“고객 한 명이 대기업을 무너뜨리는 시대” 고객서비스 만족 극대화가 기업의 지상과제가 되어서는 안 된다! 10인1색이 아닌 10인10색 고객서비스를 제공하라 기업 고객서비스 전문가이자 시스템 혁신가인 저자는 불만족한 고객 한 명이 거대기업을 무너뜨릴 수 있는 시대, 특히 SNS 시대에는 작은 리스크가 크게 확산될 수 있으며, 이를 원활히 해결해내는지가 기업 존망과 직결된다고 주장하면서 경영자라면 고객서비스에 목숨 걸고 고객서비스에 미쳐야 한다고 주장한다. 그동안 기업의 고객서비스 활동은 상담직원, 판매사원, AS 담당자 등 고객과 대면하는 일부 구성원들에게만 가중되어 왔다. 고객만족경영, 고객감동경영을 표방하는 기업들도 마찬가지다. 슬로건만 그럴싸할 뿐 실제 현장에서는 고객서비스 파트가 ‘불평을 받아주는 곳’ 혹은 ‘인건비 축내는 부서’ 취급받는 경우가 많았다. 그러나 생산자와 소비자의 경계가 희미해지고 통제할 수 없는 새로운 시장이 수없이 생겨나는 지금은 고객서비스를 단순히 현장 직원의 일로만 여겼다가는 기업이 존폐 위기를 맞을 수도 있다. 특히 SNS 채널 활성화, 언론의 장벽이 낮아짐에 따라 평등하고 빠른 쌍방향 소통이 가능해지면서 고객의 목소리 관리가 기업의 이미지와 직결되고, 이는 곧 매출 신장과 성장으로 이어지고 있다. 거시적 측면에서 잘 관리한 고객 한 명이 백 명의 잠재고객을 불러오고, 우리 기업에 애정을 가진 충성고객으로부터 나온 아이디어가 시장을 바꾸기도 한다. 이렇게 고객서비스가 중요함에도 불구하고 기업들은 여전히 과거의 관점에서 고객서비스를 대하고 있다. 그래서 다음과 같은 일이 지금 기업에서 벌어지고 있다. · 고객서비스 업무를 담당하고 있지만, 고객서비스의 정체가 무엇인지 모른다. · 고객서비스는 영업/마케팅 후단의 불만처리 영역이고 비용만 발생하는 부서일 뿐이라고 생각한다. · 고객의 선택을 받는 고객서비스를 어떻게 구현해야 할지 모른다. · 기업의 경쟁력을 제고할 수 있는 또 다른 영역에 대해 생각하지 않는다. · 현재의 고객서비스를 한 차원 변화시킬 순 없을까? 가령 매출을 높이는 수단으로서 ‘고객서비스’를 생각하지 못한다. · 왜 우리 회사의 고객서비스는 변화하지 못할까? 고민은 많지만 해결책을 모른다. · 과거와 달리 현재는 고객이 복합쇼핑몰(스마트폰)을 들고 다니는 세상인데 여전히 과거와 같이 고객서비스를 처리하고 있다. · AI가 보편화되면 고객 편의 중심의 고객 경험 차별화 및 관리가 고객 선택의 중요 경쟁력이라는데 어떻게 해야 할지 모르겠다. 이러한 문제들을 해결하기 위해 1장에서는 ‘고객 감동’을 향해 달리는 것이 무엇인지 살펴보고 고객서비스에서 정말 중요한 것이 무엇인지 알아본다. 2장에서는 연결성으로 대표되는 마켓 4.0 시대에 갖추어야 할 고객서비스의 역할, 3장에서는 비용을 쓰는 부서로만 취급받았던 고객서비스 분야에서 기업의 이윤을 창출한 실례를 살펴보고, 기업에서 고객서비스가 갖는 의미가 무엇인지를 현장의 사례를 들어 생생하게 소개했다. 4장에서는 고객만족에 대한 관점과 고객센터가 변화해가는 방향을 이야기하고, 시장과 함께 가는 고객서비스 전략을 다루었으며, 5장에서는 디지털화로 고객 생활환경이 바뀌는 시대에 고객이 필요로 하는 것이 무엇인지를 정확히 파악하고 기업이 고객서비스 분야에서 나아가야 할 방향을 제시했다. 6장에서는 고객의 요구를 읽고 이를 활용하여 고객서비스를 통한 선순환 구조를 만드는 방안을 알아보고, 7장에서는 경영진과 고객서비스 담당자들이 미래의 시장 변화에 맞추어 어떻게 변화해가야 하는가를 구체적으로 살펴보았다.

