불황을 이겨 내고 구독 경제 시대에서 살아남을 수 있는 궁극의 비즈니스 솔루션 기존 비즈니스 모델의 목표는 히트 상품을 만들어서 최대한 많이 팔고 마진을 높이는 것이다. 하지만 이런 경우 ‘대박’을 치는 사업보다 ‘쪽박’을 차는 사업이 훨씬 많다. ‘성수기에 한 달 벌어 비수기 열한 달을 먹고사는’ 일도 허다하다. 더구나 불황은 오랫동안 지속되었고 사업 환경은 시시각각 변하고 있다. 그렇기 때문에 보다 혁신적인 비즈니스 전략이 필요하다. 충성 고객과 구독자를 확보함으로써 고정 수입이 ‘매달 반복해서’ 발생하고 지속적으로 성장할 수 있는 구독 기반 비즈니스 모델은 가장 확실한 솔루션이 될 것이다. 이제 유튜브, 넷플릭스, MS오피스 소프트웨어는 물론이고 셔츠와 양말, 면도기와 생리대, 자동차와 항공기, 병원과 은행까지 구독하는 세상이다. ‘제품 경제’와 ‘공유 경제’를 지나 ‘구독 경제’ 시대가 도래한 것이다. 그런데 과연 구독 경제란 무엇이며 어떻게 우리의 미래가 될 것인가? 이 책은 구독 모델로 운영되는 기업 주오라의 최고경영자이자 ‘구독 경제(Subscription Economy)’라는 용어를 창시한 티엔 추오가 자신의 지식과 통찰을 집대성한 구독 사업 최신 현장 보고서이자 탁월한 구독 경제 사용설명서다. 제품과 소유의 종말, 서비스와 구독의 도래 ‘구독 경제’를 만든 남자의 구독 사업 최신 현장 보고서! 2018년 말 전 세계는 마이크로소프트(MS)가 맞이한 제2의 전성기에 감탄했다. MS가 시가 총액 ‘꿈의 1조 달러’를 달성하며 애플, 아마존을 제치고 세계 최고의 자리에 오른 것이다. MS는 1982년에 발표한 PC 운영 체제 윈도우를 기반으로 승승장구하여 2000년대 전후 기업 가치 1위를 차지했다. 하지만 인터넷과 스마트폰의 발달로 PC 시장이 약화되었고 이를 극복하기 위해 야심차게 시도했던 신사업들이 실패하면서 오랫동안 침체를 겪었다. 그랬던 MS가 2017년 7월 사상 최고치의 주가를 기록하면서 새로 도약하더니 다시 한 번 최고가 된 것이다. 단순히 기업 가치만 상승한 것이 아니다. 많은 투자 전문가가 MS의 미래를 매우 긍정적으로 평가하고 있다. MS가 영광을 되찾을 수 있었던 원동력은 과연 무엇일까? 그것은 바로 상업용 클라우드를 바탕으로 한 구독 모델로의 사업 전환이었다.(본문 141쪽) 소프트웨어 CD를 판매하는 대신 고객을 구독자로 만들고 서비스형 소프트웨어(Software as a Service, SaaS) 구독 서비스에 집중한 것이다. 이러한 행보를 보이는 기업은 비단 MS만이 아니다. 아마존, GE, 어도비, 포드, 뉴욕타임스 등 세계 각 분야를 선도하는 기성 기업들이 넷플리스, 우버, 세일즈포스 등 구독 사업의 선구자를 좇아 발 빠르게 구독 모델로 전환하고 있다. 국내 기업들도 마찬가지다. 현대자동차는 2019년 1월 초에 월정액 차량 구독 서비스인 ‘현대 셀렉션’을 출시했고, 이베이코리아, 티몬, 쿠팡, 롯데홈쇼핑, 아모레퍼시픽 등 국내 대기업들도 잇따라 유료 회원제 형태의 구독 모델을 도입했다. IT 전문 자문 회사인 가트너의 전망에 따르면 “2020년까지 소프트웨어 공급업체의 80퍼센트 이상이 구독 기반 비즈니스 모델로 전환하고 세계적인 대기업 가운데 50퍼센트 이상이 디지털 방식으로 개선된 제품과 서비스, 경험에 의존하게 될 것”이다.(본문 324쪽) 전 세계의 수많은 기업이 왜 앞다퉈 구독 사업을 시작하는 걸까? “소유의 시대는 끝났다. 고객은 변화를 요구하고 있다. 지금 당장 혁신하지 않으면 더 이상 기회는 없을 것”이라는 《월스트리트저널》의 전망에서 힌트를 얻을 수 있다. 2008년 세계 금융 위기 이후 소비 트렌드는 달라졌다. 사람들은 제품보다 서비스를 원하게 되었고, 소유보다 경험과 가치를 더 중요하게 여기기 시작했다. 이제 유튜브와 넷플릭스 같은 콘텐츠는 물론이고 면도기와 생리대, 자동차와 항공기, 병원과 은행까지 구독하는 세상이다. 우리가 ‘좋아요’를 누르는 페이스북과 인스타그램 같은 SNS도 일종의 구독 기반 서비스다. ‘제품 경제’와 ‘공유 경제’를 지나 바야흐로 도래한 ‘구독 경제’ 시대에서 살아남으려면 새로운 비즈니스 솔루션이 필요하다. ‘구독 경제(Subscription Economy)’라는 용어를 만든 이는 주오라의 창립자이자 최고경영자인 티엔 추오다. 주오라는 구독 모델로 운영되는 결제-정산 솔루션 소프트웨어 기업으로서, 구독 사업을 하려는 회사가 구독 모델을 제대로 도입하고 운용할 수 있도록 도와주는 소프트웨어를 제공한다. 즉 구독 기업을 대상으로 구독 사업을 하고 있는 것이다. 티엔 추오가 구독 모델에 관한 세계 최고의 전문가로 꼽히는 것은 당연하다. 《구독과 좋아요의 경제학》은 구독 경제 모델에 대한 티엔 추오의 지식과 통찰을 집대성한 최신 구독 사업 현장 보고서다. 