토대로 어떤 기회를 붙잡고 어떤 위기를 피할지 통찰력을 키우라고 조언한다.
코틀러는 성장 기회를 가져다줄 트렌드로 가장 먼저 ‘세계적 부의 재분배’를 꼽는다. 세계의 부는 충분하지만 분배가 왜곡되면서 소비와 투자가 이루어지지 않고 있다는 것이다. 대부분의 국가에서 부의 집중화 경향이 심화되고 있다. 개발도상국에서 상당수 백만장자와 억만장자들이 탄생하고 있는 반면 일반인들의 구매력이 떨어져 소비가 살아나지 않고 있다. 고가 사치품을 판매하는 기업들은 최상층 부자들을 겨냥한 마케팅을 고려해볼 수 있다.
두 번째로 눈여겨봐야 할 트렌드는 로컬라이제이션(glocalization)이다. 이는 세계화를 글로벌라이제이션(globalizaion)과 현지화를 의미하는 로컬라이제이션(localization)을 합친 말로, 세계화를 추구하면서 현지 국가의 기업 풍토를 존중하는 경영방식을 뜻한다. 기업들은 세계에서 지역으로, 지역에서 다시 국지로 전략적 집중을 시도하고 있다.
지속적 도시화와 사회기반시설 확충은 기업들이 관심을 기울여야 할 또 다른 트렌드다. 전 세계적으로 도시화 움직임이 지속되고 있으며 새로운 도시들이 끊임없이 생겨나고 있다. 도시들이 발전하면 도로, 전기, 에너지, 상하수도 등 사회기반시설 요구가 커지게 마련이다. 이 같은 현상은 일자리를 창출하고 기업들에게 성장 기회를 제공할 수 있다.
녹색 경제의 가속화 역시 간과해서는 안 된다. 에너지 사용량을 줄이고 오염을 억제하며 자원을 재활용하기 위한 규제와 혁신의 필요성이 점점 더 커지고 있다. 자원 부족과 오염 증가 문제는 기업들에게 많은 기회를 가져다줄 것이다. 이제 아무리 좋은 제품을 만들었다 하더라도 녹색화를 추구하지 않은 기업들은 소비자에게 외면당할 수 있다.
소비자 역량 강화도 중요한 트렌드다. 인터넷의 발달로 소비자가 점점 더 현명해지고 있다. 지금은 소비자도 판매자 못지않게 제품에 대한 많은 정보를 갖고 있다. 사람들은 매장에 가서 자동차를 구입하기 전에 자동차 사이트를 검색해 정보를 수집하거나 페이스북에 들어가 친구들의 의견을 묻는다. 이에 따라 소비자가 원하는 수준의 제품과 서비스를 제공하지 못하는 회사는 더욱 빠르게 사라지게 될 것이다.
급변하는 사회적 가치와 새로운 집단의 대두 역시 큰 이슈다. 디지털 혁명으로 우리는 다른 사람의 믿음과 규범 그리고 관행을 더 잘 이해하고 자기 자신과의 차이를 더욱 분명하게 인식할 수 있게 됐다. 우리가 사는 세상은 결코 동질적이지 않다. 세상에는 그들만의 특별한 욕구와 바람을 가진 다양한 마이크로 집단이 존재한다. 하지만 기업들은 거대한 시장만을 고려하기 때문에 이 같은 성장하는 작은 시장을 간과하는 경우가 많다. 고성장 시장에서도 판매가 줄어드는 제품이 있는 것처럼 저성장 시장에서도 성장하는 제품이 있다.
이 책은 이외에 주목해야 할 트렌드로 과학기술 발달과 기회 증가, 민간부문과 공공부문의 협력 확대, 극심한 경쟁과 파괴적 혁신 등을 소개하며 기업들에게 새로운 시각으로 세상을 바라볼 수 있는 혜안을 제시한다.

