‘어떻게 하면 일을 잘할 수 있는가?’에 대한 해답을 제시한 책! 회사의 직원들이 일을 할 때, ‘어떻게 하면 일을 잘할 수 있는가?’에 대한 해답을 제시한 책이다. 《일다운 일을 하게 하라》는 회사의 경영목표와 전략이 수립되었을 때 직원들이 자기의 업무에 관해 개선하고, 성장하고, 더 많은 성과를 낼 수 있는 방법을 제시하고 있다. 이 책은 특히 직원들이 제대로 된 목표를 설정하는 요령을 가르쳐 주고 있어 상사나 CEO가 부하들의 목표설정을 조언하는 데 큰 도움이 될 수 있도록 했다. 직원들이 일을 잘하기 위해서는 먼저 자기 업무에 관해 회사에 더 많은 기여를 하는 일(일다운 일)을 찾아내는 일이다. 하지만 대다수의 직원들은 그러한 ‘기여’보다는 늘 하던 일, 과거부터 해 오던 일, 즉 별로 일답지 않은 일에만 업무시간의 모두를 쓰고 있다. 이 책은 직원들에게 회사의 성과향상에 기여하는 일, 일다운 일, 즉 제대로 된 목표를 설정하고 실행력을 높이는 요령을 가르쳐 주고 있다. 성과향상에 대한 과제 도출과 상세한 요령, 직종별 사례 담아 2000년대 들어 성과관리 또는 MBO(Management by Object)가 기업 경영관리의 주요 수단으로 부상하고 있다. 직원 개개인들이 연초에 목표를 설정하고 조직책임자, 나아가 CEO는 이 목표를 관리함으로써 회사의 경영목표를 달성하고 나아가 목표를 더 많이 달성하는 직원에게 더 나은 보상(연봉)으로 동기를 부여하는 것이 성과관리이다. 성과관리에 있어 무엇보다 중요한 것은, ‘제대로 된 목표’를 수립하는 것이다. 제대로 된 목표야말로 본인 스스로에게 달성의지를 고취시키고, 상사나 CEO로 하여금 그 목표를 챙기고(관리하고) 싶게 만드는, 성과관리의 핵심이다. 제대로 된 목표는 회사의 경쟁력 향상에 기여하는 과제이어야 하며, 그 과제로서 나타날 성과(KPI)가 명확히 설정되어야 한다. 《일다운 일을 하게 하라》는 그러한 목표, 즉 성과향상에 대한 과제(중점과제)를 도출하고, 그 성과(KPI)를 명확히 설정하는 상세한 요령과 직종별 사례를 담고 있다. SMART+원칙과 개인의 목표설정에 관한 새로운 모델도 제시 대기업과 공기업은 물론 중견*중소기업까지 성과관리(목표를 설정하고 관리하는 일)를 하지 않은 기업이 없다. 하지만 실제 컨설팅 현장에서 목격하는 현실은, CEO를 비롯한 중간관리자, 직원들 그 누구도 별로 거기에 애착을 가지고 일관되게 추진하는 데가 없다. 거의 대부분의 회사에서 목표나 계획 따로, 관리 따로, 실행이 따로 이루어지고 있다. 이러한 문제의 근원은 바로 직원들이 ‘제대로 된 목표’를 설정하지 못하기 때문이다. 중간관리자를 포함해서 직원들이 적어오는 연초 업무계획에는, 늘 하던 일, 작년에도 했던 일들만 나열되어 있고, 뭔가 새로운 일이라 하더라도 그냥 두루뭉술하게 적어오는 경우가 거의 전부이다. 이러한 제대로 된 목표를 설정하지 못하는 문제에 대해서 또한, CEO를 비롯한 모두가 ‘문제’로서 인식을 하고는 있지만 개선의 방법을 찾지 못하고 있는 것이 현실이다. 이 책에 수록된 목표의 의미, 목표설정의 프로세스, 중점과제와 KPI의 도출요령을 읽고 학습한다면, 내 업무에 관해 스스로 제대로 된 ‘올해의 목표’를 세울 수 있을 것이고, 그 목표를 상사나 CEO에게 보고했을 때, 일단은 ‘일 잘하는 직원’으로 분류될 수 있을 것이다. 