구독 모델이 소매, 제조, 저널리즘, 미디어, 운송, 기업용 소프트웨어를 비롯한 전 세계 모든 분야의 산업을 어떻게 변화시키고 있는지 생생하게 그릴 뿐만 아니라 책의 후반부에는 구독 모델을 성공적으로 도입하고 운용할 수 있는 구체적이고 실질적인 가이드까지 제시하고 있다. 비즈니스 혁신 전략이 필요한 기업인은 물론이고 새로운 소비-경제 트렌드에 관심이 많은 일반 독자들에게 이 책은 탁월한 구독 경제 입문서로 손색이 없다. ‘대박’만을 좇는 낡은 비즈니스 모델은 가망이 없다! 반복적 수익과 지속 성장으로 불황에서 살아남기 “어떻게 하면 우리 제품이 대박 날 수 있을까?” 지금까지 경영인, 예비 창업자, 비즈니스 실무자라면 누구나 이런 질문의 답을 찾고자 노력해 왔다. 하지만 정답을 내놓는 일은 쉽지 않다. 아니, 냉정하게 말해 거의 대부분 오답이었다. 더군다나 계속되는 불황과 소비 침체 속에서 망하지 않고 버티기만 해도 다행인 게 현실이다. ‘성수기에 한 달 벌어 비수기 열한 달 동안 먹고사는’ 불확실하고 불안정한 사업도 부지기수다. 단적인 예로 할리우드의 블록버스터 산업을 들 수 있다. 할리우드의 영화사는 2억 달러 이상의 엄청난 제작비를 들여 ‘대작’ 영화를 한 편 만들고 제작비에 준하는 홍보비를 들여 광고한다. 개봉 후 제작비의 서너 배쯤 되는 수익을 회수하면 성공작으로 간주하지만 아무도 영화를 보러 가지 않으면 그냥 망하는 것이다.(본문 70쪽) 티엔 추오는 “히트 상품을 만들어서 최대한 많이 판매해 고정 비용을 희석시키고 마진을 높이는 것이 목표”였던 기존의 비즈니스 모델은 수명이 다했다고 단언한다.(본문 6쪽) 그리고 그보다는 지속적인 가치와 서비스를 제공하여 반복적 수익이 창출될 수 있도록 고객을 구독자로 전환시키는 방향이 더 바람직하다고 말한다. 이것이 바로 구독 사업이다. 그리고 이러한 비즈니스 모델이 꽃을 피울 수 있는 환경이 ‘구독 경제’다. 그래픽 디자인, 영상 편집, 웹 개발 응용 프로그램 등 소프트웨어를 제공하는 기업 어도비의 구독 모델 전환은 미국의 여러 경영대학원에서 모범 사례로 가르칠 정도로 탁월했다. 2011년 어도비는 약 300만 개의 소프트웨어를 판매하고 약 34억 달러의 수익을 올렸는데 그중 97퍼센트가 라이선스 판매에 의한 것이었고 판매량과 수익은 오랫동안 비슷한 수준을 유지했다. 그런데 이런 구조는 심각한 위험을 초래할 수 있다. 고객이 소프트웨어를 사지 않으면 매출이 급감하기 때문이다. 마치 관객에게 외면당한 블록버스터처럼 말이다. 실제로 2008년 세계 금융 위기 때 위축된 소비력 때문에 어도비의 매출은 20퍼센트 이상 감소했고 기업 가치는 더 큰 폭으로 하락했다.(본문 129쪽) 이를 극복하기 위해 어도비는 3년여에 걸쳐 100퍼센트 디지털 구독 모델로 전환하였다. 덕분에 어도비는 현재 연간 25퍼센트의 성장률을 기록하고 있다. 그리고 약 50억 달러의 매출이 ‘매년 반복해서’ 발생하고 있다. 기업의 총수익 중 70퍼센트 이상이 반복적으로 발생하는 것이다.(본문 140쪽) 어도비의 사례는 구독 사업의 가장 큰 매력이자 장점을 극명하게 보여 준다. 그것은 바로 예측 가능한 수입이 반복적으로 발생하기 때문에 안정적이며 꾸준한 성장이 가능하다는 점이다. 더 나아가 명확한 예산 데이터를 바탕으로 보다 효율적인 사업 계획과 투자 계획도 세울 수 있다. 이 책의 말미에 수록되어 있는 ‘구독 경제 지수(Subscription Economy Index, SEI)’는 주오라의 고객사 365곳 이상의 데이터를 분석한 연구 결과인데, 구독 모델 기업의 매출이 S&P 500 기업보다 9배 이상 빠르게 증가한다는 사실을 증명하고 있다.(본문 14쪽) 변화무쌍하고 예측이 어려운 경영 환경과 오랫동안 지속된 경제 위기 속에서 구독 모델은 기업의 성장과 성공을 보장하는 궁극의 비즈니스 전략이라고 해도 과언이 아니다. 그런데 고객을 구독자로 전환시키려면 어떻게 해야 할까? 무엇보다 먼저 고객에 대해 알아야 한다.. 제품 중심에서 고객 중심으로의 변화 팬 베이스 시장을 거머쥘 새로운 비즈니스 패러다임 하지만 구독 사업은 전혀 새로운 것이 아니다. 옛날부터 우유, 신문, 학습지 등 갖가지 구독 기반 사업이 존재했다. 하지만 오늘날 이 구독 사업들은 사양길을 걷고 있다. 왜냐하면 이 사업들은 기존의 낡은 비즈니스 모델과 다를 바가 없기 때문이다. 이전에는 제품을 시장에 내놓고 해당 제품을 최대한 많은 판매 및 유통 채널을 통해 공급하는 방법을 썼다. 그 끝에는 온갖 제품을 구입하는 소비자가 있지만, 제품이 잘 팔리기만 하면 기업은 그 고객이 누구인지, 무엇을 원하는지 신경 쓰지 않았고 알려고도 하지 않았다.