위임의 시대, 빠르게 변화하는 기업의 현장에서 조직을 일하게 만드는 탁월한 리더십의 비밀 평생 직장이 사라지고 대퇴사의 시대가 도래했다. 빠르게 변화하는 기업의 현장에서 더 이상 하나의 조직에서 평생 일하는 것이 무의미해진 지금, 리더라는 자리는 여전히 어렵고 힘들다. 두 회사의 CEO이자 경영자로 20년의 시간을 보내온 저자 박찬구는 이 책 《리더의 일》을 통해 조직을 일하게 만드는 리더의 수많은 문제를 어떻게 해결해야 하는지 조언해주고자 한다. 그는 일과 구성원의 행동을 예리하게 관측해온 경험을 바탕으로 리더는 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 말아야 하는지, 리더는 어떤 사람과 가까이 지내고 어떤 사람을 멀리 해야 하는지, 어떤 인재를 뽑고 어떻게 성장시킬 것인지 자신의 성공적인 노하우를 낱낱이 공개한다. 더불어 칭찬하는 법과 화내는 법, 구성원과 소통하는 법 등 리더의 업무부터 일상까지 필요한 모든 지식을 이 한 권의 책에 담아냈다. 대기업 임원, 경영 컨설턴트, CEO를 거쳐 경영자 코치로. 리더들의 리더이자 멘토로 존경받는 ‘조직에 능통한’ 그의 조언에 귀를 기울여보자. “모든 일의 시작과 끝에는 리더가 있다” 조직을 성장으로 이끄는 리더의 마인드셋 13 신입사원부터 CEO까지, 조직에서의 다채로운 경험을 바탕으로 경영자 코치로 활동 중인 저자는 자신의 경험과 코칭 현장에서 수집한 다양한 사례를 통해 리더란 어떻게 일해야 하는지를 제시한다. 조직을 일하게 만들며 성장으로 이끄는 리더들은 무엇이 다를까. 저자가 제시하는 구체적인 사례와 명쾌한 솔루션은 일선의 리더가 가진 고민을 해결하는 데 큰 도움이 될 것이다. ？ 리더는 혼자 일하지 않는다 늘어나는 업무와 잦은 야근…. 조직을 책임지고 리더로서의 소임을 다하기 위해 현장의 많은 리더가 자신의 능력으로 모든 일을 해결하려 한다. 그러나 리더는 일하는 사람이 아니다. 리더는 다른 사람, 즉 조직의 구성원을 통해서 일하는 사람이다. 리더가 혼자 일하지 않으려면 구성원의 업무 능력 수준을 끌어올려야 한다. 업무 능력이 뛰어나서 승진했으니 리더가 구성원보다 일을 잘하는 것은 당연하다. 그렇기 때문에 일의 완성도에 대한 리더의 기대 수준은 구성원의 업무 역량으로 충족되지 못할 때가 많다. 기대 수준을 맞추려면 리더가 직접 일하거나 구성원의 업무 역량을 리더와 같은 수준으로 끌어올려야 한다. 그렇지만 구성원의 업무 역량이 갑자기 좋아질 리 없다. 그래서 급할 때는 김 팀장처럼 직접 일하게 된다. 리더가 대신 일한다면 구성원이 일을 배울 기회가 있을까? 구성원의 일솜씨가 불안하더라도 리더는 꾹 참고 믿고 맡겨야 한다. 일을 맡기지 않으면 구성원이 배울 수 없고, 일을 배울 수 없다면 업무 능력은 향상되지 않는다. 결국 리더가 직접 일을 해야 하는 악순환이 반복된다. -20쪽, 〈1장｜리더는 혼자 일하지 않는다〉 ？ 모든 일의 시작과 끝을 결정한다 조직의 비전을 제시하고 구성원을 동기부여하는 것도 리더의 일이지만, 일상에서 리더의 가장 큰 일은 모든 일의 시작과 끝을 결정하는 데 있다. 회사의 모든 일은 리더의 지시로 시작되며, 발생하는 주요 결정은 리더가 결정한다. 