고성장 기업과 저성장 기업의 차이
시장이 침체에 빠진 상황에서 일반적으로 기업들은 비용을 줄일 방법부터 찾는다. 신제품 개발을 중단하거나 사원교육과 신규 채용을 중지하고 중요도가 떨어지는 시장의 마케팅 비용을 줄인다. 코틀러는 경기침체기의 마케팅과 관련해 잘못 알려진 부분이 있다고 지적하고, 불황기에 성공한 기업들의 사례를 인용해 고성장 기업과 저성장 기업의 차이를 설명한다.
코틀러마케팅그룹의 연구 결과에 따르면 산업 평균 이상의 매출 성장률을 기록하는 고성장 기업과 그렇지 않은 저성장 기업 모두 경기침체기에 마케팅 활동을 실시하지만 고성장 기업이 훨씬 더 높은 수준으로 마케팅에 집중했다. 고성장 기업들은 다른 기업들이 마케팅 예산을 줄일 때 오히려 예산을 늘렸으며 핵심적인 마케팅 활동을 지속했다. 또한 고성장 기업들은 어떤 상황에서도 마케팅에 관한 예산 비율을 유지하고 있으며 강력한 마케팅 문화가 자리하고 있다.
코틀러는 이와 관련한 사례로 현대자동차를 소개한다. 현대자동차는 미국과 유럽 시장에서 매우 빠른 속도로 매출이 성장하고 있다. 경쟁 기업인 도요타자동차와 닛산자동차가 기술 결함으로 어려움을 겪고 있는 동안 현대는 성능이 뛰어난 자동차를 만들어 경쟁 기업보다 낮은 가격으로 판매하는 전략을 취했다. 또한 현대자동차는 ‘10년, 10만 마일 보증’이라는 혁신적인 서비스를 제공했다. 일자리를 잃을까 걱정하는 미국인들에게 실직하면 무조건 현대자동차가 차를 다시 사주겠다는 매력적인 제안으로 큰 성공을 거뒀다.
기업의 성장을 방해하는 요인은 매우 많다. 경기침체, 새로운 경쟁자의 등장, 고객의 취향 변화, 브랜드의 식상함 등 무수히 많은 요인이 존재한다. 코틀러는 경기침체기인 지금이 바로 기업의 비전과 미션, 가치 그리고 제품과 서비스에 대해 깊이 고민해야 하는 시기라고 말한다. 그리고 정상적인 시기에 다른 기업의 시장점유율을 빼앗기란 매우 어려운 일이지만, 많은 기업이 어려움을 겪는 위기는 우량한 기업과 자산을 사들이며 사업을 확장할 수 있는 절호의 기회라고 덧붙인다.

잃어버린 고객을 되찾는 비용
우리는 제품과 서비스가 넘쳐나는 세상에 살고 있다. 거의 모든 제품과 서비스가 공급 과잉 상태이며 공급 부족에 시달리는 것은 고객뿐이다. 따라서 기업 간의 경쟁의 중심에는 고객이 있다. 그렇다면 고객을 붙잡기 위해 기업은 어떻게 해야 할까?
이에 대해 코틀러는 마케팅조사회사 TARP의 연구 결과를 들어 충성 고객을 확보하는 것을 넘어 고객을 기업의 지지자로 끌어들어야 한다고 말한다. TARP의 연구 결과에 따르면 기업이 한 명의 고객을 잃는다면 그 고객을 대체할 만한 또 다른 고객을 유치하는 데는 5배의 비용이 든다. 기업 간 거래의 경우에는 이런 현상이 더 심해진다. 잃어버린 고객을 대체할 만한 새로운 고객을 끌어들이는 데 최소 20배에서 50배의 비용이 더 들어간다. 코틀러는 성장을 원하는 기업이라면 잃어버린 고객을 되찾는 비용이 얼마나 드는지를 파악해야 하며, 현재 고객 중 충성 고객은 얼마나 되는지, 충성 고객을 만들기 위한 방법은 무엇인지 고민해야 한다고 말한다.
기업은 자사 제품을 구입한 고객이 ‘만족한 고객’에서 ‘헌신적 고객’을 거쳐 ‘공동 창조자(co-creator)’가 되고 최종적으로 ‘고객 오너(customer owner)’로 만들어야 한다. 처음 제품을 구매한 고객은 회사에 대해 어느 정도의 기대치를 갖고 있다. 이런 기대가 충족되거나 그 이상으로 만족을 하면 고객은 그 제품을 또다시 구매할 확률이 높다. 제품에 대해 만족한 고객은 친구나 지인에게 자신의 만족감을 이야기하고 좋은 소문을 퍼뜨리는 헌신적 고객으로 발전시켜야 한다. 더 나아가 고객을 기업의 제품과 서비스 등을 개선하는 과정에 참여하는 공동 창조자로 끌어들여야 한다. 가장 심화된 고객과의 관계는 고객을 회사의 주인으로 만드는 것이다. 이 단계에 이르면 고객은 그 기업을 자신의 회사라고 여기고, 제품과 서비스를 반복 구매하며 좋은 소문을 전파하고 다른 사람의 구매를 유도하는 것은 물론 회사가 새로운 제품을 테스트하는 데도 도움을 준다.