(본문 37쪽) 심하게 말하면 고객은 그저 “재고를 소진하는 수단”(본문 47쪽)에 불과했다. 과거의 구독 사업도 마찬가지였다. 구독자는 그저 우유와 신문을 소비하는 이에 불과했던 것이다. 티엔 추오는 《구독과 좋아요의 경제학》을 통해 구독 경제의 핵심은 비즈니스 모델을 제품 중심에서 고객 중심으로 전환하는 것이라고 강조한다. 즉 고객과 그들의 니즈를 파악하여 이를 충족시키기 위해 끊임없이 노력해야 한다는 것이다. 이제 사람들은 모든 서비스가 즉각적으로 제공되고 지속적으로 사용 가능하기를 바란다. 정기적으로 행복과 놀라움을 느끼고 싶어 한다.(본문 34쪽) 기업이 고객의 마음을 사로잡을 때 비로소 그들은 기업과 브랜드를 사랑하고 신뢰하며 충성하게 된다. 일종의 팬 베이스 시장이 형성되는 것이다. 그렇다면 구독 기업들은 고객을 구독자로 변모시키기 위해 어떤 노력을 펼치고 있을까? 전 세계 1억 2000만 명의 유료 구독자를 확보하고 있는 넷플릭스는 자체 콘텐츠 제작에 약 80억 달러라는 천문학적인 금액을 투자하고 있다. 제작한 콘텐츠들이 성공할지 확신할 수 없는 상황에서 어떻게 이토록 과감할 수 있을까? 구독자 개개인의 기호와 취향 빅데이터를 철저하게 분석하여 구독자들이 어떤 콘텐츠를 선호하는지 정확하게 파악하기 때문이다.(본문 220쪽) 또한 이를 바탕으로 “수익성이 없던 (무료) 구독자가 수익성이 있는 (유료) 가입자로 전환되는 데”(본문 70쪽) 얼마의 시간과 콘텐츠가 필요한지도 정확하게 예측할 수 있다. 또 다른 예로 미디어업계의 부활을 들 수 있다. 우리가 알던 신문 구독은 2008년 《뉴요커》의 평대로 “죽어 가고” 있다.(본문 108쪽) 하지만 《월스트리트저널》 《뉴요커》 《가디언》 《애틀랜틱》 등 예전에 “신문사라고 불리던” 매체들과 여러 디지털 미디어 회사들은 유료 구독자 덕분에 생기가 넘친다. 《뉴욕타임스》는 약 260만 명의 구독자를 확보했고 10억 달러 이상의 구독 수익을 올렸다.(본문 121쪽) 온라인이라는 새로운 매체 환경 속에서 충성 독자가 구독자로 전환되자 광고에 기대지 않는 꾸준한 수입이 발생했다. 광고주의 눈치를 보지 않아도 되니 기사의 질과 완성도가 높아지면서 사람들은 이 기사를 보기 위해 기꺼이 돈을 지불했고 새로운 구독자가 계속 유입되었다. 덕분에 기업 가치와 콘텐츠가 더욱 탄탄해지는 선순환이 이루어진 것이다. 음악계에서도 고객 만족을 위한 흥미로운 실험들이 계속되고 있다. 아이튠즈로 음악 소비 문화를 혁신했던 스티브 잡스는 음악의 구독 모델만큼은 결코 성공할 수 없다고 말했다.(본문 80쪽) 하지만 세계적인 뮤지션인 데이비드 보위와 프린스는 음악 소비의 진화를 확신했다. 스티브 잡스의 오판과 보위, 프린스의 통찰을 증명하듯 현재 대표적인 온라인 음악 스트리밍 회사인 스포티파이는 약 8000만 명의 구독자를 보유하며 전 세계 음악계 매출의 20퍼센트를 책임지고 있다.(본문 67쪽) 심지어 미국의 유명 래퍼 카녜이 웨스트는 앨범을 발표한 뒤 팬들의 피드백을 반영하여 계속 가사를 수정하거나 보컬을 추가하고 트랙 순서를 바꾸는 등 클라우드 소프트웨어 개발 원칙을 앨범 제작 과정에 적용시켰다. 덕분에 청취자들은 창작 작업의 마지막 단계가 아닌 가장 중심에 위치하는 놀라운 경험을 만끽할 수 있었다.(본문 215쪽) 이처럼 구독 경제 시대의 고객은 이전 시대의 고객과는 완전히 다르다. 이들은 제품을 소유하는 것보다 성과를 누리기를 원하고, 표준형보다 맞춤형을 선호하며, 지속적인 개선과 서비스, 새로운 방식의 소통을 원한다.(본문 30쪽) 마찬가지로 지금의 구독 모델은 예전의 구독 모델과 전혀 다르다. 그 중심에는 항상 고객이 있기 때문이다. 이들을 만족시킬 수 있을 때 구독자가 탄생하고 팬 베이스 시장을 거머쥘 수 있다. 그런 의미에서 《구독과 좋아요의 경제학》은 고객과 기업, 구독 모델과 구독자의 관계에 대한 훌륭한 인사이트를 선사한다. 사지 않아도 잘 살고, 팔지 않아도 잘 버는 시대 구독이라는 아이디어에 분야의 한계, 업계의 제약은 없다 이런 구독 경제의 흐름은 기존 기업에만 적용되는 것은 아니다. 관련 시장 자체가 커지고 있으며 “모든 것이 공개된 열린 경기장”(193쪽)으로 변모하고 있기 때문이다. 그렇다면 구독 모델이 가장 적합한 산업 분야는 무엇일까? 가트너가 전망한 IT? 소매-제조? 서비스? 티엔 추오는 “구독이라는 아이디어에 제약은 없을” 뿐만 아니라 “모든 업계에 존재하는 모든 종류의 구독형 사업에 가치가 있다”고 말한다.(본문 14쪽) 《구독과 좋아요의 경제학》은 분야를 막론하고 전방위에 걸쳐 활발히 기능하고 있는, 그리고 우리의 일상을 변화시키고 있는 구독 모델의 현주소를 넓고 깊게 들여다본다. 