고객이 직원을 찾을 때는 해결이 필요한 문제가 있기 때문이다. 그런데 우리 기업들은 여전히 서비스 직원이 ‘고맙습니다, 죄송합니다’ 하고 고개만 숙이기를 바란다. 도대체 문제는 누가, 어떻게 해결해줄까?

2018년 대한민국에서 가장 혁신적인 고객서비스 교육 전문가의 긴급 제안
“문제 해결형 고객서비스로 갈아타라.”

다음 두 곳의 중국집 가운데 당신이 두 번 다시 가고 싶지 않은 곳은 어디인가?
1) 중국집에서 짬뽕국물을 따로 달라고 부탁했는데 직원이 깜박 잊고 짬뽕국물을 가지고 오지 않았다.
2) 중국집 직원이 주문을 정확히 받고 가져다주었지만 그 과정에서 직원의 태도가 무성의했다.
이 질문에 대한 대부분의 답변은 2번이다. 직원의 무성의한 서비스를 받은 고객은 불쾌감을 넘어 재방문을 포기한다. 어떤 심리 때문일까? 1번 짬뽕국물을 깜빡 잊은 경우는 되풀이될 가능성이 낮은 문제라고 인식한다. 반면 2번은 다르다. 고객이 보기에 무성의한 태도는 되풀이될 가능성이 매우 높다. 고객은 똑같은 문제가 되풀이될 것 같다고 여길 때 이탈하는 경향을 보인다. 이것은 단지 ‘불친절’이라는 단어로 설명하기 어려운 심리다.
우리 기업들은 그간 고객서비스는 친절이 최고라는 막연한 생각 속에서 고객서비스를 진행해왔다. 그러나 기업 활동을 연구하는 사람들은 고객이 생각하는 친절의 의미를 파고들어 그 본질을 밝혀냈다. 바로 ‘문제 해결’이다.
이 책 <유혹하는 고객서비스>의 저자 박원영은 ‘문제 해결이야말로 고객서비스 혁신을 위한 단 하나의 키워드’라고 말한다.
“서비스직원과 얼굴을 맞대지 않는 방식, 즉 비대면 서비스가 최근 많이 늘었습니다. 사람과 단 한 번의 접촉 없이도 음식을 시켜 먹을 수 있고, 금융서비스를 받을 수 있습니다. AI가 발달하고 로봇이 등장하면서 고객은 더더욱 사람과의 접촉 없이 서비스 이용이 가능해졌습니다. 심지어 오프라인 매장에서도 직원 안내를 거부하는 고객들이 증가하고 있습니다. 그런데 고객이 점원을 찾을 때가 있습니다. 바로 문제가 생겼을 때입니다.”
만일 불만 고객이 찾아왔을 때 직원이 미소만 짓거나 사과만 하고 있으면 어떻게 될까?
“자그딥 싱(Jagdip Singh) 박사 연구팀의 연구가 있습니다. 이들이 항공사 고객서비스 담당 직원을 분석한 자료에 따르면 첫 7초가 지난 뒤에도 여전히 사과만 하고 있는 경우 고객의 불만은 도리어 커졌다고 지적하죠. 반면 첫 사과 이후 문제해결에 주력한 직원들은 고객의 불만을 줄이는 데 크게 기여합니다.”
저자는 문제 해결에 초점을 둔 고객서비스가 고객 만족도를 높이고, 재구매율을 끌어올린다고 지적한다.
“문제 해결의 주체는 현장 직원만이 아닙니다. 사장님부터 고객서비스에 관심을 기울여야 합니다. 경영진은 문제 예방과 만족도 상승을 위한 서비스 사전 설계에 관심을 기울여야 하고, 현장 직원들은 친절한 안내뿐 아니라 창의적 문제 해결에 능해야 합니다. 나아가 최근 이슈가 되는 악성고객에 대해서도 기업은 확고한 대응방안을 마련해 두고 직원들에게 대응을 지시해야 합니다. 한마디로 ‘문제 해결형 마인드’를 갖고 고객서비스를 혁신해야 합니다. 그게 미국 기업마케팅 전략 연구기관 핌스(PIMS)에서 말한 ‘우수한 서비스를 제공하는 상위 20% 회사는 시장점유율 상승폭이 컸다.’라는 연구결과의 진짜 의미입니다. 우수한 서비스는 투자만 많이 한다고 되는 게 아니라 ‘문제 해결’에 초점을 맞출 때 달성할 수 있는 것이죠.”