또한 리더가 끝내자고 선언하지 않으면 일은 끝나지 않는다. 일이란 끝내지 않으면 끝나지 않는다. 리더가 끝내자고 선언하지 않으면 구성원들은 계속 일할 수밖에 없다. 일이 계속되면 구성원은 지치고 시간과 돈은 낭비된다. “좀 두고 봅시다.” 또는 “더 생각해보자.”라고 하면서 질질 끄는 경우가 얼마나 많은가. 일을 끝낼 줄 아는 리더는 “여기까지 합시다.” 또는 “더 조사해보고 사흘 후에 다시 모여서 결론냅시다.” 하는 리더이다. -37쪽, 〈2장｜리더의 일을 하라〉 ？때로는 디테일에 집중한다 모든 일을 꼼꼼하게 챙기고 관리하는 것을 ‘마이크로 매니지먼트(micro management)’라고 부른다. 그러나 마이크로 매니지먼트는 리더의 일이 아니다. 리더란 과도하게 세세한 부분까지 관리해 구성원을 힘들게 하지 말아햐 한다. 세부적인 내용에 대해 이해하고 필요할 때 자신의 역할을 다하는 것을 저자는 ‘디테일 매니지먼트(detail management)’라고 부른다. 마이크로 매니저가 부서의 모든 일을 하나하나 반복해서 챙기고 직접 의사결정을 하는 관리자라면, 디테일에 강한 리더는 일상적인 일은 구성원에게 위임하고 필요하다고 판단되는 중요한 일은 세부 사안까지 챙기는 관리자이다. 즉, 마이크로 매니저와 디테일에 강한 리더의 차이는 일의 경중의 판단과 일상적인 업무의 위임 여부에 있다. -88쪽, 〈5장｜때로는 디테일에 집중한다〉 이처럼 리더는 혼자 일하지 않으며, 리더만의 일을 해야 하고, 구성원의 일을 대신하지 않는다. 때로는 디테일하게 일하기도 한다. 또한 조직의 중요한 가치를 공유하며, 항상 소통하기 위해 노력하고, 칭찬과 인정을 아끼지 않으며 구성원의 역량과 성장을 지원한다. 조직이 원하는 인재를 만들줄도 알아야 하며, 자신의 취약성은 인정하되 강점을 강화시켜 부족한 부분을 채울 줄도 알아야 한다. “나는 위기를 통해 리더의 일을 배웠다” 경영자 출신의 경영자 코치가 전하는 리더십 코칭 이 책의 저자 박찬구는 다양한 일터에서 리더의 경험을 쌓은 경영자 코치로 대기업 신입사원으로 직장 생활을 시작해 삼성경제연구원, 아서디리틀 컨설턴트를 거쳐 세방전지㈜, 도레이케미컬㈜에서 CEO를 지냈다. 총 열 곳의 회사에서 30여 년을 일하며 20년의 세월을 경영자로 살아온 그에게 리더의 일이란 누군가에게 배운 것이 아닌, 자신이 직접 경험한 체화된 언어였다. 그는 첫 CEO가 된 회사에서 인수합병을 거치며 ‘리더는 일하지 않는다’는 걸 배웠다. 문장 그대로 일하지 않는 것을 의미하는 게 아니었다. 리더에게는 리더의 일이 있으며, 리더는 혼자 일하지 않는다는 것을 의미했다. CEO가 세세하게 기업의 모든 업무를 챙기지 않더라도 회사는 성장했고 성공적인 성과를 거두었다. 리더의 일이란 조직의 비전을 제시하고, 기업의 가치를 공유하며, 중요한 결정을 내리고, 새로운 사업을 시작하는 데에도 많은 시간을 필요로 했다. 누군가 자신에게 리더의 일이란 무엇인지 알려주었더라면 조직은 좀 더 발전하지 않았을까. 나는 좀 더 나은 리더가 되지 않았을까 하는 마음으로 이 책 《리더의 일》을 쓰게 되었다. 세상의 많은 리더가 지금 이 순간에도 자신의 노력과 열정을 다해 리더의 일을 만들어가고 있다. 그들에게 이 책이 도움이 되기를 바라본다.