구독 사업 품목 중 가장 많은 비중을 차지하는 것이 상하기 쉬운 식재료나 면도기, 기저귀, 세재, 반려동물 사료처럼 ‘일일이 사기 귀찮고 번거로워서 때가 되면 누가 알아서 챙겨 줬으면 하는 제품’이다. 그리고 이 일은 버치박스(화장품), 달러셰이브클럽(면도용품), 루트크레이트(게이버 장비), 스티치픽스(의류), 프레실리(식사), 그레이즈(간식), 트렁크클럽(의류), 스탠스(양말) 등 세계적인 구독 스타트업들이 책임지고 있다. 국내에도 이미 300개가 넘는 구독 모델 스타트업이 성행 중이다. 셔츠, 생리대, 전자책, 그림, 꽃, 인테리어 소품, 수제맥주, 취미 용품 등 품목도 다양하다. 무엇보다 이 스타트업들의 가장 큰 매력은 “단순히 어떤 제품을 무작정 배송하고 한 달에 한 번씩 요금을 부과하는 것이 아니라 점점 더 스마트해지는 재미있고 매력적인 구독 환경을 구축함으로써 고객 우선 방식을 선도”하고 있다는 점이다.(본문 50쪽) 즉 고객의 취향과 라이프스타일을 고려한 맞춤형 서비스를 제공하는 것이다. 덕분에 우리는 ‘사지 않아도 잘살 수 있게’ 되었다. 구독 경제는 구매의 번거로움뿐만 아니라 목돈 지출과 할부의 노예라는 이중고에서 벗어나 적은 부담과 비용으로 더 다양한 서비스를 경험할 수 있게 해 준다. 자동차를 소유하고 유지하는 데에는 많은 돈과 시간과 노력이 소요되기 마련이다. 그래서 자동차를 분 단위로 빌려 탈 수 있는 우버, 리프트, 집카의 성공은 시사하는 바가 크다. 그리고 이제 포드, 볼보, BMW, 캐딜락, 메르세데스-벤츠 등 세계적인 자동차 제조 회사들이 월정액 구독 상품을 출시하기에 이르렀다. 우리는 이제 일정 금액을 지불하고 자동차를 타기만 하면 된다. 등록, 보험, 유지, 정비, 수리 등 귀찮고 번거로운 일은 자동차 회사의 몫이 되었다.(본문 88쪽) 뿐만 아니라 ‘항공계의 넷플리스’ ‘하늘의 우버’라는 별명을 가진 항공사 서프에어는 무한정 비행기를 탈 수 있는 월정액 서비스를 운영하고 있다.(본문 98쪽) 원메디컬, CVS 같은 의료 서비스 업체는 예약, 진찰, 치료, 처방, 조제 등의 서비스를 구독할 수 있게 만들었으며(본문 181쪽) 린다닷컴, 캐플런, 유데미 등 전문적인 교육 플랫폼은 대학 수준의 학습 과정을 평생에 걸쳐 구독할 수 있도록 했다.(본문 185쪽) 전기와 수도 사용량을 조절해 주는 서비스, 업무를 위한 사무실이나 제품 판매를 위한 진열 매장을 빌려주는 서비스도 등장했다. 이제 사람들은 ‘자동차’가 아닌 ‘이동’을 원하고 ‘소’가 아닌 ‘우유’를 원하며 ‘음반’이 아닌 ‘음악’을 원한다. 고객의 요구에 맞게 기업들도 제품을 판매하기보다 성과와 결과를 판매하기 시작했다. 건설 장비를 판매하기보다 대신 흙을 파주고, 냉장고를 판매하기보다 신선한 식재료를 배달해 주며, 태양열 집열판을 판매하는 대신 안정적인 전력 공급 시스템을 제공하는 식이다. 우리는 《구독과 좋아요의 경제학》를 통해 구독 경제와 구독 기반 비즈니스 모델이 지닌 무궁무진한 잠재력과 가능성을 분명하게 확인할 수 있다. 지금 당장 변하지 않으면 더 이상의 기회는 없다! 당신의 구독 사업을 완성할 5가지 핵심 전략 대부분의 회사는 여전히 제품 판매에만 집중하고 있다. 이들은 향후 100년간의 사업을 위한 준비가 제대로 되어 있지 않다. 그 결과 누구나 차지할 수 있는 엄청난 기회가 도처에 널려 있다. 지금 당장 이 비즈니스 모델로 전환하지 않는다면, 몇 년 안에 전환을 꾀할 사업이 하나도 안 남아 있을 것이다. (본문 9쪽) 티엔 추오의 경고는 결코 과장이 아니다. 《포브스》는 구독 경제가 “수백 년 동안 지속되었던 소유의 개념을 해체하고 새로운 경제생활을 만들고 있다”고 보았다. 사물인터넷, 커넥티드 기술, 빅데이터, 인공 지능의 발전으로 구독 경제는 더욱 확산될 것이다. 외국계 투자은행 크레디트스위스는 전 세계 구독 경제 시장 규모가 2020년에 약 594조 원에 달할 것으로 전망했다. 이미 구독 모델은 전 세계의 비즈니스 판도를 뒤바꾸는 트렌드로 자리매김했다. 덕분에 변화를 감지하지 못한 경영자와 예비 창업가의 머릿속은 복잡해졌다. 내 기업과 사업을 구독 모델로 전환하기 위해서 ‘어떤 IT 시스템이 필요한지’ ‘재무 설계는 어떻게 해야 하는지’ ‘영업과 마케팅의 중점 사항은 무엇인지’ ‘가격은 어떻게 책정하면 좋을지’ ‘어떻게 하면 새로운 구독자를 유입하거나 이탈을 줄일 수 있을지’ 등 질문으로 가득 차기 때문이다. 이런 독자를 위해 티엔 추오는 《구독과 좋아요의 경제학》의 2부에서 성공적인 구독 모델 전환과 운용에 필요한 ‘HOW TO’를 풀어놓았다. 이 ‘HOW TO’는 혁신, 마케팅, 판매, 재무, IT, 문화 등 분야별 핵심 전략을 담은 구독 경제 사용설명서로서, 독자들의 탁월한 비즈니스 파트너가 될 것이다. - 혁신의 시작과 끝은 고객이다 구독 모델로의 혁신은 역시 고객으로부터 비롯된다. 