혁신을 위한 A to F
우리는 “혁신하지 않으면 살아남을 수 없다”는 말을 자주 듣는다. 혁신을 하더라도 대부분은 실패한다는 점에서 이 말에는 모순이 내재돼 있다. 일부 기업들은 이런 모순을 잘 알고 있기 때문에 직원들에게 하나의 성공적인 혁신이 수많은 실패를 보상할 수 있다는 분위기를 조성하고 있다. 해법은 얼마나 많은 시도를 하는가에 달려 있다. 혁신하지 않은 기업은 소비자와 유통업체 그리고 협력업체들에게 진부하게 비쳐질 수 있다. 기업 내부적으로도 생선성이 떨어지고 직원들이 일에 대한 열정을 잃게 된다.
코틀러는 혁신에 성공하려면 기업 내부에 6가지 유형의 사람들이 있어야 한다고 주장한다. 각각의 역할을 수행하는 사람들을 의미하는 영어 단어에서 첫 글자에서 따온 이른바 ‘혁신을 위한 A to F’ 모델이다. 가장 먼저 활성자(Activator)는 정치, 경제, 사회, 기술적인 변화를 따라가면서 기업의 기회를 찾아내는 사람들이다. 이렇게 도출된 아이디어 중 쓸 만한 것은 탐색자에게 전달된다. 탐색자(Browser)는 아이디어에 관해 알려진 모든 것을 찾아내는 사람으로 인터넷이나 도서 검색 능력이 뛰어난 사람들이다. 만약 아이디어가 좋고 그것이 기업의 특성과 잘 부합된다면 창조자에게 넘겨진다. 창조자(Creator)는 콘셉트를 도출하고 테스트하는 데 뛰어난 사람들이다. 이들의 검토 결과가 긍정적이면 그 콘셉트는 개발자(Developer)에게 전달되어 시제품을 만들고 시장성 테스트를 거친다. 제품이 생산되고 시험 판매에 들어가면 집행자가 나선다. 집행자(Executor)는 소위 마케팅 부서로서 실제로 시장에 제품을 판매하는 사람들이다. 전체 과정이 진행되는 동안 촉진자(Facilitator)는 자금 조달자로서 신제품 개발에 소요되는 비용을 조달하고 일정을 관리한다. 혁신에 성공하기 위해서는 A부터 F에 이르는 6가지 유형이 차질 없이 움직일 수 있도록 만전을 기해야 한다.

전략적 마케팅과 전술적 마케팅을 구분하라
코틀러는 모든 기업에는 두 종류의 마케팅 부서가 필요하다고 말한다. 전략을 담당하는 부서와 전술을 담당하는 부서가 그것이다. 전술을 담당하는 부서는 이미 만들어놓은 제품과 서비스를 파는 일을 담당한다. 이 부서는 기존의 유통채널에 제품과 서비스를 제공하고 새로운 유통채널을 개발한다. 또 전통 미디어를 활용해 대중에게 메시지를 전달하고 디지털 정보와 소셜미디어를 이용해 적절한 시기에 적절한 사람들에게 적절한 메시지를 전달한다.
전략을 담당하는 부서는 현재 판매하는 제품과 서비스에는 관여하지 않고 미래의 제품과 서비스를 준비한다. 기업들은 향후 3년 후에 고객들이 무엇을 원할 것인지 예측하고 누가 미래의 경쟁 상대가 될 것인지도 예상할 수 있어야 한다. 미래에 활용 가능한 새로운 기술과 미디어도 파악하고 있어야 한다. 세계화와 새로운 기술이 가져올 기회를 현실화하기 위해서는 혁신적인 사고방식이 몸에 배어 있어야 한다. 그래서 CEO에게 지속적으로 새로운 아이디어를 공급할 필요가 있다.

