근래에 들어 “위기의 리더십”이라는 말이 자주 들려온다. 대한민국 역사에 남을 사건이 된 이전 정권의 몰락에서 보았듯이 정치권을 비롯하여, 유수의 대기업은 물론 소규모 자영업자들이 즐비한 골목 상권까지 모든 분야에서 ‘흔들리는 리더’들의 한숨 소리를 심심치 않게 들을 수 있다. 그 원인이야 무척 다양하겠지만 특히 사업 경영이라는 차원에서 보았을 때는 리더 자신에게 먼저 문제를 찾을 수 있다. 고용 문화는 급격히 변하고 있음에도 이를 따라가려는 노력이 부족하거나, 앞으로 대한민국 사회를 이끌어 갈 주역인 ‘밀레니얼 세대’에 대한 이해가 부족한 리더가 적지 않기 때문이다. 유능한 리더로서 조직을 이끌어도 모자랄 판에, 무능한 꼰대로 낙인이 찍히기도 한다. 무엇이 문제일까? 하루가 다르게 급변하는 현대사회에서, 진정으로 인정받는 리더가 되려면 어떻게 해야 하는 것일까? 책 『새로운 리더가 온다』는 조직을 이끄는 데 어려움을 겪는 모든 리더들에게 그 해법을 제시한다. 조직의 핵심계층으로 부상하고 있는 ‘밀레니얼 세대’를 온전히 하나의 팀으로 아우르고, 개개인에게 효율적으로 동기부여 할 수 있는 방안을 상세히 소개한다. 아무리 나이를 먹었다고 해도 스스로를 꼰대라고 인정하는 사람은 거의 없다. 하지만 시대의 흐름과 밀레니얼 세대의 마인드를 이해하지 못한다면, 그 어느 리더라도 무능한 꼰대가 될 수밖에 없다. 이 책은 그러한 이들이 다시 유능한 리더의 위상을 되찾게 하는 방안을 다양한 사례와 연구를 통해 차근차근 풀어 나간다. 책은 총 8장으로 구성되어 있다. 1장에서는 오늘날 조직 리더가 겪는 리더십 위기에 대해서 논한다. 2장에서는 조직의 핵심 세력으로 부상하고 있는 밀레니얼 세대에 대해서 살펴본다. 3장과 4장에서는 리더십의 근본 원리와 새로운 리더십의 관점을 설명한다. 5장부터 7장까지는 새로운 리더십을 실천하기 위한 세부 지침으로 마음가짐, 동기부여, 소통의 기술을 다룬다. 마지막 8장에서는 세대를 뛰어넘어 함께 일하는 조직문화를 만들기 위한 방안을 제시한다. 각 장은 세대 차이로 인해 조직에서 흔히 발생할 수 있는 에피소드를 소개하면서 시작한다. 여기서는 베이비부머 세대인 ‘B 상무’, X 세대인 ‘X 팀장’, 밀레니얼 세대인 ‘M 대리’, Z 세대인 ‘Z 사원’이 등장하여 자기 세대를 대변한다. 이를 통해 자신이 속한 조직에서도 비슷한 사례나 경험이 있는지를 독자 스스로 떠올려 보게 하면서, 책 내용에 더욱 몰입하는 데 도움을 주고 있다. 고대 그리스 철학자인 헤라클레이토스가 이런 말을 했다. “우리는 같은 강물에 두 번 발을 담글 수 없다.” 이는 시간과 공간의 불가역성을 비유적으로 표현한 말이지만, 오늘날에도 여전히 적용되는 빛나는 통찰이다. 제아무리 과학기술이 발전했다 할지라도 흘러간 세월은 되돌릴 수 없고, 과거와 동일한 삶의 방식은 어디에도 존재하지 않는다. 지금 이 순간에도 시간은 강물처럼 흘러가고 세상의 공기는 변하고 있다. 『 장자莊子』에는 ‘당랑거철螳螂拒轍’이라는 고사성어가 나온다. 수레바퀴를 사마귀가 막는다는 뜻으로 감당하지 못할 상대에게 무모하게 덤비면 위험에 빠질 수도 있다는 경고다. 끊임없이 변하고 흘러가는 세상에서 리더가 변화를 거부하고 온몸으로 막아선다면 이는 수레바퀴를 막는 사마귀처럼 무모한 일일 것이다. 흐르는 강물에는 저항하기보다 몸을 내맡기는 편이 좋다. 그래야만 세상을 즐기면서 관조할 수 있다. 오늘도 악전고투하고 있을 이 땅의 수많은 리더들이 이 책을 통해 젊은 세대와 자유롭게 소통하며 ‘슬기로운 직장 생활’을 할 수 있기를 기대해 본다.

