“애자일은 방법론이 아니다. 문화이며 철학이다.” 애자일을 둘러싼 오해와 신화를 거두고, 진정한 ‘애자일 조직’으로 가는 길을 제시하다. 불확실성과 저성장이 표준이 되는 시대를 맞아 기업이 생존을 위해 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 혁신의 필요성을 절감하기 시작했다. 이는 각 기업의 신년사에 나란히 반영되면서 지금의 ‘애자일’ 열풍을 만들어냈다. 하지만 수많은 기업과 그들을 컨설팅하는 기업, 미디어 모두가 애자일과 관련해 단편적이고 평면적인, 때로는 본질과 어긋난 오류를 아무렇지 않게 쏟아내고 있다. 지금 이대로라면 애자일이 애먼 조직과 조직 구성원을 귀찮게 할 가능성이 높다. 애자일이 제대로 시도되기도 전부터 왜 이런 우려가 더 지배적일까? 저자들은 애자일을 바라보는 관점부터 잘못되었다고 지적한다. 애자일을 조직에 제대로 이식시키기 위해서는 애자일 방법론보다는 애자일이 가진 기본 철학을 제대로 이해하는 게 우선이라고 말한다. 애자일을 독립된 실체라기보다는 테일러리즘을 극복하기 위해 필요한 경영 철학, 사고, 개념과 도구의 연결을 상징하는 ‘포스트 테일러리즘’의 메타포로서 이해하고 받아들이는 것이 더 바람직하다는 것이다. 이 책에서는 ‘애자일은 문화’라는 기본 가정을 바탕으로 조직 운영에서 애자일 경영과 일반 경영(테일러리즘)이 갖는 가정, 이론, 개념 들을 비교해 제시한다. 그리고 애자일 경영 기업이 어떤 조직구조와 제도 및 프로세스를 바탕으로 조직을 운영하는지 들여다본다. 전환시대의 도래, 테일러리즘은 끝났다?!! 이제는 애자일이다 우리는 급변하는 경영환경을 눈앞에서 지켜봤다. 하루사이에 새로운 기술의 발달로 인해 급부상하는 산업이 있는가 하면 그로 인해 사라져 가는 산업도 있다. 더 이상 한 치 앞도 예상할 수 없다. 이러한 변화에 살아남기 위해 기업은 보다 빠르게 대응할 수 있는 새로운 경영 전략을 그 어느 때보다 절실히 느끼게 되었다. 지금까지 경영은 매우 다양한 방법론과 기법들을 통해 발전되어 왔지만 실상 이들을 관통하는 패러다임은 단 하나, 테일러리즘이었다. 이미 한 세기 이상을 지배한 변하지 않을 것 같던 이 패러다임도 이러한 변화 앞에 그 끝을 향해 달려가고 있다. ‘애자일’은 바로 그 과정에서 주목받기 시작했다. 그렇다면 과연 애자일은 새로운가? 사실 그렇지 않다. 이미 1990년대부터 나오기 시작했고, 그 이후 IT 전문가들이 모여 만든 애자일 선언을 통해 본격적으로 알려지게 되었다. 이 책에서는 ‘애자일 소프트웨어 개발 선언문’보다 그 이면의 원칙에 집중한다. 이 원칙들은 하나의 방법론을 지정해 따라오도록 하는 것이 아니라 뚜렷한 철학을 기반으로 이를 받아들이는 조직이나 개인의 주체적인 생각과 해석을 요구하기 때문이다. 애자일은 문화다 경영 패러다임은 “기업이 내포한 철학, 리더십, 전략, 구조, 프로세스 등 기업 내 집단의 행동에 영향을 주는 방법론의 총체”를 의미한다. 이를 조직문화는 “외부 환경에 대한 적응과 조직의 내적 통합 과정에서 발생하는 문제들을 풀기 위해 조직 구성원들이 공유하는 기본 가정, 신념, 가치 그리고 이를 기반으로 나타내는 행동 패턴”이라 주장하는 미국의 유명 조직심리학자 에드거 샤인의 표현과 연관지어 보면 경영 패러다임은 조직문화라고 치환해 표현할 수 있다. 즉, 애자일은 새로운 경영 패러다임으로 각광받는다는 점에서 문화라 할 수 있다. 최근 ‘밀레니얼 세대’가 집중 조명받으면서 기업에서는 그들과 함께 일하기 위한 ‘조직문화’에 관심을 가지기 시작했다. 이제는 그들이 조직을 이끌어가는 시대다. 이미 조직의 허리층으로 자리매김한 밀레니얼 세대가 일할 수 있는 조직문화를 구축하는 것은 불가피한 일이 되었다. 애자일은 이러한 흐름과도 밀접하게 관련되어 있다. 