프롤로그 선택받아야 살아남는 시대 1장 고객 감동의 허상을 버려라 당신이 아는 고객서비스는 잊어라 고객 감동은 시스템에서 나온다 직원들은 고객의 목소리를 좋아하지 않는다 고객서비스는 최고경영자의 철학이다 2장 마켓 4.0 시대, 고객서비스가 기업을 좌우한다 마켓 4.0 시대의 고객서비스는 달라야 한다 4차 산업혁명 시대의 자동화 서비스를 이기는 인적 서비스 고객서비스로 흥하거나, 고객서비스 때문에 망하거나 반복되는 고객 불만, 무엇이 문제인가? 새로운 고객서비스 채널을 공략하라 3장 고객서비스를 새롭게 정의하라 고객과의 유대를 팔다 : 자포스 새로운 아이디어는 고객에게서 나온다 : 자라·애플 기업의 가치 사슬을 알아야 고객서비스가 보인다 마케팅하지 않고 고객을 끌어들이는 방법 연결성의 시대, 고객은 통제 가능한 대상이 아니다 4장 전략적 고객서비스로 시장을 선점하라 고객의 불필요한 노력을 최소화하라 고객서비스에서 마케팅 전략이 나온다 인공지능의 시대, 감성적 고객 접점 채널을 디자인하라 고객센터, 기업의 전략 기지로 거듭나다 고객의 행동과 경험을 관리하라 5장 고객서비스에 목숨 건 기업이 살아남는다 왜 제2의 자포스는 없을까? 대면은 싫어도 연결은 원하는 고객들 고객만족도보다 재구매율이 중요하다 고객서비스가 돈을 벌어준다 변혁의 시대, 새로운 고객서비스 컨트롤러를 준비하라 6장 고객서비스로 기업의 가치 사슬을 혁신하라 고객을 읽는 세 가지 도구 고객 중심 경영을 향한 첫걸음, 평가 제도를 정비하라 내가 고객이라도 인정할 수 있는 고객서비스인가 자동화 서비스에 휴먼 터치를 더하라 7장 차세대 고객서비스로 고객의 경험을 디자인하라 고객 경험을 차별화하라 10인 10색, 고객의 특성에 맞는 서비스를 제공하라 비대면 서비스 시대, 서비스 디자인이 기업의 경쟁력이다 에필로그 성장하는 기업은 포인트가 다르다

직원들은 고객의 목소리를 좋아하지 않는다 필자는 VOC를 크게 네 가지로 분류한다. ‘칭찬, 제안, 불만, 리스크’ VOC가 그것이다. 이 네 가지 분류에 따라 조직 피드백 방법을 달리하는데, 예를 들면 칭찬 VOC는 전사(全社) 조직장 회의에 공식적으로 공유하여 팀이나 담당자를 칭찬하고, 불만 VOC는 실무팀에 전달한 후 개선 진척도에 따라 스스로 상부에 보고되도록 관리한다. 칭찬은 크게 하고 개선은 담당자 손에서 직접 하도록 유도하는 것이다. 그리고 언론 보도나 상해 사고 등 기업 이미지에 영향이 큰 리스크 VOC는 접수 즉시 의사 결정권자에게 보고해 대응할 수 있는 체계를 만들고 운영하는 것이 중요하다. _p44 마켓 4.0 시대의 고객서비스는 달라야 한다 지금까지 서비스라고 하면 기본적으로 사람이 사람을 위해 하는 노동의 하나였다. 그렇기 때문에 고객서비스는 서비스를 제공하는 사람 스스로가 고객 입장의 감성을 가져야만 진정성을 담을 수 있었고, 고객 감동을 이야기할 수 있었다. 그러나 ‘초연결’ 사회에서는 사람과 사람의 연결뿐 아니라 기기와 사람, 기기와 기기 간의 연결이 가능해지므로 고객서비스에 대한 관점이 바뀔 수밖에 없다. 