다양한 방식의 소통을 통해 고객의 요구와 피드백을 정확하게 파악한 뒤 신속하게 반영, 수정, 보완한다면 혁신은 성공적일 것이다. 하지만 결코 혁신이 멈추어서는 안 된다. 언제든 변화할 수 있는 유연성이 구독 모델의 핵심이다.(본문 213쪽) ‘무한 베타, 네버 엔딩’ 제품과 회원 ID는 이를 위한 대표적인 수단이다. - 고객 데이터 기반 맞춤형 마케팅을 실현하라 기존의 낡은 비즈니스 모델에서 대표적인 마케팅은 불특정 다수를 향한 대형 광고였다. 왜냐하면 고객이 누구인지, 무엇을 원하는지 전혀 알 수 없기 때문이다(전통적인 시장 조사도 한계가 분명하다). 하지만 구독 서비스는 고객과 일대일 관계로 진행되는 덕분에 구독자 개개인의 취향과 니즈를 정확히 파악할 수 있고 효율적이고 효과적인 마케팅이 가능하다.(본문 229쪽) - 8가지 판매 전략으로 성장을 이끌어라 제품과 서비스는 고객의 손에 들어가는 것으로 끝이 아니다. 고객의 성장을 돕는 것은 기업의 성장과 직결된다. 그러므로 고객의 성장이 판매와 서비스의 진짜 목적이 되어야 한다.(본문 246쪽) 티엔 추오는 기업 성장을 위한 구체적인 판매 전략으로 초기 고객 확보, 고객 이탈률 줄이기, 영업 팀 확대, 상향 판매와 교차 판매, 새로운 분야로의 진출, 신속하고 과감한 해외 진출, 기업 인수, 신중한 가격 책정과 패키징 등 8가지를 꼽았다. - 새로운 재무 모델로 반복적 매출 구조를 파악하라 기존 사업의 재무 모델과 구독 사업의 재무 모델 사이의 결정적인 차이는 반복적 매출 구조의 유무다.(본문 279쪽) 그래서 티엔 추오는 구독 모델에 맞는 새로운 수익 계산서를 마련했고 이를 해석하고 활용하는 방법을 소개했다. 뿐만 아니라 구독 모델처럼 역동적인 비즈니스 모델일수록 재무 팀의 역할도 단순한 계산에서 그치지 말고 설계자 역할을 담당해야 한다고 주장한다.(본문 292쪽) - 구독자 친화적인 IT 시스템을 구축하라 전사적 자원 관리 시스템은 기존의 비즈니스 모델의 대표적인 IT 시스템이다. 그런데 이 시스템은 재고 관리 단위를 기반으로 구축되어 있다. 하지만 구독 모델은 고객 중심 거래를 기반으로 한 IT 시스템이 필요하다.(본문 295쪽) 구독 모델에 필요한 시스템은 기업의 필요와 고객의 요청을 즉각 반영하고 변화할 수 있도록 유연해야 하고 구독자 관리, 사용량 파악, 요금제 설정, 자동-반복 결제 등의 기능이 구현되어야 한다. 더 나아가 기업과 개인 모두에게 적용할 수 있는 범용성을 갖추면 좋다. 무엇보다 구독, 갱신, 중지, 재개, 해지 등 고객의 행위가 쉽고 간편하게 이루어질 수 있어야 한다.(본문 306쪽). 비전 설정과 시스템 구축보다 중요한 구독 문화 형성 고객과 기업의 행복에 기반을 둔 유일한 비즈니스 모델 티엔 추오는 새로운 비즈니스 모델의 정의나 운용 방법도 중요하지만 그보다 앞서 고객 중심의 구독 문화 형성이 우선이라고 강조한다. 하지만 구독 문화를 형성하는 일은 결코 쉽지 않다. 왜냐하면 오랜 비즈니스 역사 속에서 고착된 경직되고 폐쇄적인 조직 구조 때문이다. 처음에 주오라도 어려움을 겪었다. 사업이 확장되면서 조직은 부서별로 엄격하게 구분되기 시작했고 서로 부딪치는 일이 많아졌다.(본문 311쪽) 그렇게 고객은 뒷전이 되었다. 고객 중심의 구독 문화가 자리를 잡으려면 조직의 관심과 역량이 오롯이 고객에게 향할 수 있는 환경이 조성되어야 한다. 하지만 과거의 조직 구조는 이것이 불가능하다. 티엔 추오는 이를 극복하기 위해 여러 시행착오를 거쳤고 결국 ‘PADRE’를 고안했다. ‘PADRE’는 ‘파이프라인(포지셔닝), 고객 확보, 도입, 운영, 확장, 인력, 제품, 자금’이라는 8개의 서브시스템으로 이루어진 조직 운영 체제를 말하는데, 이 서브시스템들이 주오라를 항상 고객과 연결시켜 준다. 시간이 지나면서 사람과 환경이 바뀌고 프로젝트의 규모나 조직이 커지는 등 상황은 더 복잡해지더라도 이 8개의 서브시스템은 제대로 가동되도록 유지, 관리했다.(본문 317쪽) 덕분에 주오라는 고객 중심 구독 문화를 잃지 않을 수 있었다. 티엔 추오는 구독 모델을 “전적으로 고객의 행복에 기반을 둔 유일한 비즈니스 모델”(본문 321쪽)이라고 정의한다. 고객이 만족하면 기업의 서비스를 더 많이 사용하고 주변에 입소문을 내어 결국 그 기업이 더욱 성장하기 때문이다. 덕분에 예측 가능한 수익이 발생하고 데이터와 고객 통찰력에 근거하여 안정적이고 현명한 운영이 가능해진다. 이것이 바로 티엔 추오와 구독 경제가 추구하는 “행복한 비즈니스 세계”(본문 321쪽)다. 《구독과 좋아요의 경제학》은 우리를 이 행복한 비즈니스 세계로 인도해 줄 것이다.