밀레니얼 세대는 개인의 개성을 중시한다. 기존 경영의 통제와 간섭보다는 자유를 중요시한다. 이는 개개인성과 자율을 중시하는 애자일과 맞닿아 있다. 우리는 이 점에 주목할 필요가 있다. 변화에 민첩하게 작동하는 ‘애자일’ 자율경영 조직 그렇다면 작동하는 애자일 조직을 만들려면 무엇에 집중해야 할까? 저자들은 다년간 애자일에 관심을 가지고 국내외 애자일 전환 사례들을 경험하면서 애자일 자율경영 조직이 가지는 핵심적인 특징 5가지를 통해 이를 설명하고 있다. 첫째, 계획 세우기에 과도한 시간과 비용을 투입하지 않는다. 애자일 조직은 기업들이 매년 세워온 연단위, 분기단위 사업전략에 대해 비판적이다. 빠르게 변화하는 현 경영환경에서 예언과도 같은 전략은 의미가 없다. 애초부터 전략은 예측이나 예언이 아닌, 예측 불가능한 환경에서 끊임없이 ‘가설’을 세우고 실험을 반복하는 것이다. 둘째, 고객과 접점에 있는 조직과 구성원에게 권한을 위임한다. 기존 조직에서 권한은 곧 권력이다. 경영진들은 권한을 손에 쥐고 놓지 않는다. 하지만 애자일 조직에서는 개개인에게 좀 더 많은 권한을 주면 권한이 협력을 이끈다고 본다. 셋째, 민첩하면서도 효과적인 의사결정이 이뤄진다. 애자일 조직은 역할을 명확히 하면서도 상당한 수준의 자유와 재량권을 갖는다. 그리고 실패에 대해 추궁하지 않는다. 이를 통해 안정적이면서도 변화에 신속히 대응할 수 있다. 넷째, 정보가 모두에게 높은 수준으로 공유된다. 모든 정보가 경영진에게만 제공되어 경영진이 의사결정을 주도하는 기존 조직과 달리 애자일 조직은 의사결정에 필요한 정보가 단위조직까지 내려와 있어 모두가 가능한 한 질적인 정보를 접해 최선의 의사결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 다섯째, 애자일 경영은 빠른 속도나 저렴한 비용을 뜻하지 않는다. ‘민첩한’이란 애자일의 뜻 때문에 생긴 가장 큰 오해다. 하지만 애자일은 효율성보다는 효과성에 집중한다. 효과성의 초점은 속도가 아니라 성장이다. 이 책은 내내 ‘어떻게 하면 애자일에 대한 오해를 없애고 기업들이 각자의 상황에 맞는 자율경영 조직을 추구할 수 있도록 도울 수 있을지’에 대한 저자들의 고민이 엿보인다. 그래서 더더욱 ‘답’을 제시하는 방식을 지양하고 애자일이 가진 기본 철학을 제대로 이해시키는 데 중점을 뒀다. 애자일에는 정답이 없다. 이 책을 통해 우리 모두 애자일 철학을 제대로 이해하고 이를 바탕으로 자기 조직만의 답을 찾아가길 바란다. “애자일을 적용하고 조직을 애자일하게 바꾸는 방법은 애자일 전환을 시도하는 기업의 수만큼 많을 것이다.” - 피터 카펠리 와튼스쿨 교수

프롤로그 서문 기업의 새로운 화두로 등장한 ‘애자일’ 1장 전환시대의 도래: ‘애자일’에 열광하는 이유 디지털 전환: 새 술을 담는 새 부대가 바로 ‘애자일’ 소비자 주도의 전환: 소비자가 변했다 문화의 전환: 밀레니얼 세대와 일하기 2장 애자일은 문화다 패러다임 전환: 경영혁명 메타포로서의 ‘애자일’ 협의의 애자일, 방법론 vs. 광의의 애자일, 경영 애자일 문화가 도달하고자 하는 것 3장 조직문화 혁신, 애자일 철학 이해가 먼저다: 테일러리즘과의 비교를 통해 알아본 애자일 철학 인간은 믿을 수 있는 존재인가? : 인간을 바라보는 관점 누가 조직을 지속가능하게 하는가? : 인재운용에 대한 관점 빠르게 실패하고 빠르게 전환하라 : 문제 해결에 대한 관점 애자일 경영은 어떤 사람을 원하는가? : 인재에 대한 관점 조직이 효율적으로 작동하고 성장하기 위한 방법 : 관리에 대한 관점 진정한 자유란? : 자율에 대한 관점 4장 애자일 조직 만들기 애자일 조직의 특성 애자일 조직의 정답은 현장에 있다 자율경영 조직의 유형 자율경영 조직에 대한 기업의 바람직한 접근 태도 전통 조직구조 안에서의 애자일 전환 애자일 전환의 핵심: 변화 관리 애자일 전환의 핵심: 성과 관리 애자일 경영은 직원을 어떻게 대할까? 5장 조직의 생존과 성장에 대한 새로운 의미부여 작동하는 애자일 조직구조를 위한 설계의 대원칙 애자일 경영의 완성 에필로그