이미 우리는 아날로그 시대를 거쳐 디지털 시대를 경험하면서 이 ‘연결성’의 위력을 충분히 경험하고 있다. ‘초연결’ 시대가 되면 서비스의 경계가 사라지고 유통 패러다임도 급격히 변하게 될 것이다. 지금까지 판매와 유통, 서비스가 별개로 존재하며 유기적 관계를 가졌다면 향후에는 서비스가 상품과 융합되어 하나로 인식될 것이고, 서비스 자체가 경쟁력의 핵심이 될 것이라 생각한다. 또한 사물인터넷으로 인해 온라인은 물론 오프라인 서비스에서도 더 이상 사람의 도움을 받지 않아도 되는 서비스의 극대화가 가능해질 것이므로 기업은 비용 절감을, 고객은 시간을 절약할 수 있는 장점을 가질 수 있다. _p57 반복되는 고객 불만, 무엇이 문제인가? 기본적으로 기업은 자사와 관련된 고객 문제가 발생하는 것을 원하지 않는다. 인력, 시간, 비용 낭비는 물론 고객 불만으로 인해 기업 가치를 해치는 상황을 누가 원하겠는가? 경영진은 문제가 발생하면 근본적인 문제 해결을 통한 재발 방지를 지시하고, 프로세스 혁신을 이야기한다. 접근이 틀린 것은 아니지만 필자의 입장에서는 좀 다른 이야기를 하고 싶다. 고객 문제가 반복되는 경우는 ‘프로세스’가 없거나 잘못된 경우보다는 업무 ‘흐름’에 문제가 있는지를 보아야 한다고 말이다. _p75 고객과의 유대를 팔다 : 자포스 자포스를 이용하는 고객들에게 잊지 못할 쇼핑 경험을 제공하는 것을 감탄사 ‘WOW’로 표현하는 그들에게 신발은 단지 고객이 그들을 찾게 하는 매개체일 뿐이었다. 자포스는 고객만족을 위해 그들의 서비스를 구매 전 단계, 주문 처리 및 배송 단계, 배송 이후 서비스 단계로 구분하여 연구하는 한편, 고객충성팀(Customer Loyalty Team)으로 불리는 콜센터를 적극 활용했다. 보통 콜센터 직원들의 성과 지표는 일정 시간 동안 얼마나 많은 콜을 소화했는지, 얼마나 친절하게 응대했는지가 중요하지만 그들은 얼마나 신속하게 전화를 받았는지를 중요하게 생각하고 관리했다. 또 상담 직원들에게 상당히 많은 권한을 부여하고 고객 불만이 발생한 문제는 상급 책임자의 의사 결정 없이 상담 직원 본인의 판단하에 해결하도록 하고, 신발에 관한 것뿐 아니라 그 어떤 상담도 적극 대응하도록 했다. 우리 식으로 말하면 고객과의 잡담도 문제 삼지 않고 오히려 권유하는 분위기이다. 이 부분이야말로 여타 기업의 콜센터와 구별되는 큰 차이라 생각되는데, 실제 여덟 시간 가까이 고객과 통화한 상담 직원이 모범 사례로 알려지기도 했다. 이런 사례는 최고경영자의 전폭적인 지원을 기반으로 한 전사적 체계(평가와 같은)가 연동되지 않으면 불가능한 서비스 모델이다. _p91~92 마케팅하지 않고 고객을 끌어들이는 방법 많은 기업이 고객서비스 영역을 ‘비용’으로 바라보고 항상 절감의 대상으로 바라보는 관점이 우세했지만 디지털 시대의 고객서비스는 더 이상 비용의 영역으로 취급해서는 안 된다. 고객 가치를 높이는 고객서비스는 비용을 필요로 하는 것이 아니다. 오히려 고객의 만족 포인트를 적확하게 찾아내고 브랜드의 메시지가 잘 전달될 수 있는 고객 경험 설계를 가능케 하는 영역이다. 상품과 브랜드에 고품질의 서비스를 녹여냄으로써 매출에 기여하는 방법을 제시하는 훌륭한 무기가 바로 고객서비스임을 명심해야 할 것이다. _p113