고객 경험을 중시하는 오늘날 시장에서 한 단계 성장하기 위한 방법은 무엇일까? 어떻게 해야 문제 해결 중심적 고객서비스로 갈아탈 수 있을까? 2018년 대한민국에서 가장 혁신적인 고객서비스 교육 전문가가 <유혹하는 고객서비스>를 통해 해답을 제시한다.고객이 직원을 찾을 때는 해결이 필요한 문제가 있기 때문이다. 그런데 우리 기업들은 여전히 서비스 직원이 ‘고맙습니다, 죄송합니다’ 하고 고개만 숙이기를 바란다. 도대체 문제는 누가, 어떻게 해결해줄까? 2018년 대한민국에서 가장 혁신적인 고객서비스 교육 전문가의 긴급 제안 “문제 해결형 고객서비스로 갈아타라.” 다음 두 곳의 중국집 가운데 당신이 두 번 다시 가고 싶지 않은 곳은 어디인가? 1) 중국집에서 짬뽕국물을 따로 달라고 부탁했는데 직원이 깜박 잊고 짬뽕국물을 가지고 오지 않았다. 2) 중국집 직원이 주문을 정확히 받고 가져다주었지만 그 과정에서 직원의 태도가 무성의했다. 이 질문에 대한 대부분의 답변은 2번이다. 직원의 무성의한 서비스를 받은 고객은 불쾌감을 넘어 재방문을 포기한다. 어떤 심리 때문일까? 1번 짬뽕국물을 깜빡 잊은 경우는 되풀이될 가능성이 낮은 문제라고 인식한다. 반면 2번은 다르다. 고객이 보기에 무성의한 태도는 되풀이될 가능성이 매우 높다. 고객은 똑같은 문제가 되풀이될 것 같다고 여길 때 이탈하는 경향을 보인다. 이것은 단지 ‘불친절’이라는 단어로 설명하기 어려운 심리다. 우리 기업들은 그간 고객서비스는 친절이 최고라는 막연한 생각 속에서 고객서비스를 진행해왔다. 그러나 기업 활동을 연구하는 사람들은 고객이 생각하는 친절의 의미를 파고들어 그 본질을 밝혀냈다. 바로 ‘문제 해결’이다. 이 책 <유혹하는 고객서비스>의 저자 박원영은 ‘문제 해결이야말로 고객서비스 혁신을 위한 단 하나의 키워드’라고 말한다. “서비스직원과 얼굴을 맞대지 않는 방식, 즉 비대면 서비스가 최근 많이 늘었습니다. 사람과 단 한 번의 접촉 없이도 음식을 시켜 먹을 수 있고, 금융서비스를 받을 수 있습니다. AI가 발달하고 로봇이 등장하면서 고객은 더더욱 사람과의 접촉 없이 서비스 이용이 가능해졌습니다. 심지어 오프라인 매장에서도 직원 안내를 거부하는 고객들이 증가하고 있습니다. 그런데 고객이 점원을 찾을 때가 있습니다. 바로 문제가 생겼을 때입니다.” 만일 불만 고객이 찾아왔을 때 직원이 미소만 짓거나 사과만 하고 있으면 어떻게 될까? “자그딥 싱(Jagdip Singh) 박사 연구팀의 연구가 있습니다. 이들이 항공사 고객서비스 담당 직원을 분석한 자료에 따르면 첫 7초가 지난 뒤에도 여전히 사과만 하고 있는 경우 고객의 불만은 도리어 커졌다고 지적하죠. 반면 첫 사과 이후 문제해결에 주력한 직원들은 고객의 불만을 줄이는 데 크게 기여합니다.” 저자는 문제 해결에 초점을 둔 고객서비스가 고객 만족도를 높이고, 재구매율을 끌어올린다고 지적한다. “문제 해결의 주체는 현장 직원만이 아닙니다. 사장님부터 고객서비스에 관심을 기울여야 합니다. 경영진은 문제 예방과 만족도 상승을 위한 서비스 사전 설계에 관심을 기울여야 하고, 현장 직원들은 친절한 안내뿐 아니라 창의적 문제 해결에 능해야 합니다. 나아가 최근 이슈가 되는 악성고객에 대해서도 기업은 확고한 대응방안을 마련해 두고 직원들에게 대응을 지시해야 합니다. 한마디로 ‘문제 해결형 마인드’를 갖고 고객서비스를 혁신해야 합니다. 그게 미국 기업마케팅 전략 연구기관 핌스(PIMS)에서 말한 ‘우수한 서비스를 제공하는 상위 20% 회사는 시장점유율 상승폭이 컸다.’라는 연구결과의 진짜 의미입니다. 우수한 서비스는 투자만 많이 한다고 되는 게 아니라 ‘문제 해결’에 초점을 맞출 때 달성할 수 있는 것이죠.” 고객 경험을 중시하는 오늘날 시장에서 한 단계 성장하기 위한 방법은 무엇일까? 어떻게 해야 문제 해결 중심적 고객서비스로 갈아탈 수 있을까? 2018년 대한민국에서 가장 혁신적인 고객서비스 교육 전문가가 <유혹하는 고객서비스>를 통해 해답을 제시한다.