2019년을 맞아 공개된 주요 그룹의 신년사에는 유독 ‘애자일’이라는 단어가 많이 언급됐다. 금융, 제조, IT 등 분야를 막론하고 다양한 산업에 걸쳐 있는 기업들이 대부분 ‘애자일(Agile, 날렵한, 민첩한)’을 경영의 화두로 꼽았다. (15쪽) “왜 이제서야 갑자기 기업들이 분야를 가리지 않고 애자일에 열광하기 시작했을까?” 정답이 있는 것도 아니고 정확한 적용 방법이 있는 것도 아니며 심지어 경영 방법론이 아니라 소프트웨어 방법론에 불과한데 말이다. 다양한 원인이 있겠지만 그 핵심은 ‘혁신의 필요성’을 경영자들이 절감하기 시작했기 때문이다. 최근 10여 년 사이 우리는 글로벌 기업들의 몰락과 신흥 스타트업들의 비약적 발전을 동시에 목격했다. 구글, 넷플릭스, 아마존 등이 기존에 통용되던 게임의 룰을 바꾸며 거대 기업들을 누르고 승승장구하는 모습은 이제는 익숙한 일이 됐다. 이 과정에서 신흥 혁신기업들이 표방하는 새로운 일하는 방식이 경영자들의 주된 관심사가 되었다. 기업들은 세부적인 이행 방식은 다르지만 그들이 추구하고 실천하는 경영이 ‘애자일 방법론’이 가진 철학, 문화, 그로부터 비롯된 업무 방식과 일관성 있게 연결되어 있음을 깨닫기 시작한 것이다. (16쪽) 한 시대의 지배적 패러다임이 더 이상 현실세계를 온전히 설명하거나 반영하지 못할 때 패러다임 전환에 대한 요구는 강해진다. 지금의 ‘애자일 열풍’은 바로 그 과정에서 촉발되었다. 패러다임의 본래 정의에 비추어 보거나 ‘애자일 방법론’이 명명된 역사적 맥락을 들춰보아도 애자일은 그 자체로서 독립된 실체라기보다는 테일러리즘을 극복하기 위해 필요한 경영 철학, 사고, 개념과 도구의 연결을 상징하는 ‘포스트 테일러리즘’의 메타포로서 이해하고 받아들이는 것이 바람직하다. (43쪽) 소프트웨어 개발 방법론으로서의 ‘애자일(협의)’과 경영 패러다임으로서의 ‘애자일(광의)’은 얼마나 다른 것인가? 사실 기본 철학은 유사하다. 다만, 현실에 적용하고 실체적 효과를 거두기 위해서는 이 둘을 의도적으로 세심히 분리해 접근해야 한다. 애자일을 ‘협의’의 관점을 기반으로 접근하는가, ‘광의’의 관점을 기반으로 접근하는가에 따라 조직 내에 이를 어떻게 적용하고 확산시킬 것인가에 대한 접근 프로세스가 달라지기 때문이다. (46쪽) 애자일 경영 역시 개개인의 개성을 중시한다. 조직 구성원을 하나의 표준화된 인간으로 보는 것이 아니라 자신만의 개개인성을 가진 자기주도적 인간으로 보고 그들이 조직에 기여하기를 바라고 신뢰한다. (86쪽) 애자일 경영에서는 기업이 실수를 자연스러운 것으로 받아들이고 격려하는 문화를 만들어야 한다고 말한다. 애자일 경영에서 실수는 막아야 하는 부정적인 것이 아니라 막으려 해도 막을 수 없는 자연스러운 것이다. 우리는 실수를 자연스럽게 공유하고 협력해서 관리하는 방향으로 초점을 바꿔야 한다. (103쪽) 애자일 경영은 그 기저의 속성이 가져다주는 ‘달콤함’ 이면에 그 이상의 엄격하고 유쾌하지 않은 규범과 개입(Intervention)이 있다. 애자일 경영이 사실은 상당히 잔인하고 단호한 원칙과 결단, 행동을 수반한다. (148쪽) 그렇게 보면 애초에 “애자일 경영을 위한 최적의 조직구조는 무엇인가?”라는 질문부터 잘못됐다. 적어도 애자일 경영을 추구하는 기업이 조직구조와 관련해 처음 던져야 하는 질문은 ‘조직구조에 접근하는 태도’에 대한 것이어야 한다. (168쪽) 회사마다 추구하는 이상과 현실이 다 다르기 때문에 그사이 어딘가에 존재하는 필요충분구조의 모습도 다 다를 수밖에 없다. 