머리말 1부 새로운 시대 새로운 경제 1장 한 시대의 종말 디지털 시대 혁신의 현장을 찾아서 ｜ 제품 경제 시대와 마진이라는 횡포 ｜ 고객의 시대가 도래하다 ｜ 거대한 변화와 새로운 비즈니스 모델 2장 소매업계 뒤집기 소매업계는 정말 죽었는가 ｜ 전자상거래가 우세했던 적은 한 번도 없다 ｜ 애플의 서비스는 어떻게 다른가 ｜ 제품을 넘어 고객 경험을 팔다 ｜ 펜더, 기타 판매에서 뮤지션 양성으로 ｜ 소매에 불어닥친 새로운 흐름, 체험형 매장 ｜ 허스크바나, 329년 된 스타트업 3장 미디어의 새로운 황금시대 한 번의 히트가 모든 실패를 만회한다면 ｜ 자체적인 붕괴와 반등 ｜ 크런치롤과 다존, 더 이상 예전 방식의 틈새시장은 없다 ｜ 유료 가입자 해지는 오히려 케이블업계에 좋은 소식이다 ｜ 스티브 잡스의 오판 대 프린스의 미래 실험 4장 비행기, 기차, 자동차를 구독하다 자동차를 휴대전화처럼 약정해 쓴다 ｜ 차량 공유의 탄생과 우리가 아는 교통수단의 종말 ｜ 바퀴 달린 휴대전화, 자동차 ｜ 실리콘 밸리 대 디트로이트? 디트로이트에 걸겠다 ｜ 우리 모두 각자 원하는 대로 날 수 있다 ｜ 기차가 모든 운송 서비스와 싸워 이기는 길 5장 옛날에 신문사라 불리던 회사들이 있었다 독자들이 지원하는 새로운 매체의 시대가 온다 ｜ 광고로 지탱하던 저널리즘의 쇠퇴와 몰락 ｜ 인쇄물 대 디지털의 대립 구도는 근거 없는 믿음이다 ｜ 열광적인 구독자 네트워크, 타오르는 혁신에 기름을 붓다 ｜ 똑똑한 가격 정책, 《파이낸셜타임스》와 《이코노미스트》 ｜ 《뉴욕타임스》는 ‘유니콘’이다 6장 물고기 삼키기: 테크놀로지업계의 부활에서 배우는 교훈 가격 인상 수익에 의존하던 어도비의 새로운 길 찾기 ｜ 소프트웨어업계의 핵겨울을 넘어서 ｜ 물고기 모델: 혁신하려면 물고기를 삼켜라 ｜ PTC는 어떻게 ‘물고기 삼키기’에 성공했나 ｜ 시스코, 하드웨어 회사의 ‘물고기 삼키기’ 7장 사물인터넷과 제조업의 서비스형 진화 “흙을 얼마나 파내고 싶으십니까?” ｜ 가장 큰 변화는 제조업에서 일어난다 ｜ 사물인터넷, 모든 것을 연결하는 새로운 생태계의 출현 ｜ 제조업 진화의 강력한 네트워크, 디지털 트윈 ｜ 제품이 아니라 성과를 파는 제조업체들 ｜ 고객의 재발견, 제조업과 사물인터넷의 미래 8장 소유의 종말 소유하지 말고 접속하라 ｜ 건강 관리: 손목에 병원을 차고 다닌다 ｜ 정부: 시민도 고객이다 ｜ 교육: 평생 이용 가능한 온라인 학습 ｜ 보험: 보험료에 개성을 담다 ｜ 반려동물: 사료 판매에서 건강 서비스로 ｜ 공익사업: 소비자가 전기를 판다 ｜ 부동산: 사무실 소유에서 공유로 ｜ 금융: 은행 창구에서 휴대전화로 ｜ 모든 것이 공개된 경기장에서 새로운 성장 경로 찾기 2부 구독 경제 성공의 길 9장 혁신이 불러온 혼란의 시간 뛰어넘기 거래를 파는 일과 관계를 파는 일의 엄청난 차이 ｜ 획일화되고 고립된 사일로 구조 무너뜨리기 10장 혁신: 무한 베타 상태를 유지하라 지메일과 네버 엔딩 제품의 탄생 ｜ 카녜이 웨스트와 최초의 서비스형 소프트웨어 앨범 ｜ 그레이즈, 서비스 안에 시장 조사가 포함된 신속 생산 공장 ｜ 넷플릭스, 더 이상의 파일럿은 필요 없다 ｜ 스타벅스와 회원 ID의 힘 11장 마케팅: 4P를 다시 생각하라 광고가 아니라 경험이 브랜드를 알린다 ｜ 장소: 기존 채널을 새로운 모델로 변화, 성장시켜라 ｜ 프로모션: 제품과 시장을 넘어 존재의 이유를 스토리텔링하라 ｜ 가격 책정과 패키징: 소비 중심 성장과 역량 중심 성장을 조화시켜라 ｜ 마케팅의 황금기: 마케팅 부서는 거대한 실험실이다 12장 판매: 8가지 새로운 성장 전략 고객의 성장을 돕는 것이 곧 나의 성장이다 ｜ 성공 전략 1: 초기 고객 확보하기 ｜ 성공 전략 2: 고객 이탈률 줄이기 ｜ 성공 전략 3: 영업 팀 확대하기 ｜ 성공 전략 4: 상향 판매와 교차 판매로 가치 증대하기 ｜ 성공 전략 5: 새로운 세그먼트로 이동하기 ｜ 성공 전략 6: 해외 진출하기 ｜ 성공 전략 7: 기업 인수를 통해 성장 기회 극대화하기 ｜ 성공 전략 8: 가격 책정과 패키징 능력 최적화하기 13장 재무: 비즈니스 모델의 설계자가 되라 이상과 현실 사이의 심각한 인지 부조화 ｜ 최고재무책임자와 내가 거의 해고당할 뻔한 날 ｜ 10만 달러짜리 공짜 MBA 수업 ｜ 구독 경제의 손익 계산서는 어떻게 다른가 ｜ 구독 경제에서 성장과 수익성의 관계 ｜ 타일러의 슬라이드가 알려 주는 훌륭한 기업이 되는 법 ｜ 재무 팀, 숫자에서 벗어나 비즈니스 모델의 설계자가 되다 14장 IT: 재고 관리에서 구독자 기반으로 전환하라 IT가 장애물이 되기 시작했다 ｜ 기존 IT 아키텍처는 고객의 끊임없는 요청과 변화에 속수무책이다 ｜ 구독과 기존 IT 아키텍처의 만남이라는 불협화음에서 벗어나자 15장 PADRE 모델로 구독 문화를 형성하라 기업 내 구독 문화 형성의 어려움 ｜ PADRE란 무엇인가 ｜ 주오라의 PADRE 실제 운용 사례 ｜ 새로운 세상이 빚어낸 행복한 비즈니스 세계 부록 구독 경제 지수 들어가며 ｜ 구독 경제의 2가지 성장 레버: 계정당 평균 매출과 순 계정 ｜ 비즈니스 모델별 구독 매출 증가 ｜ 산업별 구독 매출 증가 ｜ 매출 규모별 구독 매출 증가 ｜ 비즈니스 모델별, 업계별, 기업 규모별, 지역별 구독자 이탈률 ｜ 지역별 성장: EMEA와 북아메리카 ｜ 구독 경제 지수 업데이트: 사용량 기반 요금 청구를 위한 성장 지침 ｜ 마무리하며 ｜ 구독 경제 지수 방법론 감사의 말 주

