Part 1?경영의 기초 Chapter 1 지속가능경영의 이해 1절 패러다임의 변화 2절 변화와 세계관 3절 경영 그리고 생명경영 4절 본서의 구성체계 Chapter 2 시스템 사고와 관리 1절 시스템 및 시스템 사고 2절 시스템 인과 지도 3절 시스템 원형 Part 2?생산운영관리의 개념론 Chapter 3 생산운영관리의 기초 1절 생산운영관리의 주요 개념 2절 생산운영관리의 대상 및 기능 3절 성과, 가치 그리고 생산성 Chapter 4 전략적 성과관리 1절 생산운영전략 2절 균형성과표 Part 3?생산운영관리의 방법론 Chapter 5 제약이론과 관리 1절 제약이론 기초 2절 제약관리 단계 3절 사고 프로세스 Chapter 6 프로세스 사고와 관리 1절 프로세스 개념 및 기본흐름 2절 프로세스 혁신과 사고 3절 프로세스관리 개념과 유형 4절 프로세스 모델링 Chapter 7 품질관리 1절 품질의 개념과 비용 2절 품질경영 3절 프로세스 품질평가 Chapter 8 변화관리 1절 종속과 변동 2절 변화의 예측 Chapter 9 6시그마와 린시스템 1절 6시그마의 이해 2절 6시그마 향상 모형 3절 린시스템의 이해 Chapter 10 지속적 성과관리시스템 1절 TOC, 6시그마의 통합 2절 정의, 측정 및 분석단계 3절 개선 및 통제관리단계

머리말 탈산업기를 맞아 공급자 중심에서 소비자 중심으로 이동된 시장은 코로나19 팬데믹 현상과 환경파괴의 위협을 본격적으로 인식하면서 지속성장 시대에서 지속가능 성장 시대로 전환되고 있다. 여기에 과거 1, 2, 3차 산업혁명기에서 보여준 한계생산성 체감의 요소 중심적 경제에서 체증의 관계 중심적 경제라는 4차 산업혁명까지 경험하고 있다. 생산운영관리는 성과를 창출하고 관리하는 경영학의 핵심 기능이다. 이제 조직의 성과는 수급의 전환을 넘어 지속가능 성장과 한계생산성 체증 현상을 이해하지 않고서는 존립조차 위협받는 상황에 놓여지게 되었다. 유한한 자원으로 무한한 성장을 설계함이 허상이 되었고, 팬데믹은 자동화와 인공지능의 활용을 수년 앞당기는 계기로 작용하였다. 현재와 미래 세대 간 자원 활용의 균형성을 담보한 상태에서, 친환경적이면서 무인 자동화의 경쟁우위까지 확보한 경쟁자를 상대로 성과를 창출하기에는 과거에 비해 더욱 어려운 상황으로 치닫고 있음을 손쉽게 전망할 수 있다. 이제 생산운영관리는 어떠해야 할까? 본서의 저술 의도는 여기에서 출발하였다. 확실한 점은 수단적 방법론의 개선적 접근으로는 시작부터 유효하지 않으리라는 것이다. 사상부터 개혁하는 접근법이 제시되어야 한다. 그러면서도 현실 조직의 한계를 반영해 조직 운영의 변화를 점진적으로 유도해 내야 한다. 현실 조직의 한계는 주류 경영(학)적 접근에 익숙하다는 점이며 조직 변화는 쉽게 일어나지 않는다는 것이다. 이러한 측면에서 본서는 주류 경영학의 사상적 토대를 환원적 사고로 보고 전일적 사고에 기초한 생산운영관리의 접근을 피력한다. 환원적 사고는 요소 중심적 사고로 부분의 최선이 곧 전체의 최선이 된다는 접근법이다. 이에 반해 전일적 사고는 관계중심적 사고로 부분의 최선이 전체의 최선으로 이어지지 않을 수 있음을 직시하는 접근법이다. 이를 연장하여 사람 중심적인 경영의 효과성도 강조한다. 이른바 4단계로 구성된 생명경영이 그것이다. 그 첫 단계가 사람을 관리의 대상으로 설정하지 않는 것이다. 사람을 관리하겠다는 발상은 사람이 곧 기계여야 한다는 시각과 일치하게 되어 조직과 그 속에서 일하는 사람 모두에게 궁극적으로 필패로 귀결되게 된다. 관리에서 벗어난 사람은 학습의 대상이어야 한다는 것이 그 두 번째 단계이다. 이것이 지속가능 성장의 토대이다. 행동 유인의 엔진을 외부가 아닌 내부에 두어야 한다는 것이 본질이다. 셋째 단계는 생산운영관리와 직결되게 되는데 이는 관리의 대상은 시스템이라는 것이다. 시스템은 요소와 관계의 합으로 시스템이 발생시키는 시스템 에너지인 시너지(synergy)를 통해 성과를 창출하게 된다. 시스템 사고가 전일적 사고이며, 시스템의 이해가 프로세스 관리이다. 그 프로세스가 ‘일하는 방법’이자, 흔히 말하는 ‘업무’이다. 그 업무(an operation)의 집합이 운영(operations)으로 생산운영관리는 본질적으로 전일성과 시스템의 이해를 기초로 해야 한다. 넷째 단계는 생산운영관리의 실제적 활동과 연결되는 것으로 조직 학습은 핵심가치를 업무에 녹여 흐르게 한다는 것이다. 업무는 조직이 매일 전개하는 활동으로 고객에게 전달되게 된다. 고객은 업무를 통해 조직과 만나게 되는데 그 업무에 조직의 핵심가치를 녹였다는 것은 매일같이 살아 숨쉬는 조직의 미션을 만나게 된다는 것과 일치한다. 그리고 또 하나의 의미가 ‘흐름’에 있다. 그 반대어가 ‘막힘’임을 상기해 보면 의미의 중요성을 가름해 볼 수 있을 것이다. 모든 생명체는 흐름을 유지할 수 있으면 생존하게 된다. 사람도 피가 흘러야 하며, 조직도 업무가 흘러야 한다. 생산운영관리는 피와도 같은 업무를 조직 내 자연스럽게 흐르게 하여 생존과 성장이라는 성과를 창출하는 분야이다. 여러 투입을 받아 산출과 결과로 그 형태를 변화시키는 기능이 생산운영관리이자 시스템의 기능이기도 하다. 따라서 본서는 시스템 사고에 입각해 생산운영관리를 전개시킴이 변화되는 환경에 부합하는 접근법이라고 믿고 있다. 그래서 본서에는 전일주의, 시스템 사고, 제약이론을 특히 강조하고 있다. 나누어 이해하고자 하는 환원성은 다시 붙여 전체를 보겠다는 전일성 속에 있어야 빛을 발휘하게 된다. 또 가장 효율적인 조직이 가장 붕괴되기 쉬운 조직이라는 주장에도 귀를 기울여야 한다. 모든 것을 관리할 수 없으며 선택과 집중하기에 제약과 비제약의 구분보다 좋은 시각은 없는 것 같다. 제약 없는 조직은 없으며 성과관리는 곧 제약관리로써 본서를 통해 학습하는 모든 학습자가 제약의 이동을 찾을 수 있는 생산운영관리자로 거듭나기를 바래본다.