프롤로그 | 경영계에 부는 새로운 바람, 서비스화(As a Service)

1장 서비스 개념의 지각 변동
“그들은 어떻게 유혹했을까?”

1. 내가 고객이라면 인공지능에 하소연하고 싶지 않을 것 같다
2. 스타벅스가 600만 달러 매출을 포기하며 3시간 30분 동안 가게 문을 닫은 이유
3. 페덱스(FedEx)는 어떻게 비용의 99%를 절약했나?
4. 고객서비스와 제품 생산을 통합한 독특한 브랜드 무인양품(MUJI)
5. “좋은 기억만 갖고 가세요” 애플스토어의 고객체험 전략
6. 어렵고 복잡한 약관을 쉽게 고친 GE사
7. 미국 홀푸드마켓의 역발상, 서비스 최전방 직원에게 모든 걸 맡겨라
8. 접점 혁명 : 고객서비스는 문제해결이 답이다
9. 아픈 이야기, 우리 회사의 구시대적 서비스 정책

2장 긍정 기억을 만드는 선제적 서비스 전략
“문제 예방을 넘어 가치를 만든다.”

1. 서비스 설계를 위한 인식 전환
2. 설계의 첫걸음, 고객을 정의한다
3. 서비스를 바꾸려면 서비스에 대한 생각부터 바꾼다
4. 단 한 번이라도 진실의 순간을 놓치지 않는 것이 진짜 서비스다
5. 긍정기억 만들기
6. 고객과의 신뢰 증진을 위한 3가지 방법
7. 향후 매출의 행방은 선행지표인 고객 가치에 달려 있다

3장 신뢰를 회복시키는 고객불만 관리기법
“불만 관리를 넘어 재구매를 유도한다.”

1. 고객이 발길을 돌리는 이유
2. 불만 대응을 위한 2가지 원칙
3. 만족의 단계를 관리하라
4. 서비스 회복 개념을 장착하라
5. 실전 대응기술 . 기분 나쁘지 않게 ‘No’를 말하는 기술
6. 실전 대응기술 . 고객을 떠나게 하는 6가지 금기어가 있다
7. 실전 대응기술 . 문제 고객에겐 이렇게
8. 실전 대응기술 . 화난 고객과 대화하는 기술

4장 고객의 가면을 쓰고 있는 악성고객 완벽 차단법
“냉정과 전략으로 기업과 직원의 피해를 최소화하라.”

