“굳건한 영업만이 흔들리는 조직을 일으켜 세운다!” 베스트셀러 ≪영업은 배반하지 않는다≫를 잇는 임진환 교수의 ‘영업 조직 구축’ 바이블 저성장시대를 돌파하는 힘, 이기는 기업 전략의 최전선에 ‘영업’이 있다! 기업의 본원적인 기능은 ‘잘 만들어 잘 파는’ 것이다. 선진국의 글로벌 기업들은 이 기본을 지킴으로써 심각한 저성장의 늪을 극복했다. 특히 ‘잘 판다’에 관한 전략을 체계적으로 실천함으로써 기업의 온 에너지를 집중했다. 즉, 영업이 비즈니스의 중심에서 ‘판을 짜고 주도하는 조직’을 구축한 것이다. ‘영업주도 조직’은 시장의 최전방에 선 영업 역량을 극대화하는 조직이자, 영업 중심으로 모든 제품과 서비스가 ‘헤쳐 모임’으로써 궁극적인 고객 가치를 실현하는 조직을 말한다. 삼성전자, IBM, HP 등 글로벌 기업의 ‘B2B’ 시장을 개척함으로써 ‘기업 영업의 신화’로 평가받는 임진환 교수는 최근 출간한 ≪영업주도 조직≫에서 영업 중심의 조직만이 생존을 넘어 영속할 수 있다고 지적한다. 기업을 오케스트라 악단으로 비유하며, 오케스트라의 지휘가 예전에는 능력 있는 독단적 리더에 의해 수행되었다면, 앞으로는 영업이 그 역할을 대신해야 한다는 것이다. 영업이야말로 관객(고객)의 마음을 제대로 읽고, 이를 바탕으로 조화로운 연주가 이루어질 수 있도록, 각각의 악기를 이해하고 고객가치(연주곡) 목표를 의식하며 전체를 조율해낼 수 있다는 것. 지휘자가 누구냐에 따라 같은 곡도 다르게 연주되는 것처럼, 영업의 협업 주도 역량에 따라 그 비즈니스의 결과와 고객 감동, 나아가 기업의 생존과 진화에도 큰 영향을 받는다. 요컨대, 영업주도 조직은 오케스트라 지휘자의 역할을 수행할 수 있는 역량을 개발하고, 끊임없이 휘날리지 않는 깃발을 흔들어 깨워 휘날리게 하는 조직인 것이다. 기업의 비전을 적극적으로 해석하고, 더 유연하게 경쟁을 즐기는, ‘이기는 조직’ ≪영업주도 조직≫은 바로 ‘휘날리지 않는 깃발’에 역동성을 불어넣는 영업 조직을 구축하는 방법이 제시된 책이다. 영업주도 조직 구축의 성패를 좌우하는 것은 이른바 ‘이기는 문화’를 먼저 구축하는 것이다. ‘이기는 문화’의 핵심은 바로, 직원들의 ‘경쟁을 즐기는 DNA’를 심는 것이다. 단순히 성과지표를 달성하기 위해, 인센티브를 받기 위해, 매출 목표에만 급급한 것이 아니라, 기업이 추구하는 미션과 비전, 문화를 적극적으로 이해하고 그것을 성과로 이끌고자 하는 DNA다. 궁극적으로 영업이 틀에 맞추는 것이 아니라, 영업 스스로 회사의 ‘대표’로서 자긍심을 갖고 승부욕을 발휘하는 태도, 고객이 원하는 것이라면 무엇이든 제공하겠다는 마음으로 전투에 임하는 문화를 불어넣는 것이다. 즉, 승부를 피하지 않고 시장의 길목에서 싸움을 마다않는, 도전하는 기업 분위기가 만들어진다. 이러한 이기는 DNA를 가진 조직 구축을 위해 저자는 6가지 단계별 전략을 제안한다. 그 첫 번째 단계는 매번 분주하지만 유의미한 ‘과실’을 가져오지 못하는 복지부동의 조직에 바람을 일으키는 ‘영업 조직 문화 만들기’ 전략, 두 번째 단계는 기업과 CEO가 지향하는 비전을 적극적으로 이해함으로써 이를 고객의 니즈와 일체화시키는 ‘기업 전략과 영업 전략 연계’ 전략, 세 번째는 ‘최고의 선수’를 끌어 모을 것인지에 대한 ‘영업 인력 중용’에 관한 전략, 네 번째는 이러한 인력으로 최고의 퍼포먼스를 구축할 수 있는 탁월한 영업 조직을 어떻게 구성할 수 있는지에 관한 전략, 다섯 번째는 극대화된 퍼포먼스를 영속적이며, 안정적으로 운영할 수 있는 바탕이 되게 하는 영업 윤리 전략, 그리고 마지막으로 고객의 마음까지 잡아둘 수 있는 기업 전략이 바로 그것이다. 저자는 이 6가지 단계별 전략을 구축하는 데 있어 우선순위를 두는 것이 무의미하다고 지적한다. 