일은 많고, 퇴근은 늦고, 잘해야 본전… 팀장들도 배우고 싶다! 단단한 팀워크로 탄탄한 성과를 내는 방법을 ‘혼자면 잘할 자신이 있는데 팀원들이 잘하게 하는 게 힘들다.’ ‘관계와 관리를 모두 잘하기가 어렵다.’ 오늘날 팀장들이 겪는 성장통은 이 두 가지로 집약된다. 회사의 성과 압박을 온몸으로 받아내며 달라진 세대 정서에도 발맞춰야 하고, 고민을 나눌 사람은 많지 않은 게 오늘날의 팀장들이다. 조직의 일이란 팀장 혼자 할 수 있는 게 아니어서, 직원일 때는 내 머리와 손발을 움직여 일했다면 이제는 팀을 움직여 일해야 한다. 문제는 이 방법을 알지도 못한 채 덜컥 팀장이 되었다는 것이다. 팀원일 때는 팀장이나 선배가 일하는 방법과 사회생활 스킬을 그때그때 알려주었는데, 이제는 어떻게 해야 팀장을 잘할 수 있는지 알려주는 사람도 없다. 시대가 달라져서 과거 ‘내 팀장님’이 하던 대로 따라 할 수도 없다. 잘한다는 인정은커녕 잘해야 본전인 ‘팀장’이란 직책을 오늘도 묵묵히 수행하고 있는 이들, 이 책은 바로 이런 팀 리더들을 위해 쓰여졌다. 현직 최고의 리더십 전문가들에게 듣는다! 팀을 이끌며 헷갈릴 때, 힘들 때마다 꺼내보는 가장 실용적인 지침 이 책의 저자들은 CEO로서, 리더십 코치로서, 창의성 및 문제해결 전문가로서, 현직 글로벌기업 임원으로서 수십 년의 경력을 쌓고 크고 작은 기업에서 리더들을 코칭하고 있다. 그때마다 리더들의 온갖 고민을 들어주고 조언을 한다. 이 책에는 그중에서도 리더들이 가장 많이 토로하는 고민 50가지에 대한 솔루션을 담았다. 좋은 줄은 알지만 막상 하려면 어려운 소통의 기술, 잘해주는 것만으로는 부족한 팀원들 동기부여, 탄탄한 조직을 만드는 리더십 원칙, 무엇보다 중요하지만 간과하기 쉬운 리더의 자기관리에 대한 지침이 생생한 사례와 이론적 배경과 함께 펼쳐진다. 내 맘 같지 않은 팀원들을 보며 답답할 때, 리더로서 내 이렇게 행동해도 되는지 헷갈릴 때 꺼내보면 유용한 팁을 얻을 수 있을 것이다. 경영서에서 흔히 보는 위대한 CEO의 성공담 같은 건 싣지 않았다. 대신 어느 팀장의 지지고 볶는 고충이 마치 우리 팀 일처럼 펼쳐진다. 솔루션을 따라가다 보면 미처 헤아리지 못했던 상황과 팀원의 ‘그때 그 마음’도 이해하게 돼 자연스럽게 문제해결의 실마리를 찾을 수 있도록 했다. 나아가 제시된 솔루션을 바탕으로 복잡미묘한 각종 문제적 상황에 유연하게 대응하는 자기만의 리더십 기준과 원칙을 만들어갈 수 있게 했다. 팀장으로서 팀원들과 관계 맺고 신뢰를 다지고 ‘원팀’으로서 목표를 향해 가는 여정은 결코 쉽지 않아서, 마치 팀과 성과를 위해 무조건 참고 이해하고 헌신하라는 강요처럼 느껴질 때도 있을지 모른다. 그러나 문제를 해결하고 갈등을 조정하고 때로는 기다려주는 이 모든 과정은 리더로서 한 인간이 성숙하는 시간이기도 하다. 팀 리더로서 아쉬움 없이 노력을 다해본 자에게는 더 큰 보상이 기다리는 다음 기회가 주어질 것이다. 또는 인간과 조직에 대해 깊어진 이해를 밑천 삼아 나만의 길을 시작할 용기가 생길 것이다. 그 길에 들어선 모든 팀장들을 응원하며, 이 책을 상비약처럼 곁에 둘 것을 권한다. 리더로서 성장통을 겪을 때 이 책의 조언이 맞춤의 처방이 될 것이다.