1. 사장님, 악성 고객 만나 보셨나요?
2. 악성고객 대응의 기본 원칙
3. 악성고객은 고객이 아니다 : 인식 전환하기
4. 실전 대응기술 . 남의 말을 듣지 않고 억지주장만 되풀이하는 고객
5. 실전 대응기술 . 다짜고짜 화내고 폭언하는 고객
6. 실전 대응기술 . 무릎 꿇고 사과하라 강요하는 고객
7. 실전 대응기술 . 언론사 제보 등 협박과 허위사실로 부당한 요구를 하는 지능적 악성고객
8. 실전 대응기술 . 성적수치심을 느끼게 하는 성희롱 고객

5장 문제해결 직원을 만드는 선순환 인력관리법
“성과를 넘어 주인의식을 키운다.”

1. 기업 성과를 끌어올리는 최종 퍼즐, ‘휴먼터치’
2. 직원들에게는 공감을 해줄 사람이 필요합니다
3. 나는 가치 있는 일을 하고 있을까?
4. 감성지능으로 성과를 높인다
5. 분노관리를 교육한다
6. 직원들이 주인의식이 없다고 탓하기 전에 기회부터 제공한다
7. 문제해결형 직원 양성을 위한 새로운 교육 제안

6장 모든 것의 서비스화를 위하여
“고객 빼고 모든 걸 바꿀 준비가 되었습니까?”

1. 기업 불변의 법칙, 성과와 고객
2. 무엇이 파괴적 혁신을 완성시키는가?
3. 휠라는 고객을 이해했다
4. 기업들이 콜라보를 하는 진짜 이유
5. 지금 이 순간 우리가 서 있어야 할 자리