이 모든 것이 동시다발적이며, 각 전략이 다른 전략을 자극해야만 기업 전체에 활력을 주고, 지속적이며 선순환적인 효과를 불러일으킬 수 있다는 것이다. CEO, 경영진, 영업 리더뿐 아니라, 비즈니스맨이라면 누구나 읽어야 하는 책! 강조컨대, 영업주도 조직으로 가기 위한 6가지 전략은 단지 영업 부서만의 과제가 아니다. 또한 영업 부서 혼자만 해결할 수 있는 문제도 아니다. 기업 전체가 의지를 갖고 구성원 모두 함께 실행할 때, 그 힘을 제대로 구현할 수 있고, 그래야만 굳게 뿌리 내리고 꿈쩍 않던 조직 전체가 역동하는 조직으로 탈바꿈할 수 있다. 영업 인력뿐 아니라 모든 구성원들이 기업의 방향성을 제대로 읽고, 다양함 속에서도 일사분란한 대오로 기업이 추구하는 가치를 향해 달려가야 한다. 그리고 그때, 기대를 뛰어넘는 영업적 성과와 상상하지 못했던 조직의 성장은 덤으로 찾아올 뿐이다. 변화무쌍한 시장에서, 활력 없는 영업 조직에 답답함을 느껴본 일이 있는가? 시켜서 마지못해 움직이는 조직의 현재를 보며 낙담한 적이 있는가? 아니면, 열정 어린 영업 조직이 조직 내에서 고립되어 외롭다고 느낀 적이 있는가? 만약 그렇다면, 이제 당신이 움직여야 할 때다. 이 책은 단순히 영업이론, 방법론을 정리해놓은 것이 아니라, 당신의 생생한 영업을 위한 현장 교본이자 당신과 조직에 역동성을 불어넣는 중요한 힌트를 제공할 것이다. ≪영업주도 조직≫은 조직을 구축하고 지휘해야 하는 기업 경영진과 CEO, 영업 일선을 지키는 사람들만의 전유물이 아니다. 마케팅, 기획, 개발, 생산, 재무 등 다양한 업무를 수행하는 모두가 함께 읽고 고민해야 할 비즈니스 필독서이다. [책속으로 이어서] 어느 중소기업 사장이 했던 말이 생각난다. “교육 투자를 하기가 겁납니다. 좋은 사람을 뽑아 영업을 잘 가르치고 교육시켜놓으면 더 큰 회사로 가버려요. 그래서 지금은 바로 쓸 수 있는 경력사원을 뽑는데 이 사람들은 더해요. 조금만 대우가 좋은 곳이 나타나면 고객까지 데리고 가버리는 거예요. 회사에 대한 충성도를 기대하기는 어렵겠지만 그래도 너무 합니다. 기껏 키워놓으면 떠나고, 그래서 교육이 필요 없는 사람을 채용하면 고객까지 가지고 가버리니 어찌해야 좋을지 고민이 너무 많습니다.” 시간과 비용을 투자한 인재를 회사에 붙들어놓는 방법은 무엇일까? 그들은 왜 회사를 떠날까? p.191-192 영업의 시작은 고객을 이해하는 것이다. 사실 내가 파는 제품이 어떻다는 것은 중요하지 않다. 중요한 것은 ‘고객이 무엇을 원하는가’이다. 교육훈련도 고객을 이해하는 것이 먼저여야 한다. 기업고객을 대상으로 하는 영업직원은 고객의 비즈니스에 관한 이해가 첫 번째이다. 고객의 비즈니스를 이해하기 위해서는 당연히 고객의 업무에 관한 교육을 받아야 한다. IBM은 입사와 동시에 대학생 초보 딱지를 떼고 전문가 집단으로 거듭나게 하는 여러 가지 커리큘럼의 교육을 진행했다. 입사 후 1년 동안 실제 업무 없이 교육과 역할극 등 실습만을 진행했다. 신입사원을 채용해 1년간 교육만 시킨다는 것은 회사 입장에서는 대단한 투자다. 그만큼 회사가 이에 대한 중요성을 높이 평가하고 있는 것이다. 입사 후 교육을 받으며 지낸 지 9개월 정도가 지났을 때, 은행영업부로 발령이 났다. 물론 발령이 난 이후에도 회사의 신입사원 교육 프로그램은 연말까지 지속되었는데, 기존 회사의 교육 프로그램에 추가해 은행 영업부에서 교육을 따로 진행했다. 당시 은행영업부에서는 ‘은행 업무’라는 과목을 개설해, 나를 포함한 신입사원을 위해 은행의 예금과 대출을 통해 어떻게 수익을 내는가와 은행에서 이루어지는 매일 매일의 결산 프로세스 등 신입 은행원의 교육에 준하는 교육을 진행했다. 강사는 은행에서 채용한 경력사원과 직접 은행 고객을 초빙하기도 했다. 컴퓨터를 취급하는 회사에서 은행 업무를 신입사원에게 가르친 것이다. p.210