마케팅은 경제학의 또 다른 이름이다!
지금 우리는 대공황 이후 경제적으로 가장 어려운 시대를 살고 있다. 코틀러는 현재의 위기는 세계적인 현상으로 높은 실업률, 장기화된 경기침체, 노후화된 사회기반시설, 정치적 양극화, 환경오염 등 많은 요인이 복합적으로 작용하고 있다고 말한다. 세계경제를 다시 성장 궤도에 올려놓기 위해서는 경제 주체들이 지금까지와 다른, 새로운 방식으로 행동에 나서야 한다고 주장한다.
궁극적으로 기업이 목표하는 성장은 수익을 내는 지속 가능한 성장을 의미한다. 코틀러는 기업이 수익을 내면서 지속 가능한 성장을 이룩하기 위해서는 전략적 마케팅 사고가 필요하다고 조언한다. 경제성장의 열쇠는 언제나 소비였다. 소비를 활성화하는 것은 전적으로 마케팅에 달려 있다. 마케팅의 중심에는 언제나 소비, 지출 그리고 일자리 창출의 주축이 되는 소비자가 있다. 코틀러는 그런 의미에서 마케팅은 시장에서 경쟁과 혁신을 창조할 수 있는 구체적인 행동 지침을 제시하는 새로운 경제학이라고 강조한다.
당신 회사는 혁신적인가? 당신 회사의 브랜드는 강력한가? 당신 회사는 만족도가 높고 충성스러운 고객을 확보하고 있는가? 경쟁 기업에게서 시장점유율을 빼앗아올 수 있는가? 인수를 하거나 제휴를 맺은 경험이 있는가? 진정한 가치를 보여줌으로써 새로운 고객을 확보한 경험이 있는가? 정부나 비정부기구와 협력해 새로운 프로젝트를 추진한 적이 있는가? 저성장시대에 높은 성장률을 달성하려면 다른 기업들이 무엇을 하고 있는지 주목해야 한다. 이 책은 높은 정치적 불확실성과 급변하는 경제적 환경 속에서 기업들이 현명하게 투자하고 소비하려면 어떻게 해야 하는지 알려준다.

추천사

저성장 경제에서 기업은 어떻게 해야 할까? 이는 지금 전 세계 모든 기업의 공동 관심사다. 마케팅의 거장이 쓴 이 책은 저성장 위기에 처한 기업들에게 혜안을 줄 수 있는 대안을 제시한다. 각각의 전략은 그다지 새로울 것이 없지만 여러 연구를 인용해 일종의 체크리스트 같은 자료를 제시하고 있어 기업의 성장 전략을 수립하는 데 참고할 만하다.
-정구현, 카이스트 경영대학원 교수 전 삼성경제연구소장

‘어떻게 마케팅 전략을 성장 전략으로 바꿀 것인가’라는 질문에 답을 주는 책
-헤르만 지몬, [히든 챔피언] 저자

전 세계 리더들의 사고방식에 막대한 영향력을 행사하는 코틀러의 신작인 이 책이 마케팅에 대한 당신의 생각을 송두리째 바꿔줄 것이다.
-짐 콜린스, [좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로] 저자

마케팅을 뛰어넘어 전략적 리더십을 위한 놀라운 프레임워크를 제시하는 책
-마셜 골드스미스, [모조MOJO] 저자

목차

한국 독자에게_ 지금은 새로운 전략을 준비해야 할 때
서문_ 미래 성장을 위한 8가지 전략
1장 높은 시장점유율_ 오래된 비즈니스를 새롭게 고치다
2장 충성 고객_ 고객을 회사의 주인으로 만들다
3장 강력한 브랜드_ 브랜드가 없으면 성장도 없다
4장 혁신적인 제품_ 고객을 제조 과정에 참여하게 하다
5장 글로벌 확장_ 성장 기회가 있는 시장으로 가다
6장 인수합병, 제휴, 합작_ 경쟁 기업의 핵심 역량을 사다
7장 사회적 책임_ 고객은 기업의 평판을 산다
8장 정부와의 협력_ 정부와 함께 일하라
후기_ 성장을 위해 마케팅을 어떻게 활용할 것인가