에필로그 | 최고의 고객서비스는 ‘진정성’이다프롤로그 | 경영계에 부는 새로운 바람, 서비스화(As a Service) 1장 서비스 개념의 지각 변동 “그들은 어떻게 유혹했을까?” 1. 내가 고객이라면 인공지능에 하소연하고 싶지 않을 것 같다 2. 스타벅스가 600만 달러 매출을 포기하며 3시간 30분 동안 가게 문을 닫은 이유 3. 페덱스(FedEx)는 어떻게 비용의 99%를 절약했나? 4. 고객서비스와 제품 생산을 통합한 독특한 브랜드 무인양품(MUJI) 5. “좋은 기억만 갖고 가세요” 애플스토어의 고객체험 전략 6. 어렵고 복잡한 약관을 쉽게 고친 GE사 7. 미국 홀푸드마켓의 역발상, 서비스 최전방 직원에게 모든 걸 맡겨라 8. 접점 혁명 : 고객서비스는 문제해결이 답이다 9. 아픈 이야기, 우리 회사의 구시대적 서비스 정책 2장 긍정 기억을 만드는 선제적 서비스 전략 “문제 예방을 넘어 가치를 만든다.” 1. 서비스 설계를 위한 인식 전환 2. 설계의 첫걸음, 고객을 정의한다 3. 서비스를 바꾸려면 서비스에 대한 생각부터 바꾼다 4. 단 한 번이라도 진실의 순간을 놓치지 않는 것이 진짜 서비스다 5. 긍정기억 만들기 6. 고객과의 신뢰 증진을 위한 3가지 방법 7. 향후 매출의 행방은 선행지표인 고객 가치에 달려 있다 3장 신뢰를 회복시키는 고객불만 관리기법 “불만 관리를 넘어 재구매를 유도한다.” 1. 고객이 발길을 돌리는 이유 2. 불만 대응을 위한 2가지 원칙 3. 만족의 단계를 관리하라 4. 서비스 회복 개념을 장착하라 5. 실전 대응기술 1 기분 나쁘지 않게 ‘No’를 말하는 기술 6. 실전 대응기술 2 고객을 떠나게 하는 6가지 금기어가 있다 7. 실전 대응기술 3 문제 고객에겐 이렇게 8. 실전 대응기술 4 화난 고객과 대화하는 기술 4장 고객의 가면을 쓰고 있는 악성고객 완벽 차단법 “냉정과 전략으로 기업과 직원의 피해를 최소화하라.” 1. 사장님, 악성 고객 만나 보셨나요? 2. 악성고객 대응의 기본 원칙 3. 악성고객은 고객이 아니다 : 인식 전환하기 4. 실전 대응기술 1 남의 말을 듣지 않고 억지주장만 되풀이하는 고객 5. 실전 대응기술 2 다짜고짜 화내고 폭언하는 고객 6. 실전 대응기술 3 무릎 꿇고 사과하라 강요하는 고객 7. 실전 대응기술 4 언론사 제보 등 협박과 허위사실로 부당한 요구를 하는 지능적 악성고객 8. 실전 대응기술 5 성적수치심을 느끼게 하는 성희롱 고객 5장 문제해결 직원을 만드는 선순환 인력관리법 “성과를 넘어 주인의식을 키운다.” 1. 기업 성과를 끌어올리는 최종 퍼즐, ‘휴먼터치’ 2. 직원들에게는 공감을 해줄 사람이 필요합니다 3. 나는 가치 있는 일을 하고 있을까? 4. 감성지능으로 성과를 높인다 5. 분노관리를 교육한다 6. 직원들이 주인의식이 없다고 탓하기 전에 기회부터 제공한다 7. 문제해결형 직원 양성을 위한 새로운 교육 제안 6장 모든 것의 서비스화를 위하여 “고객 빼고 모든 걸 바꿀 준비가 되었습니까?” 1. 기업 불변의 법칙, 성과와 고객 2. 무엇이 파괴적 혁신을 완성시키는가? 3. 휠라는 고객을 이해했다 4. 기업들이 콜라보를 하는 진짜 이유 5. 지금 이 순간 우리가 서 있어야 할 자리 에필로그 | 최고의 고객서비스는 ‘진정성’이다

판매가 부진하면 기업은 어디를 바라보는가? 품질이 실적에 영향을 끼치던 시절에는 공장이 중요한 현장이었지만 지금은 판매가 이루어지는 최전방으로 달려가야 한다. 그런 공간은 현실에 있는가? 없다. 매장도 현장이 아니다. 온라인 쇼핑몰도 현장이 아니다. 아무리 찾아봐도 현실적 공간에 서는 현장을 찾을 수 없다. 왜냐하면 오늘날 문제가 일어나는 그 시장 현장이란 고객이 상품을 경험하는 심리적 공간으로 바뀌었기 때문이다. 그 심리적 공간에서 벌어지는 문제를 제거하고 쾌적한 제품 경험을 유도하는 것, 나아가 고객으로 하여금 좋아하는 마음을 갖고 한 걸음 다가오게 만드는 것, 즉 유혹의 고객서비스가 21세기 서비스의 본질로 자리를 잡았다.
('프롤로그 : 경영계에 부는 새로운 바람, 서비스화(As a Service)' 중에서)

기업은 언텍트 서비스를 도입해 인건비를 줄일 수 있고 고객은 불필요한 접촉 없이 빠르게 원하는 것을 얻을 수 있다. 그렇다면 현재까지 존재하는 그 많은 서비스 인력들은 기업이 무인서비스로 전환을 하면 다 어디로 가야 할까? 집으로?
물론 일부는 다른 일을 알아봐야 할지 모른다. 그러나 직원이 할 일이 사라진 게 아니다. 대신 조금은 낯선 일을 해야 한다. 언텍트 기술이 해결하지 못한 고객의 문제가 있다. 구매에 이르는 과정에서 발생하는 문제, 구매 이후에 발생하는 문제 등 고객이 겪게 되는 문제 해결을 위해 서비스를 제공해야 한다. 비대면 서비스, 무인서비스가 발달할수록 고객은 스스로 할 수 있는 일과 서비스가 필요한 일을 구분하기 시작했다. 서비스가 필요할 때란 고객이 문제를 인지했을 때다. 그때 고객은 언텍트 기술에 하소연하지 않는다. 사람이 필요하다.
('1장 서비스 개념의 지각 변동' 중에서)