프롤로그 스스로 생각하고, 답을 내는 영업 조직만이 이긴다 PART 1 휘날리지 않는 깃발에 바람 일으키기 _영업주도 조직 문화 만들기 1. 다가올 문제를 예측하는 리더가 되라 2. 지시하는 감독이 아닌, 함께 뛰는 주장으로 3. 영업 지휘관은 무엇으로 살아야 하는가 4. 영업주도 조직에서 코칭은 어떻게 이루어지는가 Global Insight _ Good Manager vs. Poor Manager 5. 영업이 기업 문화 전체를 바꾼다 6. ‘이기는 문화’는 어떻게 만들어지는가 7. 영속하는 영업 조직의 힘 Global Insight _ GE 헬스케어의 고객 중심 혁신 성공사례 PART 2 회사가 가려는 길에 ‘영업의 생각’을 포개다 _기업 전략과 영업 전략 연계하기 1. 영업 전략이 곧, 기업 전략이다 2. 무식한 영업은 그만! 세상의 변화에 대응하라 3. ‘소셜 셀링’을 준비하라 4. 미래의 영업 트렌드를 주시하라 Global Insight _ 할리 데이비슨의 인공지능을 이용한 매출 확대 PART 3 스스로 결정하는 ‘영업 엘리트’ 시대가 온다 _영업직원 중용하기 1. 역량은 동기부여와 결합되어야 한다 2. 신상필벌이 사기를 높인다 3. ‘승부’를 즐길 줄 아는 조직인가 4. 흡사, 전쟁의 ‘첨병’을 다루듯이 5. ‘생산성’에 대한 개념을 리셋하라 6. 성과 평가는 공정해야 한다 7. 역량보다 조금 더 높은 목표를 설정하라 Global Insight _ 그루폰의 인센티브 제도 실패사례 PART 4 ‘손발’이 아닌 ‘머리’라는 자부심으로 _탁월한 영업 조직 만들기 1. ‘영업’만 쥐고 흔든다고 답 안 나온다 2. 최고의 영업 조직, ‘최고’로만 채워라 Global Insight _ 미국의 엘리트 영업전문가 양성 교육 3. 자부심 강한 영업 조직은 시키지 않아도 움직인다 4. 그만두기 싫은 회사를 만들면 된다 5. ‘명장’ 밑에 ‘약졸’ 없다 6. 미우나 고우나 ‘고객’에게 답이 있다 Global Insight _ 캐딜락 세일즈맨의 영업 비밀 PART 5 옳지 않은 길에는 그 어떤 ‘이익’도 없다 _영업 윤리 지키기 1. 정도 영업이 이길 수밖에 없는 이유 Global Insight _ 리버티뮤츄얼보험의 정도 영업 2. ‘편법’은 조직을 병들게 할 뿐이다 3. 따뜻한 조직을 만들어라 Global Insight _ 미국마케팅협회의 윤리 행동 지침 PART 6 ‘오늘이 마지막’이라는 생각은 틀렸다 _고객 제일주의 1. 영업이 주도하고 고객은 중심에 있다 2. 시장은 ‘놀이터’이자 ‘공장’이다 3. 영업과 마케팅은 왜 충돌하는가 4. 영업과 마케팅의 ‘영점’이 모이는 곳 Global Insight _ 레노보의 영업-마케팅 협력 성공사례 5. 냉정한 관점에서 시장을 가르고 합쳐라 6. 고객관계 관리, 게놈 프로젝트처럼 7. 영업만이 협업을 주도할 수 있다 Global Insight _ 중소기업, 소상공인, 스타트업도 잘 파는 것이 우선이다 에필로그 전사적 영업 경쟁력을 키워라 참고문헌

30여 년 전 IBM은 지금보다 더 훌륭한 회사였다. 당시 전 세계의 IT기술을 리드하고 고객의 비즈니스 성공을 위해 최선을 다하는 글로벌 기업이었다. 이 조직은 ‘영업의 중요성’을 가장 큰 가치로 인정하고 있었다. 기술 회사임에도 불구하고, 본사 회장은 항상 영업직군 출신의 차지였고 고객과의 미팅은 어느 내부 회의 참석에도 예외로 인정되었다. 공정한 평가를 하기 위한 ‘360도 다면 평가’와 ‘오픈도어’ 등 다양한 제도를 시행했고, 일선 영업관리자에 대한 많은 교육 투자도 시행했다. 내가 입사해 영업 교육을 1년간 받고 현장 영업을 직접 뛰는 동안에도 나를 항상 지배했던 것은 ‘내가 IBM의 영업대표’라는 강한 자존심이었다. 