프롤로그 꼰대 탈출 프로젝트 004 1장 - 리더십이 위기다 인트로 X 세대 팀장들의 하소연 020 1. 리더십 위기의 시대 023 - 리더십은 언제, 왜 생겨났을까 - 리더 노릇 하기가 힘들어졌다 2. 리더의 딜레마 029 - 리더가 되면 더 피곤해진다 - 리더의 말발이 먹히지 않는다 3. 리더십 위기의 원인 037 - 구성원의 조합이 달라졌다 - 배운 대상과 적용 대상이 달라졌다 4. 이제 새로운 리더십이 필요하다 044 - 요즘 젊은 세대는 ‘싸가지’가 없는 것일까 - 젊은 세대에게 기성세대의 규칙을 강요한다면 - 새로운 리더십이 요구된다 2장 - 밀레니얼 세대, 그들은 누구인가 인트로 밀레니얼 세대 팀원의 불만 056 1. 조직에서 세대 차이가 발생하는 이유 060 2. 세대별 특징과 성향 069 - 조직에서의 세대 구분 - 세대별 특징 및 성향 - 각 세대별 유형 구분 - 세대 구분 및 특성 분류 시 고려할 점 3. 밀레니얼 세대에 대해서 알아보자 083 - 밀레니얼 세대의 특징을 보여주는 사회현상 - 밀레니얼 세대에 대한 편견과 오해 - 밀레니얼 세대, 그들이 궁금하다 4. 밀레니얼 세대를 위한 리더십 과제 094 - 밀레니얼 세대 직장인들의 독특성 - 밀레니얼 세대를 이끌기 위한 리더십 과제 3장 - 리더십의 원리를 알아야 변용도 가능하다 인트로 X 세대 팀장과 밀레니얼 세대 팀원의 동상이몽 104 1. 리더십이 변하고 있다 107 - 어떤 리더십 스타일이 효과적일까 - 과거의 리더와 현대의 리더 - 보스와 리더의 차이 2. 리더십의 근본 원리와 변천 과정 118 - 리더십의 근본 원리와 목표 - 리더십의 변천 과정 3. 복종시킬 것인가, 따르게 만들 것인가 128 - 거래적 리더십과 변혁적 리더십 - 밀레니얼 세대에 맞는 리더십은? 4장 - 새로운 세대에게는 새로운 리더십이 필요하다 인트로 서로에 대한 기대가 다르다 136 1. 밀레니얼 세대는 자기중심적이다? 139 2. 밀레니얼 세대에게 좋은 직장, 좋은 상사 143 - 밀레니얼 세대에게 좋은 직장이란? - 밀레니얼 세대에게 좋은 상사란? 3. 밀레니얼 세대를 둔 리더의 역할과 책임 151 4. 밀레니얼 세대를 위한 새로운 리더십 156 5장 - 밀레니얼 세대에게 존경받는 리더 되기 인트로 부하 직원에게 존경받는 비결은? 162 1. 밀레니얼 세대의 태도를 긍정적으로 수용하자 165 2. 용서 안 되는 리더 vs. 따르고 싶은 리더 168 - 용서 안 되는 리더 - 따르고 싶은 리더 3. 밀레니얼 세대에게 존경받는 리더 179 6장 - 밀레니얼 세대를 춤추게 하라 인트로 서로 다른 인생 목표와 행복의 기준 188 1. 밀레니얼 세대는 동기부여가 안 된다? 191 2. 동기부여란 무엇인가 194 - 동기부여란? - 내재적 동기부여와 외재적 동기부여 3. 밀레니얼 세대에게 적합한 동기부여 방법 200 - 밀레니얼 세대를 위한 동기부여의 원칙 - 밀레니얼 세대를 위한 동기부여 방법론 7장 - 밀레니얼 세대와 마음을 열고 소통하라 인트로 카톡으로 청첩장을 보내다니! 212 1. 밀레니얼 세대는 인간적인 교류를 싫어한다? 215 2. 밀레니얼 세대는 어떻게 소통할까? 219 - 소통이란 무엇인가? - 소통이 어려운 이유 3. 밀레니얼 세대와 열린 소통하기 230 8장 - 세대를 뛰어넘어 함께 일하는 조직문화 만들기 인트로 비정상회담 : 지금까지의 직장, 앞으로의 직장 242 1. 밀레니얼 세대가 원하는 조직문화 246 2. 세대를 뛰어넘어 함께 일하기 위한 준비 253 - 리더 개인 차원에서 준비해야 할 사항 - 조직 차원에서 준비해야 할 사항 3. 미래 세대를 위한 과제 261 에필로그 늙어감에 저항하라! 275