문제해결 역량은 암기하는 ‘지식’의 영역이 아닌 원칙에 따라 임기응변할 수 있는 ‘지혜’의 영역이다. 왜냐하면 문제해결의 답은 고객이 쥐고 있기 때문이다. 회사가 아무리 수많은 대응책을 갖고 있더라도 고객이 원하는 정답은 다른 것일 때가 많다. 그래서 서비스교육은 직원들에게 고정된 답을 알려주는 과정이 아니라 직원 스스로 길을 찾을 수 있도록 기회를 주는 과정이 되어야 한다.
('1장 서비스 개념의 지각 변동' 중에서)

사실 친절 서비스라고 하면 너무나 주관적이기 때문에 사람마다 느끼는 정도에 차이가 있다. 친절하게 고객을 응대했다고 생각하지만 고객이 느끼기에 아닐 수 있고, 똑같이 응대했지만 어느 고객은 만족하고 어느 고객은 불만족할 수 있다. 명확한 친절에 대한 기준은 없지만 한 가지 확실한 것은 적어도 고객보다는 친절해야 한다.
('2장 긍정 기억을 만드는 선제적 서비스 전략' 중에서)

예를 들어보자. 고객이 엘리베이터가 너무 느려 답답하다고 문제를 제기했다. 웬만한 회사라면 고객 불만을 제거해주고 싶다. 하지만 문제가 있다. 엘리베이터 속도를 높이려면 돈이 든다. 이 정도 비용을 들여서 고객 불만에 대응하는 게 과연 올바른 판단일까? 비용과 이익 사이에서 저울질을 하다가 고개를 젓는다. 그렇다고 문제 해결에 대한 노력만 보여주고 사과만 하면 끝일까?
이때 ‘합격점 수준의 만족’을 위해서 회사가 해야 하는 게 새로운 관점으로 문제 재정립하기, 즉 창의적 해결방안 찾기다.
엘리베이터 속도가 느리다는 말은 ‘너무 지겹다’가 본질이다. ‘지겨움’을 해결하기 위해 엘리베이터에 거울을 설치하든지, 음악을 틀든지, 의자를 설치하는 대안이 가능하다. ‘너무 느리다’는 겉보기 문제를 해결하지 못하더라도 불만을 최소할 수 있는 대안을 찾는 일에 집중한다면 급진적인 개선을 가져올 수 있다.
('3장 신뢰를 회복시키는 고객불만 관리기법' 중에서)

기분 나쁘지 않은 거절이란 어떤 뜻일까? 고객이 거절을 당하더라도 이번의 거절이 더 만족스러운 결과에 도달하기 위한 기회가 될 수 있었다고 느끼도록 만드는 것이다. 이를 위해서는 거절을 당한 실망감이 더 요구해 보지 못한 후회로 바뀌기 전에 직원이 문제해결을 위해 모든 사항을 점검했고 노력했다는 모습을 보여야 한다. 어떻게 해야 할까? 다음과 같이 스텝을 밟아보자.
('3장 신뢰를 회복시키는 고객불만 관리기법' 중에서)

기업교육에서 최근 클레임대처 서비스 회복에 대한 이슈로 교육의뢰가 많이 들어오는데, 관련 내용으로 교육을 진행할 때면 어김없이 이런 악성고객을 분석하는 페르소나(Persona : 어떤 제품 혹은 서비스를 사용할 만한 다양한 사용자 유형들을 대표하는 가상의 인물 설정) 작업을 진행한다. 이 과정에서 서비스 접점 직원들이 공통적으로 가장 많이 꼽는 고객 갈등 유형을 보면 변호사 출신 70대 노인, 깐깐한 여교수, 분석적인 젊은 금융계열 사업가 등이 가장 응대하기 힘든 대표적인 유형으로 등장한다.
('4장 고객의 가면을 쓰고 있는 악성고객 완벽 차단법>