프롤로그 | 리더들의 성장통을 위한 50가지 처방 1부 팀빌딩의 시작, 리더의 말 코칭해야 할 때와 지시해야 할 때의 기준은 무엇인가요? 팀원도 많고 일도 바빠서 일대일 소통이 어렵습니다 일대일 면담을 하면 불편해하거나 불만만 늘어놓습니다 우리 팀원이 다른 팀장에게 조언을 구합니다 경청하라고 하는데, 중간에 요점 정리해주는 것도 안 되나요? 칭찬을 구체적으로 어떻게 해야 할지 모르겠습니다 부정적 피드백을 잘하는 방법이 있나요? 직선적으로 말하는 게 좋은데, 상대방은 상처받았다고 합니다 젊은 세대와 소통하기가 쉽지 않네요 상사 설득, 어떻게 하면 좋을까요? 회의 때 의견을 말하라 해도 입을 열지 않습니다 수백 통씩 쌓이는 메일을 어떻게 관리해야 할까요? CEO와의 일대일 미팅, 뭘 준비해야 하죠? 2부 팀원의 성장을 돕는 리더 동기부여 방법을 잘 모르겠습니다 실패할 게 뻔한 프로젝트, 어떻게 동기부여하죠? 능력도 의욕도 다 다른데, 어떻게 성과를 내야 할까요? 신입직원이 성장이 더디니 금방 자포자기합니다 권한위임, 어떻게 해야 효과적일까요? 내가 겪은 시행착오를 되풀이하는데 그냥 두어야 할까요? 성장을 독려했더니 근무 시간에 영어 공부를 대놓고 합니다 열심히 일하던 직원이 인사고과 후 사기가 꺾였습니다 승진을 시켰는데 싫다고 합니다 똑똑한데 의지가 없는 팀원을 어떻게 도전시킬 수 있을까요? 3부 팀워크로 성과를 내는 리더 팀장이 되니 동료였던 팀원들과 거리감이 느껴집니다 팀원들이 일을 열심히 하지 않습니다 팀원이 월권 행위를 합니다 신경 쓰이는 빅마우스 팀원, 어떻게 대처해야 할까요? 평가가 나쁜 직원, 어떻게 변화시킬지 걱정입니다 갈등하는 팀원들을 어떻게 조율해야 할까요? 모두가 꺼리는 일을 어떻게 나눠야 불만이 없을까요? 오후 2시에 현지 퇴근해도 되느냐고 묻네요 재택근무 때문에 일 진행이 답답합니다 팀 순환제를 실시했더니 성과가 떨어집니다 바쁜데 당당히 휴가 가는 직원, 어떻게 이해해야 할까요? 야근하는 직원만 야근하니 신경 쓰입니다 직급과 업무 난이도가 다른데, 어떻게 평가해야 공정할까요? 다른 팀장과 달리 저만 C를 준다고 불만입니다 노력은 칭찬했지만 성과평가는 B를 주었더니 항의하네요 평가면담을 어떻게 해야 할까 고민입니다 4부 팀과 함께 성숙하는 리더 공감하고 배려해도 팀원들이 호응하지 않습니다 내향형이라 팀원들과 친해지는 게 힘듭니다 리더가 된 후 시간관리가 안 됩니다 신임 리더라 현업을 잘 모르는데 어떻게 이끌어야 하죠? 매니저 업무를 하느라 내 전문성을 쌓지 못해 불안합니다 승진 후 자신감이 떨어졌습니다 리더십 다면평가 결과가 나빠 의욕이 나지 않습니다 리더들의 번아웃은 어떻게 해야 하나요? 승진에서 누락됐습니다 해고당할까 봐 걱정입니다 회사와 언제까지 같이 갈 수 있을까요?