내가 고객사에서 경쟁사에 지지 않기 위해 최선을 다한 것은 회사에서 진급하기 위함도, 인센티브를 더 받기 위함도 아니었고 IBM의 영업대표로서의 자존심을 세우기 위함이었다. 이러한 영업직원으로서의 자존심은 나만의 가치가 아닌 대부분 영업직원들의 공통된 가치였다. 이 영업직원의 자존심은 선배로부터 내려왔고 후배로 이어졌다. 영업직원의 자존심을 만드는 것이야말로 영업주도 조직의 문화이다. 이는 기업과 경영진의 오랜 노력과 지속적인 투자로 만들어질 수 있다. p. 66 - 67 삼성전자의 B2B영업팀이 처음 만들어지기 시작했을 때이다. 지금은 글로벌 차원에서 B2B영업이 활성화됐지만, 당시 2000년대 중반만 해도 삼성전자는 대부분의 사업이 B2C 지향적인 영업 문화를 가진 기업이었다. 전 기업 차원에서 성공한 B2C 영역에 추가해 B2B사업으로 확장하는 식으로 의사결정이 이루어졌고, 이는 당연히 새로운 B2B영업 문화를 만들어야 하는 과제를 안겨주었다. 다양한 차원에서 B2C영업전문가를 B2B 영역으로 투입시켰지만, 사업이 궤도에 오르기 쉽지 않았다. 소비자 대상 영업 문화와 기업고객 대상 영업 문화는 많이 달랐고, 오랜 기간 성공 DNA를 가진 소비자 영업의 문화를 계승한 기존 인력은 기업고객 영업의 문화를 받아들이지 못했기 때문이다. 경영진은 여러 고민 끝에 B2B영업 문화를 가진 외부 전문가 인력을 채용해 이 영역의 리더를 맡기기로 결정했다. 임원 및 간부급 전문 인력을 채용해 새로운 조직을 만들었다. 그러나 삼성전자의 기업 문화는 이전에 성공한 기업의 DNA이며 B2B영업 문화의 상위 문화이었기 때문에 이 문화를 무시하고 B2B영업 문화를 만들 수 없었을 뿐만 아니라, 그래서도 안 됐다 .B2C 기반의 삼성전자의 기업 문화와 새로운 사업인 B2B영업 문화가 조화롭게 합쳐져야만 됐다. 한편 외부 전문 인력 역시 기존의 상위 기업 문화를 받아들이기 쉽지 않았다. 이를 해결하기 위해 경영진은 새로운 영업 문화를 가진 B2B 전문 인력의 보스 아래, 삼성의 기업 문화를 배운 신입과 대리급 인력을 배치하고 이들을 통해 성장을 위한 새로운 삼성전자의 B2B영업 문화를 시작하게 했다. 당시 신입 혹은 대리급 인력으로 그 문화를 배우기 시작한 직원들이 지금은 B2B영업의 중심축이 되어가고 있다. 국내와 해외 삼성전자 B2B 팀에서 B2B영업 문화를 만들고 실행하는 중추적인 일을 하고 있다. p. 69 - 70 영업주도 조직의 기업 전사 전략 수립에는 반드시 현장 영업의 목소리가 반영되어 실현 가능한 전략이 나올 수 있게 해야 한다. 지속적인 현장과의 소통을 통해 영업직원이 전사 전략을 수행할 수 있도록 도와야 하며 새로운 전략 실행을 위해 영업 생산성 향상을 위한 인센티브와 제도 등을 만들고 지원해야 한다. 아울러 새로운 전략 실행을 위한 영업역량이 무엇인지 찾아내고 이 영업직원의 역량 개발에 투자해야 하며, 궁극적으로는 본사와 현장 영업이 강하게 연결되어 언제든 현장의 목소리를 듣는 체계와 문화가 만들어져야 한다. 이처럼 기업 전략과 영업 전략을 잘 연계한다고 하더라도 실행 단계에서 고객 접점에 있는 영업직원까지 제대로 전달되기 위해서는, 일선 영업관리자의 역할이 무엇보다도 중요하다. 일선 영업관리자가 본사의 기업 전략을 받아들이지 않거나, 일선 영업관리자와 경영진과의 소통이 원활하지 않다면 현장의 목소리를 반영한 기업 전략도 고객 접점에서 실행되지 않는다. 글로벌 제약회사 쉐링플라우(Schering-Plough)의 프레드 핫산(Fred Hassan) 회장은 “기업 전략의 실행을 위해 일선 영업관리자가 매우 중요하고 경영진이 이들과 비전을 공유하여 정기적인 소통을 하는 것이 전략 수행을 위해 반드시 필요하다.”고 강조했다. p. 83