본문중에서

앞으로 세계경제가 어떻게 변할지 확실하게 예측할 수 있다고 주장하는 경제학자는 분명 외면당할 것이다. 하지만 기업은 행동에 나서야 한다. 공공정책이 시행되기만을 기다릴 수는 없다. 그렇다면 기업은 어떤 선택을 할 수 있을까? 여기에는 두 가지 선택이 존재한다. 비용을 줄이거나 수익 증대를 위한 전략을 다시 세우는 것이다. 수요 감소에 직면한 많은 기업은 다양한 방법으로 비용 절감에 나설 것이다. 예를 들어 일부 직원을 해고하거나 납품업체에서 더 많은 양보를 받아낼 수 있다. 이 같은 조치는 협력업체로 하여금 비용을 줄이도록 하고 일부 직원을 해고하거나 2차 협력업체에 또 다른 양보를 받아내도록 함으로써 연쇄 하강하는 캐스케이드효과를 유발한다. 공급망의 정점에 있는 기업이 가장 먼저 비용 절감에 나서면 그것이 차츰 아래로 내려가면서 강도가 더 세진다. 이런 상황은 갈수록 악화되어 비용이 줄어든 만큼 가격이 하락하지만 소비는 늘어나지 않는다. 소비자는 가격이 더 떨어지기를 기다리면 같은 돈으로 더 많은 것을 살 수 있다는 사실을 알고 있기 때문이다. 공포에 질려 비용 절감에 나서는 대신 기업은 전략을 다시 세우는 것이 더 합리적이다. 일부 기업들은 위기는 또 다른 기회이므로 그냥 지나칠 수 없는 소중한 시기라고 생각한다. 사실 산업이나 국가적 위기는 시장점유율을 높일 수 있는 절호의 기회다.
정상적인 시기에 다른 기업에게서 시장을 빼앗기란 매우 어렵다. 이때는 경쟁자들도 자금이 풍부하고 방어 태세를 잘 갖추고 있기 때문이다. 하지만 위기에는 많은 기업이 어려움을 겪는다. 은행에서 충분한 자금을 대출받지 못하거나 자금 조달 비용이 증가하고 핵심 직원들을 해고하며 늘어나는 재고를 처리하지 못하게 된다.
(/ pp.10∼11)

현재 기업이 직면해 있는 문제는 어부는 많은데 물고기가 충분하지 않다는 것이다. 즉 점심을 먹느냐 아니면 점심으로 먹히느냐의 문제에 직면해 있다. 아니면 도로 공사장의 스팀롤러가 되지 못하면 스팀롤러에 짓눌리는 도로가 될 수밖에 없는 상황에 처해 있다.
시장점유율 확대를 위해 기업들이 해야 할 첫 번째 일은 누가 경쟁 상대인지 파악하는 것이다. 동양의 고대 군사 전략가인 손자에 따르면 적의 진영을 정찰하는 것은 결코 시간낭비가 아니다. 당신 회사와 비슷한 마케팅 방식을 펼치며 호시탐탐 시장을 노리고 있는 경쟁 기업을 주시해야 한다. 그들의 마케팅 예산이 당신 회사보다 훨씬 많다면 다른 시장을 노리는 것이 좋다. 만약 경쟁 기업의 마케팅 예산이 당신 회사보다 적다면 상대에게 큰 타격을 줄 수 있다. 이런 이유로 엘리자베스아덴은 경쟁 기업인 에스티로더와 로레알을 따라잡는 데 실패했다. 기업들은 흔히 어떤 경쟁 기업이 고객에게 외면당하고 있는지를 조사해 시장점유율 확대 여부를 결정한다. 고객이 경쟁 기업을 외면하는 이유는 해당 회사가 무능하거나 다른 분야에 더 많이 투자함으로써 경쟁 분야에 대한 관심과 투자가 줄어들었기 때문이다. 바로 이런 기업으로부터 시장점유율을 빼앗아야 하는 것이다. 목표 기업이 타격을 받고 상처를 입게 되면 모기업도 시장에서 철수할 수 있기 때문이다. 하지만 경쟁 기업의 전체 매출이 당신 회사가 속해 있는 바로 그 시장에서 나올 경우, 자진 철수 결정이 내려질 확률은 희박하다.
(/ pp.56∼57)