프롤로그｜당신은 어떤 버스에 타고 있는가 1장. 리더는 혼자 일하지 않는다 팀장 승진 후 야근이 줄지 않는 김 팀장 이야기 ㆍ 리더가 직접 실무를 하면 벌어지는 일-구성원의 업무 역량 ㆍ 같이 일하는 사람들이 성과를 내게 하라-리더의 정의 ㆍ 리더가 일을 줄이니 오히려 조직이 잘 돌아가더라-리더십의 시작 2장. 리더의 일을 하라 대표는 어떤 자리인지 고민하는 최 대표 이야기 ㆍ 리더의 밥값은 어떻게 결정되는가-리더의 역할 ㆍ “책임지겠다”는 언제 말해야 하는가-책임이라는 말의 무게 ㆍ 프로젝트의 시작과 끝이 대표의 일이다-리더의 마인드 ㆍ 조직의 마지막 의사결정자-주인의식과 책임감 3장. 부하의 일을 훔치지 않는다 요즘 영업사원 이 대리와 일하는 정 팀장 이야기 ㆍ 모든 일에 시시콜콜 참견하는 대리급 임원-위임을 모르는 상사 ㆍ 회의 2시간 동안 혼자 말하는 상사-리더가 할 일 ㆍ 리더는 왜 부하의 일을 훔치게 되는 걸까-결재의 본질 4장. 중요한 가치를 공유한다 화가 많은 원칙주의자 이 상무 이야기 ㆍ “내가 말 안 했나?” 리더와 구성원의 동상이몽-가치의 공유 ㆍ 자리가 바뀌면 가치와 태도가 달라진다-경영자의 시선 ㆍ 잭 웰치가 자기 생각을 700번 이상 반복해서 말한 이유-가치의 반복 5장. 때로는 디테일에 집중한다 외주생산1팀의 인간 알람시계 원 팀장 이야기 ㆍ 디테일 매니지먼트로 승부해야 할 때-업무의 위임 ㆍ 실행이 가능한 일인지 “니가 와서 해봐”- 책임과 결과 ㆍ 부장님의 ‘라떼’는 언제 애정어린 코칭이 되는가-일의 태도 6장. 통할 때까지 소통하라 인내와 소통의 달인 김 회장 이야기 ㆍ 리더가 침묵해야 할 때-열린 소통의 자세 ㆍ 때론 부드럽게 때론 단호하게 쌍방향으로-리더의 소통법 ㆍ 효율적인 소통을 위한 이메일 활용법-이메일 리더십 7장. 구성원의 역량을 계발한다 퇴사를 고민하는 신입사원 오 사원 이야기 ㆍ 회의록 작성부터 토너 교체까지, 잡무는 누구 일인가-신입사원의 육성 ㆍ 퇴임 후 인사팀 과장이 되고 싶었던 이유-조직 파악하기 ㆍ 조직이라는 밭에는 고구마와 감자가 함께 자란다-고구마형과 감자형 구분법 ㆍ 리더의 역할을 제대로 수행할 사람은 누구인가-리더의 선출 8장. 구성원의 성장을 지원한다 칭찬과 인정에 목마른 김 팀장 이야기 ㆍ 직장인에게 칭찬은 어떤 의미인가 칭찬과 인정 ㆍ 칭찬은 피동형이 아니라 능동형이다-칭찬의 기술 ㆍ 리더에게 꺼내 쓰지 못할 재능은 없다-리더로 사는 법 ㆍ 자기 의사를 강조하며 화내는 리더 vs. 화만 내는 리더-일이 되게 하는 리더 9장. 다정한 리더가 살아남는다 사람 좋다는 평판이 고민인 허 상무 이야기 ㆍ 지금은 온화한 리더십을 발휘할 때-요즘 시대의 리더십 ㆍ 시간은 사장과 직원 누구에게나 똑같이 흐른다-리더와 구성원의 관계 ㆍ 리더의 경쟁력이 친화력인 시대가 온다-다정한 리더 10장. 어떤 인재와 일할 것인가 부정적인 메시지도 숨김없이 털어놓는 차 팀장 이야기 ㆍ 문제를 숨기는 사람 vs. 문제를 드러내는 사람-조직의 신호 ㆍ 조직의 문제아는 어떻게 관리하는가-평가와 인사 ㆍ 당신의 조직을 어떤 사람으로 채울 것인가-인재와 조직 파괴범의 구분 11장. 리더의 자리에서 고민해야 하는 것들 대표의 호출을 거절한 김 부사장 이야기 ㆍ 조직의 문화는 어떻게 만들어지는가-리더의 태도와 조직문화 ㆍ 취약성을 드러낸다고 약한 리더가 아니다-‘모른다’고 말하는 용기 ㆍ 정신과 의사가 되어 소통의 자리를 마련하라-경청과 질문 12장. 일하지 않는 리더가 되라 혼자서는 결정을 내리지 못하는 송 팀장 이야기 ㆍ 완벽한 그에게 딱 한 가지 없는 것-리더의 용기 ㆍ 인기 있는 상사가 되고 싶은 리더를 위한 조언-착한 상사 증후군 극복법 ㆍ 리더의 일은 모든 구성원을 리더로 만드는 것-리더 마인드셋 13장. 마지막 출근을 생각하며 일하라 새로 온 상사 때문에 무기력해진 박 과장 이야기 ㆍ 직장인에게도 리셋이 필요하다-리셋 성공의 조건 ㆍ 오늘이 마지막이라고 생각하면 할 일이 더 뚜렷이 보인다-지금 해야 할 일 에필로그｜리더십의 순간