이 책에서 무엇을 배울 것인가 내가 프레젠테이션을 마칠 때마다, 기존의 제품 중심 회사를 구독 기반의 수익 모델로 전환하는 방법에 관한 기본 지식을 묻는 이들이 얼마나 많은지 모른다. 결국 경쟁사들은 여러분이 만든 제품의 특징을 훔칠 수는 있지만, 적극적이고 충성스러운 구독자 기반을 통해 얻은 통찰력은 훔칠 수 없다. 여러분이 알고 싶은 점은 그 모델이 작동하는 방식과 그것을 자기 회사에 가장 잘 적용할 수 있는 명확한 방법일 것이다. 일부 산업계의 벤치마킹, 관련 사례 연구, 모범 사례는 도움이 된다. 그것이 이 책의 목적이다.-[본문 15쪽] 디지털 시대 혁신의 현장을 찾아서 제너럴일렉트릭은 1955년 처음 발표된 《포천》 500대 기업 목록2에서 4위를 차지했는데, 이 책을 쓰던 중인 2017년 가을에 발표된 목록에서는 13위에 올랐다. 이 회사는 1889년 에디슨제너럴일렉트릭컴퍼니(Edison General Electric Company)라는 이름으로 설립되었고 처음에는 전구, 전기 기구, 발전기 등을 만들어 팔았다. 오늘날의 제너럴일렉트릭은 제품이 아닌 서비스를 통해 대부분의 수익을 얻는다. 제너럴일렉트릭은 아카데미상 시상식 중간에 “디지털 기업이자 산업 기업”이라는 문구를 강조한 광고를 내보냈다. 여기서 드러난 변화에 주목하자. 제너럴일렉트릭은 이런 변화 덕분에 지금까지 살아남아 《포천》 500대 기업 목록에 계속 이름을 올릴 수 있는 것이다.-[본문 27쪽] 펜더, 기타 판매에서 뮤지션 양성으로 펜더(Fender)는 70년 넘게 최고의 전기 기타를 만들어 왔다. 하지만 지난 10년 사이에 업계 전반에 걸쳐 전기 기타 판매량이 3분의 1가량 감소했다. 펜더 매출의 약 절반은 신출내기 기타리스트들에게서 나오지만, 그들 가운데 90퍼센트가 1년 안에 기타 연주를 그만둔다. 구독 사업의 관점에서 보면 이탈률이 90퍼센트나 되는 셈이다. (중략) 캐플런은 펜더가 이들이 계속 연주하게 해서 이탈률을 낮출 수 있다면 그들 대부분이 평생 고객으로 남으리라는 사실을 알고 있었다. 이탈률을 줄이는 것이 최우선 과제가 되었고, 이를 해결하려면 ‘전기 기타’ 너머의 문제를 생각해야 했다. 그래서 펜더는 펜더 플레이(Fender Play)라는 구독 기반의 온라인 동영상 교육 서비스를 새롭게 시작했다. (중략) 기타 소유가 중요한 것이 아니라 평생 기타 연주자로 살아가는 것과 음악 애호가가 되는 것이 중요하다는 것이다.-[본문 53~55쪽] 크런치롤과 다존, 더 이상 예전 방식의 틈새시장은 없다 생각해 보라, 월 구독료 20달러의 스트리밍 사이트가 스카이스포츠(Sky Sports) 같은 유럽의 유명 케이블 네트워크를 상대로 스포츠 중계 판권을 놓고 경쟁하고(그리고 이기고) 있는 것이다. 덕분에 챔피언스리그 경기 중 일부는 인터넷으로만 볼 수 있게 되었는데, 이는 유럽에서 처음 있는 일이다! 다존은 인터넷으로 연결된 오늘날의 세상에서 저평가된 국제 시청자들을 대상으로 한 시장에 누구나 차지할 수 있는 엄청난 기회가 존재한다는 사실을 안다. 이런 틈새시장에 존재하는 수천 개의 넷플릭스가 꽃을 피우게 해 주자. -[본문 75쪽] 실리콘 밸리 대 디트로이트? 디트로이트에 걸겠다 마지막으로 빅3는 현재 자신들을 자동차 제조업체가 아닌 교통 문제 해결사로 이미지를 재정립하는 중이다. 그들은 자동화가 실현되리라는 사실을 안다. 앞으로는 개별적인 차량 판매는 줄고 자동차를 대량으로 관리하는 업무가 늘어나리라는 사실, 또 앞으로 계속 이런 새로운 공유 서비스를 위한 차량을 만들게 되리라는 사실을 알고 있다. 그리고 진정한 ‘서비스형 이동성(mobility as a service, MaaS)’은 단순히 운전만이 아니라 모든 종류의 운송 모드를 이용하게 될 거라는 사실도 알고 있다. 그리고 이것을 엄청난 기회로 여긴다. -[본문 95쪽] 《뉴욕타임스》는 ‘유니콘’이다 테크놀로지업계에서 이와 가장 유사한 것은 ‘프리미엄(freemium, free+premium)’ 모델이다. 