많은 기업가가 새로운 산업, 특히 디지털산업에 최고의 기회가 있을 거라 생각한다. 그렇다고 전통 산업을 평가절하하는 실수를 범해서는 안 된다. 철강은 오래된 전통 산업이다. 많은 철강회사가 경영난을 겪고 있는 가운데 누코르 등 중소 철강회사들이 철강산업에 새로운 활력을 불어넣고 있다.
900년 전에 에티오피아에서 시작돼 터키를 거쳐 유럽으로 확산된 커피산업을 살펴보자. 대부분의 사람들은 슈퍼마켓에서 캔커피를 사먹거나 커피전문점에서 원두커피를 주문해 마신다. 하지만 커피산업은 15년 전 하워드 슐츠에 의해 수십억 달러 규모의 새로운 산업으로 탈바꿈했다. 슐츠는 1998년에 현재 스타벅스의 마케팅 구호가 된 전 세계에 ‘맛과 향이 좋은 커피 경험을 제공한다’는 새로운 비전을 제시했다.
서점도 마찬가지다. 구텐베르크가 1400년대 중반에 인쇄 기술을 발명한 이후 서점은 늘 우리 주변에 있어왔다. 지난 600년 동안 거의 모든 서점은 작은 매장 안에 책이 가득했고 일부 서점들은 커피를 팔기도 했다. 하지만 레너드 리지오가 1971년에 뉴욕에서 반스앤노블을 인수한 뒤 할인된 가격에 책을 팔기 전까지 서점 서비스를 혁신한 사례는 찾아볼 수 없었다. 리지오는 한발 더 나아가 서점을 책을 사려는 사람들뿐 아니라 친구와 만나고 커피와 빵을 먹으면서 책에 대한 이야기를 나눌 수 있는 안락한 공간으로 바꿨다. (…)
시어도어 레빗 하버드대학 명예교수는 자신들이 속한 산업이 포화 상태에 이르렀기에 더 이상 성장이 불가능하다고 주장하는 경영자들이 너무도 많다고 말했다. 그는 산업이 포화됐다고 말하는 것은 자기 패배적인 태도이고 마케팅에 대한 상상력이 부족하다는 것을 보여주는 증거라고 주장했다. 우리는 이런 기업들에게 모든 포화산업은 새로운 아이디어를 찾기 위해 재검토할 가치가 있다는 메시지를 전하고 싶다.
(/ pp.73∼77)

현재 기업들은 고객의 반응을 수집하는 것에서 신제품을 개발하는 과정에 고객을 참여시키는 방향으로 옮겨가고 있다. 제품 혁신에 대한 전통적인 기업 중심 접근방법 대신 고객과 함께 제품을 개발하는 방식이 대세로 자리 잡아가고 있는 것이다. 이를 위해 많은 기업이 신기술을 사용하고, 소비자들에게 아이디어를 제안하고 순위를 매기고 아이디어를 발전시킬 수 있는 디지털 공간을 제공하고 있다. 또 다른 방법은 기업이 개발하고 있는 아이디어에 대한 소비자와 고객의 의견을 묻고 평가를 의뢰하는 것이다. 일반적으로 공동 창조는 특정 브랜드나 특정 제품에 관심이 많은 소비자와 고객에게 온라인 공간을 제공하고 그들로 하여금 생각을 표현하고 시제품에 대한 아이디어를 제안하도록 해 디자이너들에게 도움을 주는 방식으로 이뤄진다. 이는 특정 계층의 사람들을 초청해 단체 회의를 하는 포커스 그룹 인터뷰와 유사하며 온라인이 아닌 대면 면담도 가능하다.
(/ pp.145∼146)