리더가 대신 일한다면 구성원이 일을 배울 기회가 있을까? 구성원의 일솜씨가 불안하더라도 리더는 꾹 참고 믿고 맡겨야 한다. 일을 맡기지 않으면 구성원이 배울 수 없고, 일을 배울 수 없다면 업무 능력은 향상되지 않는다. 결국 리더가 직접 일을 해야 하는 악순환이 반복된다. -20쪽, 〈1장｜리더는 혼자 일하지 않는다〉 코칭 현장에서 만나는 많은 리더가 업무를 직접 하지 않거나 도와주지 못하면 불안하게 생각한다. 그 이유는 무엇일까. 일을 하는 것만이 기여하는 것이라는 일종의 ‘밥값’ 마인드에서 벗어나지 못했기 때문이다. -35쪽, 〈2장｜리더의 일을 하라〉 많은 리더가 자신이 중요하게 생각하는 가치를 구성원들이 알고 있다고 착각하며, 구성원의 생각이 자신의 생각과 다를 때 불편해한다. 정작 자신이 중요하게 생각하는 것을 구성원과 공유하지 않으면서 말이다. -71쪽, 〈4장｜중요한 가치를 공유한다〉 마이크로 매니저가 부서의 모든 일을 하나하나 반복해서 챙기고 직접 의사결정을 하는 관리자라면, 디테일에 강한 리더는 일상적인 일은 구성원에게 위임하고 필요하다고 판단되는 중요한 일은 세부 사안까지 챙기는 관리자이다. 즉, 마이크로 매니저와 디테일에 강한 리더의 차이는 일의 경중의 판단과 일상적인 업무의 위임 여부에 있다. -88쪽, 〈5장｜때로는 디테일에 집중한다〉 조직에서 제대로 된 소통을 하려면 아랫사람의 말을 듣겠다는 윗사람의 강한 의지가 필요하다. 윗사람이 자신의 생각을 말하는 것에 비해 아랫사람이 윗사람에게 솔직한 생각을 이야기하는 것이 열 배쯤 힘들기 때문이다. … 리더라면 기다리지 않고 구성원에게 먼저 다가가 소통해야 한다. -105쪽, 〈6장｜통할 때까지 소통하라〉 신입사원은 언제까지 일반 업무에서 벗어난 중요하지 않은 일만 해야 할까? 그들은 육성해야 할 자원으로 회사는 그들을 채용할 때 팀원 한 사람의 역할을 수행할 것을 기대하면서 뽑았다. 그렇다면 가능한 빨리 신입사원이 제 할 일을 하도록 육성해야 한다. 그것이 리더의 일이다. -122쪽, 〈7장｜구성원의 역량을 계발한다〉 리더와 구성원의 관계는 서로 존중하는 관계가 되어야 바람직하다. 그 출발점은 리더가 구성원의 시간을 존중하는 데서 시작된다. 자신의 눈높이에 맞추어 일하다 보면 상사는 부하직원의 시간을 무시하기 쉽다. 이는 회사 전체의 생산성과 성과에 큰 영향을 준다. -161쪽, 〈9장｜다정한 리더가 살아남는다〉 구성원은 인사 결과에 따라 회사와 경영자를 평가한다. 승진할 만한 사람이 승진하고 높은 평가를 받을 만한 사람이 그렇게 평가받을 때 구성원은 자신이 다니는 회사가 제대로 된 회사라고 생각한다. -182쪽, 〈10장｜어떤 인재와 일할 것인가〉 취약함을 드러내는 것은 비즈니스의 성과 면에서도 긍정적인 측면이 있다. 취약성, 즉 문제점이나 약한 면을 드러내면 사전에 문제에 대비하거나 문제가 축적되는 것을 방지할 수 있다. -196쪽, 〈11장｜리더의 자리에서 고민해야 하는 것들〉 ‘일하지 않는 리더’는 하나하나 지시하지 않는다. 리더 마인드셋은 일하지 않는 리더와 일하기 위해 구성원이 갖추어야 할 전제 조건이다. 일하지 않는 리더와 일하게 되면 처음에는 시키는 일만 시키는 대로 하다가도 리더 마인드셋을 자연스럽게 갖게 될 것이다. -216쪽, 〈12장｜일하지 않는 리더가 되라〉