이 모델은 많은 사용자를 매우 빠르게 확보하기 위해 기본적인 서비스와 제품 버전은 무료로 제공한 뒤, 기능이 향상된 고급 기능과 특수 기능은 유료로 이용하는 지불 플랜을 사용하도록 장려한다. 유료 사용자 수는 항상 프리미엄 고객층의 일부겠지만, 서비스가 좋은 경우에는 이 핵심 그룹이 여러분의 사업을 지탱할 수 있다. (중략) 밝혀진 대로 충성도 높은 신문 구독자들은 향상된 경험을 위해 기꺼이 돈을 지불하려고 한다. 마이클 J. 울프가 발표한 최신 액티베이트 보고서에 따르면, 유명 신문을 구독하는 미국인 중 43퍼센트는 현재 구독하는 신문에 더 많은 돈을 지불할 용의가 있다고 한다. -[본문 122쪽] PTC는 어떻게 ‘물고기 삼키기’에 성공했나 PTC는 영구 라이선스에서 클라우드 기반 구독으로 전환하는 광범위한 시스템 변화를 발표하면서 이런 전환이 성장세에 다시 불을 붙이고, 마진을 늘리고, 장기적인 주주 가치를 극대화할 것이라고 자신 있게 예측했다. 그리고 결국 3타수 3안타를 기록했다. (중략) PTC는 구독 방식으로 전환하는 추세를 확인하고는 현명하고 단호한 혁신으로 이에 대응했다. 이 회사 경영진은 구독 모델이 매출 발생을 지연시켜 분기별 일반 회계 기준 지표에 단기적인 영향을 미칠 수 있다는 사실을 잘 알고 있었다. 다른 회사들은 이런 역학 관계에 허를 찔려 당황했지만, PTC는 이를 받아들이고 공개적인 투자 커뮤니티에 진행 상황을 계속 알렸다. 그 결과 PTC는 성장을 추진하면서 수익성이 크게 개선되었고 주주 가치의 새로운 영역을 발견했다. -[본문 144~146쪽] 고객의 재발견, 제조업과 사물인터넷의 미래 사물인터넷은 새로운 비즈니스 모델을 가능하게 해 주고 때로는 그것을 강요하기도 할 것이다. 일례로 산업용 장비 제조업체는 고객들이 현장에서 사용하는 기계를 모니터링할 수 있는 기능을 통해 자본재 판매에서 벗어나 제품을 서비스 형태로 판매할 수 있다. 센서 데이터는 제조업체에 기계 사용량을 알려 주어 제조업체가 사용량에 따라 비용을 청구할 수 있게 해 준다. 정비와 유지 보수 기능에도 시간당 요금을 매기거나, 아예 모든 서비스를 연간 계약에 따라 제공할 수도 있다. 기계 성능 평가를 통해 제조업체에서는 새로운 모델 설계에 필요한 정보를 얻고, 부가 제품이나 서비스를 끼워 팔 수도 있다. 이런 ‘서비스로서의’ 접근 방식으로 공급업체는 고객들과 좀 더 친밀한 관계를 맺을 수 있으므로 경쟁 업체들이 방해하기 어렵다. -[본문 176쪽] 거래를 파는 일과 관계를 파는 일의 엄청난 차이 그래서 60달러의 게임 비용을 한 달 5달러로 1년에 걸쳐 분산시키고, 다운로드 가능한 멋지고 새로운 여러 콘텐츠를 동원해 그 플레이어를 붙잡아 둘 수 있다면 장기적으로 더 이익이 되리라 생각하기에 이르렀다. 그렇게 하면 플레이어들은 가끔씩 하는 시시한 게임을 위해 많은 돈을 지불하는 불쾌한 경험을 하지 않아도 되고, 여러분 회사는 할리우드 경제의 흥망성쇠에 영향을 덜 받는 안정된 수익 모델로 이익을 올릴 수 있다. 또 분기마다 반복적으로 수익이 발생하는 플랫폼이 생기므로 이 돈을 적절한 곳에 투자할 수 있다. (중략) 마케팅 팀은 대공세를 펼칠 수 있는 제품 출시일이 없어진 것에 격분한다. 개발 팀은 제작 일정이 몽땅 취소되자 몹시 불안해한다. IT 부서는 얼마 전 수백만 달러를 투자해 들여놓은 새 비즈니스 시스템이 순식간에 쓸모없어진 탓에 크게 분개한다. 재무 팀 역시 분기별 매출이 쫄딱 망하리라 전망되기에 하나도 기쁘지가 않다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 어떻게 해야 변화를 이룰 수 있을까? 이것이 바로 이 책 후반부의 중심 주제인 ‘구독 문화 구축’이다. -[본문 201쪽] 지메일과 네버 엔딩 제품의 탄생 2004년 4월 1일 첫선을 보일 당시, 지메일 로고에는 ‘베타(BETA)’라는 단어가 찍혀 있었다. 수백만 명이 가입한 뒤에도 지메일은 여전히 베타 제품이었다. 실제로 지메일은 5년 동안이나 베타 제품이었는데, 구글은 2009년 7월 7일까지 ‘테스트’ 단계를 완료하지 못했다. 왜 이렇게 시간이 오래 걸렸을까? 결국 그들이 베타라는 이름을 버리기로 한 이유는 무엇이었을까? (중략) 베타의 원래 의도는 준비가 완벽하게 되기 전에 제품을 출시해 고객들에게 많은 피드백을 받은 다음, 그 의견들이 반영된 최종 제품을 만들어 시장에 내놓는 것이다. (중략) 지메일 팀은 이 아이디어를 한층 더 발전시켜 마지막 부분을 무시하기로 했다. 그들은 과거의 마인드셋에서 벗어나 자신들이 정적인 제품이 아니라 살아 숨 쉬는 경험을 만든다고 여기려면, 고객들을 항상 혁신 파트너로 동원해야 한다는 사실을 깨달았다. 이런 베타 마인드셋을 무한히 유지해 보지 않겠는가? -[본문 210~212쪽]