사회적 책임이 매출과 성장에 미치는 영향력을 측정하기가 어렵다고 해도 대부분의 기업들은 사회에 공헌했다는 사실 자체에 만족해야 한다. 결과적으로 기업의 사회참여 활동은 대기오염을 줄이고 가난한 사람들을 도와주고 교육 수준을 높이는 등 사회에 큰 도움이 됐기 때문이다. 이런 일들이 기업의 매출과 성장에 해가 될 가능성은 희박하다. 하지만 일부 기업들은 사회적 책임을 실천했을 때 이전에 비해 매출이 얼마나 증가했는지를 알고 싶어 할 수 있다. …
지금은 점점 더 많은 기업가들이 기업의 사회적 책임을 사회적 압력이나 기회주의보다 윤리적 의무감으로 받아들이고 있다. 빌앤멀린다게이츠재단과 워런 버핏의 기부 서약에 담긴 진심 어린 기부 의지를 생각해보라. 부유한 기업가들이 더 헌신적으로 사회 발전에 이바지하고 집단적으로 수십억 달러의 재산을 기부하고 있다. 윤리적 기업가들은 과거와 달리 자신들의 부를 나눠야 한다는 의무감을 갖고 있는 것처럼 보인다. 이들은 개인과 기업 재산의 상당 부분이 사회에 환원되어야 하고 주주와 가족의 몫이 줄어들어야 한다고 생각한다. 버핏과 같은 몇몇 사람들이 스스로 더 많은 세금을 내야 한다고 주장하고 있다는 사실도 주목해야 한다. 버핏은 지금도 활발하게 펀드를 운용하고 있어 투자가들이 우려하는 바를 누구보다 잘 알고 있다. 은퇴한 게이츠와 달리 버핏은 사회적 리더십을 위해 헌신하는 적극적인 기업가로서 자신의 견해를 강력하게 주장하고 있는 것이다.
(/ pp.240∼241)

우리는 거부할 수 없는 가격으로 더 많은 제품과 서비스 그리고 경험을 파는 기업을 필요로 하고 있다. 소비자는 다양한 파생금융상품보다 더 많은 새로운 아이패드를 원한다. 우리는 생산과 마케팅의 문화가 다시 살아나기를 바라고 돈을 이용해 돈을 버는 문화는 사라지기를 원한다. 소비자가 지갑을 열고 기업이 새로운 것에 투자하기 위해서는 마케터와 새로운 경제학자들이 필요하다. 경제학자들은 추상적인 것을 좋아하기 때문에 마케팅에 대해 잘 모르는 반면 마케터들은 소비, 경쟁, 혁신과 같은 실물 경제의 역학을 다루기를 좋아한다. 경제학자들이 마케터들과의 긴밀한 협력을 통해 기업 전략뿐만 아니라 공공정책에도 영향력을 행사하게 되면 얻을 수 있는 이점이 상당히 많을 것이다.
(/ pp.280∼281)

저자소개

필립 코틀러(Philip Kotler) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
생년월일 1931.05.27~
출생지 미국
출간도서 50종
판매수 27,020권

노스웨스턴대학교 켈로그경영대학원 석좌교수이자 '마케팅의 아버지'라 불리는 세계적인 마케팅의 대가이다. 이 세상에 존재하는 그 어떤 마케팅 이론도 그의 그늘을 벗어나지 못한다. 그는 단순 판매기법이었던 마케팅을 경영과학으로 끌어올리며 전 세계 경영대학원에서 마케팅 교과서로 가장 많이 사용하고 있는 마케팅 교과서를 집필하였고, IBM, 아메리카은행, GE, AT&T 등에서 전문컨설턴트로 활동한 것을 비롯하여 세계적인 기업들을 대상으로

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생년월일 -
출생지 -
출간도서 0종
판매수 0권

KBS 기자. 서울대학교 국사학과를 졸업하고 연세대학교 국제학대학원에서 정치학 석사학위를 받았다. 이후 뉴욕주립대학교와 캘리포니아대학교에서 연수했다. 1994년에 KBS에 입사해 정치부, 경제부, 국제부, 방콕 특파원, KBS 경인방송 센터장을 거쳐 현재 디지털 뉴스부에서 일하고 있다. 〈포브스 코리아〉 온라인판 번역에도 참여했으며, 한국생산성본부와 IGM세계경영연구원 등에 CEO북클럽 강사로 출강했다. 옮긴 책으로 《디지털 대전환의 조건》, 《원칙》, 《미래의 속도》, 《절대가치》, 《10년 후 미래》, 《커넥토그래피》, 《어떻게 성장할 것인가》 등 다수가 있다.

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