-1부 ‘코칭해야 할 때와 지시해야 할 때의 기준은 무엇인가요?’ 코칭이 아니라 지시해야 할 때는 어떤 경우일까요? 먼저, 긴급할 때입니다. 긴급할 때는 일단 행동에 옮겨야 합니다. 공장에 불이 났는데 팀원들을 모아놓고 “지금 무엇을 해야 한다고 생각합니까?” 하고 질문할 수는 없습니다. 119에 연락하고, 사람들을 대피시켜야 합니다. 이럴 때는 설령 할 일의 목록이나 순서가 명확하지 않더라도 일단 행동에 옮기는 것이 중요합니다. 무엇을 할지 잘 모를 때일수록 경험 있는 리더의 지시를 일단 따라야 합니다. 또한 구성원의 지식과 경험이 현저히 부족할 때도 코칭보다 지시가 필요합니다. 팀장이 “이럴 때는 어떻게 해야 할까요?”라고 질문을 던졌는데 팀원이 전혀 모르는 상황입니다. 이때는 문제를 정의하고 답을 찾는 코칭 대화가 그다지 효과적이지 않습니다. -1부 ‘부정적 피드백을 잘하는 방법이 있나요?’ 한동안 칭찬-문제점-칭찬의 샌드위치 피드백 방식도 유행했죠. 그러나 조직심리학자 로저 슈워츠는 “샌드위치 피드백은 초점이 흐려지고, 말이 길어져 피드백하는 입장도 불편”하다고 비판했습니다. 듣는 사람도 단도직입적인 것이 차라리 속 시원합니다. 피드백은 F(fact)-T(thought)-A(ask action)의 3요소를 갖춰야 완전체라 할 수 있습니다. 즉 문제가 되는 사실, 그에 대한 생각, 실행방안 요청을 다루는 것입니다. 고객미팅에 늦은 직원에게 FTA식 피드백을 해보죠. F : “○○님, 오늘 고객과의 미팅에 늦었네요.” T : “고객미팅에 늦으면 우리 회사의 이미지가 나빠지고, 당장 이번 상담에도 좋지 않은 영향을 미칠 수 있습니다.” A : “고객미팅에는 적어도 15분 전에는 도착하도록 합시다. 저도 그렇게 하겠습니다.” -2부 ‘내가 겪은 시행착오를 되풀이하는데 그냥 두어야 할까요?’ 우선 충분히 관찰해봅시다. 첫 번째 확인할 것은 내가 불편한 부분이 프로세스인지 아니면 일의 내용인지입니다. 물론 중요한 판단 기준은 일의 성과입니다. 일은 혼자 하는 것이 아닙니다. 개개인의 성과는 팀의 성과로 이어집니다. 내 기준이 어디에 있는지도 살펴봐야 합니다. 구성원이 과거의 나처럼 하는 것 같은데도 성과가 있는지 지켜봅시다. 직원이 똑같은 일을 하면서도 성과를 내고 있다면 그는 나와 같지 않은 그만의 강점을 살려서 분명 다르게 하고 있을 가능성이 큽니다. 두 번째로 볼 것은 팀원이 그냥 되풀이하는 게 아니라 무언가 배우고 성장하고 있는가 하는 점입니다. 같은 방식으로 일해도 배우고 있다면, 그는 스스로 일하고 부딪치면서 현장에서 경험으로 배우는 사람일 수도 있습니다. 이럴 때는 리더가 억지로 가르쳐주지 않고 기다리며 격려하는 게 좋습니다. 그는 시간이 필요할 뿐입니다. 마지막으로 이런 방식이 다른 팀원들에게도 영향을 주는지 매의 눈으로 잘 살펴보아야 합니다. 팀은 팀원들이 만들어갑니다. 다른 팀원들 눈에도 이 직원이 시행착오를 반복한다고 보이면 팀의 성과에 영향을 줄 수 있습니다. -3부 ‘갈등하는 팀원들을 어떻게 조율해야 할까요?’ 갈등이 일어나는 두 번째 상황은 일과 문제해결에 대한 그라운드 룰이 없을 때입니다. ‘그라운드 룰’은 경기장 사정 때문에 정식 경기 규정을 적용할 수 없을 경우 임시로 정하는 규정입니다. 조직에 적용해보면 리더를 포함해 구성원이 함께 지켜야 하는 기본 규칙을 말합니다. -4부 ‘내향형이라 팀원들과 친해지는 게 힘듭니다.’ 신뢰(trust)는 전문성과 정직함에서 오는 믿음(credibility)과, 약속과 이행이 연결된 경험의 반복 즉 일관성에 의한 예측 가능성(reliability), 그리고 감정적인 믿음 즉 친밀감(intimacy)을 합한 값을, 자기중심성 즉 이기적 성향(self-interest)으로 나눈 값으로 산출됩니다. 이것이 신뢰 방정식입니다. T = (C+R+I)/S 여기서 알 수 있듯이 리더의 공감에서 친밀감은 부분적 요소일 뿐입니다. -4부 ‘리더가 된 후 시간관리가 안 됩니다.’ 리더의 시간관리가 안 되어 나타나는 대표적인 증상이 회의 시간에 늦는 것입니다. 리더들은 회의가 많습니다. 내부 회의에 외부 미팅까지 줄줄이 있어 점심을 편의점 음식으로 때우는 경우도 많죠. 그러고도 다음 회의에 늦어 미안해하기 일쑤입니다. 회의 시간 엄수는 리더의 시간관리를 넘어 자기관리입니다. 회의나 미팅에 자주 늦는 것은 두 가지 이유가 있습니다. 첫째는 너무 빡빡하게 짠 일정, 둘째는 직원을 존중하지 않는 마음입니다.