질문이다. 1,000원짜리 만두와 1,000만 원짜리 다이아몬드가 눈앞에 놓여 있다. 그중 하나를 선택할 수 있는 단 한 번의 기회가 주어진다면 당신은 어떤 것을 선택하겠는가? 당연히 다이아몬드가 아닐까? 그런데 조건을 바꿔 보자. 사막에서 5일 동안 아무것도 먹지 못한 상태를 가정하면 어떻게 하겠는가? 역시 다이아몬드인가? 중국 서비스 전문가이자 <매장 대화법>의 저자 왕젠쓰가 조사한 바에 따르면 95% 이상의 사람들이 만두를 선택했다. 왜 이런 결과가 나오는 것일까?
('5장 문제해결 직원을 만드는 선순환 인력관리법>판매가 부진하면 기업은 어디를 바라보는가? 품질이 실적에 영향을 끼치던 시절에는 공장이 중요한 현장이었지만 지금은 판매가 이루어지는 최전방으로 달려가야 한다. 그런 공간은 현실에 있는가? 없다. 매장도 현장이 아니다. 온라인 쇼핑몰도 현장이 아니다. 아무리 찾아봐도 현실적 공간에 서는 현장을 찾을 수 없다. 왜냐하면 오늘날 문제가 일어나는 그 시장 현장이란 고객이 상품을 경험하는 심리적 공간으로 바뀌었기 때문이다. 그 심리적 공간에서 벌어지는 문제를 제거하고 쾌적한 제품 경험을 유도하는 것, 나아가 고객으로 하여금 좋아하는 마음을 갖고 한 걸음 다가오게 만드는 것, 즉 유혹의 고객서비스가 21세기 서비스의 본질로 자리를 잡았다. - <프롤로그 : 경영계에 부는 새로운 바람, 서비스화(As a Service)> 중에서 기업은 언텍트 서비스를 도입해 인건비를 줄일 수 있고 고객은 불필요한 접촉 없이 빠르게 원하는 것을 얻을 수 있다. 그렇다면 현재까지 존재하는 그 많은 서비스 인력들은 기업이 무인서비스로 전환을 하면 다 어디로 가야 할까? 집으로? 물론 일부는 다른 일을 알아봐야 할지 모른다. 그러나 직원이 할 일이 사라진 게 아니다. 대신 조금은 낯선 일을 해야 한다. 언텍트 기술이 해결하지 못한 고객의 문제가 있다. 구매에 이르는 과정에서 발생하는 문제, 구매 이후에 발생하는 문제 등 고객이 겪게 되는 문제 해결을 위해 서비스를 제공해야 한다. 비대면 서비스, 무인서비스가 발달할수록 고객은 스스로 할 수 있는 일과 서비스가 필요한 일을 구분하기 시작했다. 서비스가 필요할 때란 고객이 문제를 인지했을 때다. 그때 고객은 언텍트 기술에 하소연하지 않는다. 사람이 필요하다. - <1장 서비스 개념의 지각 변동> 중에서 문제해결 역량은 암기하는 ‘지식’의 영역이 아닌 원칙에 따라 임기응변할 수 있는 ‘지혜’의 영역이다. 왜냐하면 문제해결의 답은 고객이 쥐고 있기 때문이다. 회사가 아무리 수많은 대응책을 갖고 있더라도 고객이 원하는 정답은 다른 것일 때가 많다. 그래서 서비스교육은 직원들에게 고정된 답을 알려주는 과정이 아니라 직원 스스로 길을 찾을 수 있도록 기회를 주는 과정이 되어야 한다. - <1장 서비스 개념의 지각 변동> 중에서 사실 친절 서비스라고 하면 너무나 주관적이기 때문에 사람마다 느끼는 정도에 차이가 있다. 