우리가 다음에 제시하는 조직구조의 유형들 또한 정답이 아니다. 각 조직이 현실에 발을 딛고 조직의 애질리티를 구현하기 위해 적절히 참고할 수 있도록 그 맥락을 설명하고자 할 뿐이다. (169쪽) 여기서 우리는 지금까지 알려진 자율경영 조직에 대한 가장 큰 오해를 해소할 수 있다. 자율경영 조직이 “완전히 수평적이고 계층이 존재하지 않는다”는 주장에 대한 것이다. 자율경영 조직은 전통적인 위계조직에서의 명령과 통제 구조와는 근본적으로 다르지만, 많은 사람이 믿는 것처럼 완전히 수평적이고 비계층적인 조직구조는 아니다. (173쪽) “우리는 왜 매트릭스 조직에는 인상을 찌푸리면서 스포티파이의 애자일 조직에는 열광하는가?” 이에 대한 답은 이렇다. “우리는 매트릭스 조직에 대해 상당 부분 오해하고 있다. 당신이 스포티파이의 애자일 조직에 열광한다면, 매트릭스 조직에 대해서도 관대해야 한다.” 만약 기업 경영자가 매트릭스 조직에 대해 강력한 회의를 품고 있으면서 스포티파이의 애자일 조직에 관심을 보인다면 그 조직의 구조 개선은 시작도 전에 ‘실패’로 정해진 것이나 다름없다. (188쪽) 이런 유형의 스타트업은 사실 ‘애자일 경영’, 그 중에서도 ‘자율경영 조직’을 제대로 시도해 본 적이 없다. 그저 사람이 적어서 나타나는 자연스러운 특징이 애자일 경영의 모습이 보여주는 특징과 우연히 겹쳤을 뿐이다. 이런 기업은 조직이 커지는 속도에 비례해 빠르게 관료화된다. 그것이 한국 스타트업 다수가 처한 현실이다. (196쪽) 창업 초기, 강한 개입을 통해 조직구조, 운영체계에 대한 명확한 그림을 정립하고, 동시에 문화적 일체감을 형성한 기업은 사업이 성장하고 조직이 커지는 과정에서도 ‘질서 있는 자유’를 누릴 수 있다. (202쪽) 마이크로소프트는 오랜 기간 애자일 경영과는 대척점에 있던 복잡도 높은 대규모 조직을 애자일 경영 조직으로 ‘전환’하는 데 실마리를 제공한다는 점에서 큰 의의가 있다. 마이크로소프트는 좀 더 애자일하기 위해 역설적으로 전통 조직구조를 활용해 조직에 새롭고 강력한 가치관을 이식하는 조직 통합을 꾀했다. (220쪽) 넷플릭스와 같은 규모의, 그것도 IT기업이나 전문 서비스 기업에서나 가능한 이야기가 아니냐는 반론이다. 하지만 이미 애자일 경영이 소수 스타트업의 전유물이 아니라고 설명했던 대로 ‘자율과 책임’ 역시 일부 기업들의 전유물은 아니다. (227쪽) 기존의 성과 관리 체계가 ‘동기부여 = 금전적 보상’이라는 단선적 전제 아래 조직됐다면 애자일 성과 관리는 구성원의 내적, 심리적 동기부여에 주목함으로써 구성원별로 동기부여를 추동하는 맥락의 이해 폭을 넓히고자 한다. (233쪽) 기업이 애자일 경영으로 조직을 전환하고자 한다면, 그리고 이를 위한 구조 개혁을 추진하고자 한다면, 먼저 조직 가치사슬(Value Chain)의 주요 어젠다별로 현재 의사결정이 어떻게 이뤄지고 있는지 면밀히 파악해야 한다. 의사결정의 질(옳은 결정이 이뤄지고 있는지), 속도(적시에 이뤄지고 있는지), 산출(실제 잘 이행되었는지), 투입(결정을 위해 투자된 시간과 비용이 생산적이었는지)에 대한 현재의 의사결정 효과성를 파악해 개선되는 방향으로 조직 개편이 이뤄져야 한다. (279쪽) 애자일 철학을 우리 자신에 뿌리내리고, 이를 기준점 삼아 형식구조가 곧 현실구조가 되도록 의사결정의 작은 장면부터 중대한 상황까지 제대로 바라봐야 한다. 그리고 과감히 개입해 가치와 문화의 통합을 추구해야 한다. 구조에 의존하는 방심은 금물이다. 애자일 경영을 추구하고 이를 실제 잘 구현한다고 평가받는 기업조차 관료주의, 권위주의, 일반 기업으로 회귀하고자 하는 ‘관성’과 ‘그림자’에서 자유로울 수 없다. ‘악마는 언제나 디테일에 숨어 있다’는 진리를 우리는 잊어선 안 될 것이다. (300쪽)