“B2B 기업의 지속적 성장과 영업 & 마케팅 관리의 선진화를 위한 마케팅과 영업 파이프라인에 대한 국내 최초의 전략서” 현대의 B2B 기업의 영업과 마케팅 운영에 있어서 중추적인 역할을 하는 ‘파이프라인’. 이 책은 2013년에 출간한 『B2B 성공의 지름길, 파이프라인을 구축하라』의 개정판으로, B2B 기업의 영업과 마케팅에 필요한 파이프라인에 대해 소개한다. 마케팅과 영업 파이프라인 관리에 대한 국내 최초의 전략서라 할 수 있다. ‘디지털 마케팅 코리아’를 설립하여 영향력 있는 마케팅 분야 지식 컨퍼런스를 운영 중인 저자는 그간 기업 현장에서 쌓은 경험과 세계적 전문가들의 교류를 통해 얻은 지식을 바탕으로 파이프라인 혁신을 통한 지속적 매출 방법론을 설명하고 있다. 현대와 같이 경기 불황과 치열한 경쟁 환경에서 수요를 창출하고 판매 승률을 높이며 미래 예측력을 통해서 안정적으로 성장하는 데 중요한 역할을 하는 파이프라인에 대한 정보를 효율적으로 전해 준다. 또한 인공지능과 머신러닝의 시대에 B2B 마케팅 & 영업이 얼마나 과학적으로 발전하고 있는지를 이번 개정판에서 설명하였다. 이 책을 통해서 선진 기업들이 왜 파이프라인 방법론을 택했는지에 대한 해답을 찾아볼 수 있을 것이며, CEO, 영업 팀장, 영업 사원들, 마케터 그리고 재무 팀장이 왜 파이프라인 관리 방법론을 이해해야 하는지 알 수 있을 것이다. 이 책을 읽고, B2B 기업의 지속적 성장과 영업 & 마케팅 관리의 선진화를 위해 파이프라인이 얼마나 혁신적이고 핵심적인 역할을 하는지 알아보자.

추천사ㅣB2B의 성공 핵심, 파이프라인 관리에 있다 ┃ 4 서문ㅣ미래 경쟁과 생존을 위한 필수, 파이프라인 ┃ 6 들어가기 전에ㅣ파이프라인 관련 용어 설명 ┃ 16 제1부 파이프라인 방법론이 B2B 영업&마케팅의 미래다 제1장 파이프라인 혁신이란 무엇인가? ┃ 20 [전문가 인터뷰 1] 퍼브스 박사 ┃ 39 제2장 파이프라인은 B2B 비즈니스를 움직이는 심장이다 ┃ 48 제2부 한눈에 이해하는 세일즈 파이프라인 설계와 구축 방법 제1장 고객 중심의 파이프라인 프로세스 설계하다 ┃ 58 제2장 소프트웨어를 구축하다 ┃ 75 제3장 파이프라인 운영룰 셋팅 ┃ 79 [전문가 인터뷰 2] 마크 셀러즈 ┃ 90 제4장 파이프라인 운영의 핵심 원리 ┃ 94 제3부 파이프라인 매출 혁신을 위한 성공 요소 제1장 파이프라인 성공은 CEO에게 달려 있다 ┃ 112 제2장 영업 팀장을 위한 파이프라인 코칭 ┃ 128 제3장 영업 미팅 방식이 영업의 미래를 바꾼다 ┃ 149 제4장 영업 사원들이여, 파이프라인을 즐겨라 ┃ 164 제5장 우리는 왜 지는 게임에 익숙한가? ┃ 179 제6장 영업 사원만으로 파이프라인을 채울 수는 없다 ┃ 204 제7장 마케터여, 파이프라인에 불을 지펴라 ┃ 216 제8장 글로벌로 파이프라인을 확장하라 ┃ 235 제4부 멀리 보고 깊게 보라 제1장 비즈빌리티(Visibility)를 확보하라 ┃ 248 제2장 분석할 수 없으면 길을 잃는다 ┃ 266 제3장 가비지 인(Garbage in), 가비지 아웃(Garbage out) ┃ 279 제4장 최적의 소프트웨어로 영업을 지원하라 ┃ 287 제5장 빅데이터, 머신러닝 및 자동화의 시대, 파이프라인의 미래 ┃ 298 참고문헌 ┃ 304 웹사이트 ┃ 306

Q 제가 알기로는 30년 이상 글로벌 기업에서 마케팅, 필드 영업뿐만 아니라 영업 관리를 담당하면서 파이프라인뿐만 아니라 여러 경영 혁신 방법론을 경험하신 걸로 아는데, 파이프라인은 어떻게 태동했고, 어떠한 역할을 했는지 설명 부탁합니다. A저의 첫 번째 파이프라인 경험은 1980년대 제조사에 근무할 때였습니다. 그때는 미국 회사들이 일본 제조사들에게서 배울 때였죠. 특히 도요타 방식입니다. 대부분의 미국 제조사처럼, 제가 근무한 이스트만 코닥은 제품의 재고를 쌓아 두고 비즈니스를 했습니다. 제조 생산은 재고 관리의 한 분야였고, 판매는 또 다른 영역이었던 거죠. MRP II(Manufacturing Resource Planning)는 올리버 와이트 회사가 소개를 한 프로세스였는데, 도요타 생산 프로그램에 대한 대응이었어요. 이 혁신 방법론의 목표 중의 하나는 영업 팀이 판매할 수 있을 만큼만 제조하게 하는 것이었습니다. 영업과 마케팅 사이의 대화는 영업과 운영 계획 프로세스를 통해서 활성화되었고, 생산 팀도 영업 파이프라인을 볼 수 있었고, 효율적인 생산 계획을 세울 수가 있었어요. -40페이지 Q그럼 당신도 파이프라인이 좋은 경영 관리 툴이라고 믿고 있겠군요? A그렇습니다. 단, 조건은 실제 고객을 자주 만나지도 않는 임원들이 이 파이프라인을 과도하게 분석하거나 추측해서, 파이프라인의 실제보다 더 많은 것을 상상하지만 않는다면 그렇습니다. 잠재 고객과 영업 기회에 대해서 측정할 수 있는 좋은 방법론이었는데, 사실 과거에는 이렇게 하지를 않았습니다. Q기업의 경영 관리 측면에서 파이프라인이 필요했을 거라고 봅니다. 그들에게는 (당신에게도 그랬겠지만) 파이프라인이 어떤 의미였을까요? A영업 임원이나 기업 대표 입장에서는 제품의 재고를 비용 효율성 측면에서 적정하게 가져가려는 의도가 컸습니다. 이것은 공급 측면에서 그렇습니다. 또 기업의 판매 예측에 대한 자신감과 통제력을 갖고 싶었기 때문입니다. 그리고 영업 조직을 모니터링하고 관리하고 싶었기 때문입니다. 또한 경영 측면에서, 하나의 통일된 정보를 보고 싶었기 때문입니다. 이것이 없으면, 이 사람 저 사람 말하는 게 모두 다르니까요. -42페이지