친절하게 고객을 응대했다고 생각하지만 고객이 느끼기에 아닐 수 있고, 똑같이 응대했지만 어느 고객은 만족하고 어느 고객은 불만족할 수 있다. 명확한 친절에 대한 기준은 없지만 한 가지 확실한 것은 적어도 고객보다는 친절해야 한다. - <2장 긍정 기억을 만드는 선제적 서비스 전략> 중에서 예를 들어보자. 고객이 엘리베이터가 너무 느려 답답하다고 문제를 제기했다. 웬만한 회사라면 고객 불만을 제거해주고 싶다. 하지만 문제가 있다. 엘리베이터 속도를 높이려면 돈이 든다. 이 정도 비용을 들여서 고객 불만에 대응하는 게 과연 올바른 판단일까? 비용과 이익 사이에서 저울질을 하다가 고개를 젓는다. 그렇다고 문제 해결에 대한 노력만 보여주고 사과만 하면 끝일까? 이때 ‘합격점 수준의 만족’을 위해서 회사가 해야 하는 게 새로운 관점으로 문제 재정립하기, 즉 창의적 해결방안 찾기다. 엘리베이터 속도가 느리다는 말은 ‘너무 지겹다’가 본질이다. ‘지겨움’을 해결하기 위해 엘리베이터에 거울을 설치하든지, 음악을 틀든지, 의자를 설치하는 대안이 가능하다. ‘너무 느리다’는 겉보기 문제를 해결하지 못하더라도 불만을 최소할 수 있는 대안을 찾는 일에 집중한다면 급진적인 개선을 가져올 수 있다. - <3장 신뢰를 회복시키는 고객불만 관리기법> 중에서 기분 나쁘지 않은 거절이란 어떤 뜻일까? 고객이 거절을 당하더라도 이번의 거절이 더 만족스러운 결과에 도달하기 위한 기회가 될 수 있었다고 느끼도록 만드는 것이다. 이를 위해서는 거절을 당한 실망감이 더 요구해 보지 못한 후회로 바뀌기 전에 직원이 문제해결을 위해 모든 사항을 점검했고 노력했다는 모습을 보여야 한다. 어떻게 해야 할까? 다음과 같이 스텝을 밟아보자. - <3장 신뢰를 회복시키는 고객불만 관리기법> 중에서 기업교육에서 최근 클레임대처 서비스 회복에 대한 이슈로 교육의뢰가 많이 들어오는데, 관련 내용으로 교육을 진행할 때면 어김없이 이런 악성고객을 분석하는 페르소나(Persona : 어떤 제품 혹은 서비스를 사용할 만한 다양한 사용자 유형들을 대표하는 가상의 인물 설정) 작업을 진행한다. 이 과정에서 서비스 접점 직원들이 공통적으로 가장 많이 꼽는 고객 갈등 유형을 보면 변호사 출신 70대 노인, 깐깐한 여교수, 분석적인 젊은 금융계열 사업가 등이 가장 응대하기 힘든 대표적인 유형으로 등장한다. - <4장 고객의 가면을 쓰고 있는 악성고객 완벽 차단법> 질문이다. 1,000원짜리 만두와 1,000만 원짜리 다이아몬드가 눈앞에 놓여 있다. 그중 하나를 선택할 수 있는 단 한 번의 기회가 주어진다면 당신은 어떤 것을 선택하겠는가? 당연히 다이아몬드가 아닐까? 그런데 조건을 바꿔 보자. 사막에서 5일 동안 아무것도 먹지 못한 상태를 가정하면 어떻게 하겠는가? 역시 다이아몬드인가? 중국 서비스 전문가이자 <매장 대화법>의 저자 왕젠쓰가 조사한 바에 따르면 95% 이상의 사람들이 만두를 선택했다. 왜 이런 결과가 나오는 것일까? - <5장 문제해결 직원을 만드는 선순환 인력관리법>