리더십 파워의 원천은 주로 그가 가진 지위나 전문성으로부터 출발한다. 높은 지위에서 파생되는 공식적인 권한이나 보상 권한 등은 리더가 부하 직원에게 영향력을 행사할 수 있는 근거가 되는 힘이다. 따라서 사람들은 지위가 높은 사람의 말을 더 따르려는 경향이 있다. 또 다른 힘의 원천은 전문성이다. 사람들은 지식이 많거나 정보력이 탁월한 사람을 우러러보는 경향이 있다. 사람은 원래 자신보다 아는 게 많거나 더 많은 정보를 가진 사람에게는 함부로 하지 못한다. 이는 지위로부터 주어지는 공식적인 권한과는 별개로 개인의 능력과 지혜로부터 생기는 이른바 지적 권력이다. 조직에서도 마찬가지다. 부하 직원은 동일한 직급의 리더라 하더라도 전문성이 뛰어난 리더의 말에 더 따르는 경향이 있다. - 33쪽 밀레니얼 세대(Y 세대)는 이전의 X 세대 특성을 거의 그대로 수용하고 있지만 생활양식 면에서는 차이를 보인다. X 세대가 개성이 강하고 목표의식이 뚜렷하지만 ‘우리’보다는 ‘나’만 아는 세대였다면 야구 모자를 쓰고 정장을 한 Y 세대는 이전 세대와는 달리 밝은 가치관과 공동체의식을 갖고 있다. 이들은 컴퓨터 사용에도 능해서 어릴 때부터 컴퓨터를 이용해 각종 정보를 수집하거나 교환하며 오락을 즐기는 데 많은 시간을 할애해왔다. X 세대는 “나는 남과 다르다.”라고 말하며 자신의 차별적 특징을 의식적으로 강조했지만, Y 세대는 “나는 나다.”라고 말하면서 자신의 개성을 추구했다. - 76~77쪽 밀레니얼 세대는 왜 주어진 일을 싫어하고 불평불만이 많은 것일까? 그들이 싫어하는 것은 단지 ‘일’이 아니다. 그들은 ‘반복적이고 의미 없는 일’을 싫어한다. 그렇다면 밀레니얼 세대가 하는 일은 반복적이고 의미 없는 일이 많을까? 그렇다. 대체로 조직에서 높은 직급일수록 반복적인 일이 적고 다양성이 큰 편이다. 하위 직급에 포진해 있는 밀레니얼 세대들은 반복적인 일을 하는 비율이 높다. 그러나 밀레니얼 세대는 반복되고 지루한 일을 꺼리기는 하지만, 모든 사람이 어느 정도 그러한 일을 해야 한다는 사실도 이해하고 있다. 따라서 밀레니얼 세대를 관리하는 리더는 일상적인 업무에서 다양성을 증가시키고 반복적인 일의 부담을 줄이는 노력을 해야 한다. 또 일을 시키지만 말고, 그 일의 의미가 무엇이며, 그 일의 결과가 어떻게 활용되고, 성과(결과)에 어떤 영향을 미치는지를 보여주어야 한다. 그래야만 일에 대한 의미를 알게 되어 불평불만도 줄어들고, 업무 몰입도도 높일 수 있다. - 142쪽 밀레니얼 세대는 인정 욕구도 크지만, 한편으로는 상사로부터 지속적인 멘토링과 지원을 기대한다. 그들이 멘토링과 지원을 원한다는 것은 그들이 의존적이라는 의미는 아니다. 사실 밀레니얼 세대는 매우 전략적으로 행동한다. 그들은 성공을 위해 필요한 것이 무엇인지를 생각하고, 그에 대한 답을 상사에게서 얻고자 한다. 따라서 자신의 커리어에 도움을 주는 상사나 멘토와는 좋은 관계를 유지하고자 한다. 자신의 커리어에 도움이 된다는 확신이 들면, 그들은 기꺼이 어려운 업무에도 팔 걷고 나선다. - 208쪽 긍정심리학의 대가인 마틴 셀리그먼Martin Seligman이 “구성원들의 행복은 기업에 더 높은 생산성과 수익을 실현해줄 것이다.”라고 주장했듯이, 이제 구성원들의 행복이 조직 성과를 높이기 위한 전제가 되어야 한다. 따라서 기업이 구성원들의 몰입과 열정을 높이기 위해서는 이제부터 구성원의 ‘행복’이라는 관점에서 접근할 필요가 있다. 또한 기업의 사회적 책임에 대한 요구 수준도 높아질 것으로 보인다. 날로 심각해지는 지구 환경의 파괴 문제와 노동자 인권 문제, 사회적 약자에 대한 배려 등 사회적 이슈에 대해 기업들이 관심을 가지고 적극적으로 대응하는 노력을 기울여야 한다. 구성원 행복만이 아니라 기업의 사회적 책임까지 고민하는 것으로 기업의 가치를 선정하고, 구체적인 접근 전략을 수립해야 한다. - 273쪽