또한 이 책에는, 목표설정에 관해 기존에 잘 알려진 SMART원칙을 보완하여, SMART+원칙을 새로이 제시하였고, 나아가 기존의 BSC(Balanced Score Card)관점의 목표설정방식을 QCD(Quality,Cost,Delivery)방식으로 대체하여 개인의 목표설정에 관한 새로운 모델을 제시하였다. 스스로 ‘일다운 일’을 하게하고, 일을 찾는 데 큰 도움 될 듯 결론적으로 이 책은 회사 전체의 목표라 할 수 있는 경영목표, 전략수립에 관한 책이 아니다. 이 책은 회사의 경영목표, 전략이 수립되었을 때, 아니면 경영목표나 전략이 없더라도 조직의 생리상 ‘성장’을 기대한다는 가정 하에, 직원들이 자기의 업무에 관해 개선하고, 성장하고, 더 많은 성과를 낼 수 있는 방법을 제시한 책이다. CEO는 사업부장 또는 팀장들이, 팀장은 팀원들이 ‘일다운 일’을 하게 하는 데 직접 활용할 수 있으며, 팀원은 스스로 일다운 일을 찾는 데 적지 않은 도움이 될 것이다. 회사의 직원들이 일을 할 때, ‘어떻게 하면 일을 잘할 수 있는가?’에 대한 해답을 제시한 책. 이 책은 회사의 경영목표와 전략이 수립되었을 때 직원들이 자기의 업무에 관해 개선하고, 성장하고, 더 많은 성과를 낼 수 있는 방법을 제시하고 있으며, 직원들에게 회사의 성과향상에 기여하는 일, 일다운 일, 즉 제대로 된 목표를 설정하고 실행력을 높이는 요령을 가르쳐 주고 있다.

들어가면서 제1부 성과관리란 무엇인가? 제1장 일 잘하는 직원, 일 못하는 직원 1. 회사 내 직원의 구분 2. 품질(Quality), 비용(Cost), 납기(Delivery) 3. 효율적인 것, 효과적인 것 4. 직원들이 일을 하는 두 가지 방식 5. 일다운 일을 하게 하는 방법, 성과관리 제2장 성과관리 꼭 해야 하나? 1. 실행력, 잘하는 기업의 조건 2. 끊임없는 개선 추구 - 성공하는 기업의 8가지 습관 3. 선현들의 말씀 4. 성과관리를 하면 무엇이 좋아지나? 5. 유사한 개념들 6. 성과관리는 경영의 실현 자체이다 제2부 성과관리의 실행 제1장 성과관리의 단계 1. PDCA 사이클과 성과관리 2. 제1단계 : 목표설정 3. 제2단계 : 실행과 중간점검 4. 제3단계 : 성과평가와 보상 제2장 성과관리의 대상 1. 개인 성과관리와 조직성과 관리 2. 성과관리의 대상 제3장 성과관리를 성공하는 방법 1. 성과관리 잘하는 기업과 못하는 기업의 차이 2. 성과관리를 성공하는 방법 제3부 목표설정의 기술 제1장 목표란 무엇인가? 1. 목표의 속성 2. 조직의 속성 3. 목표의 정의 4. 목표와 성과 5. 일상 업무, 성과 그리고 보상 제2장 목표의 구조 1. 목표답지 않은 목표 2. 목표의 구성요소 3. 목표설정의 원칙 4. 목표설정의 절차 제3장 목표설정의 제1단계 － 업무 요구사항의 취합/분석 1. 내 업무의 근원(根源) 2. 외부적인 요구의 취합 3. 내부적인 요구의 취합 제4장 목표설정의 제2단계 － 중점과제의 선정 1. 중점과제의 선정 2. 중점과제 설정상의 문제 유형 3. 문제 유형별 해결 요령 4. 중점과제의 표현 제5장 목표설정의 제3단계 － KPI의 설정 1. KPI의 요건 2. KPI 도출을 위한 QCD 접근 3. 외부적 공헌의 문제와 해결요령 4. KPI로서 완료시기(납기)에 대한 논란 5. 업무단계에 따른 KPI의 유형 6. 나의 KPI 만들기 7. 목표설정의 마지막 문제 제6장 목표설정의 제5단계 － 중요도의 설정과 목표의 합의 1. 중요도의 설정 2. 목표의 합의 3. 목표설정서의 작성 4. 실행계획의 수립 제7장 BSC방식의 목표설정과 문제점 1. BSC 개요 2. BSC 체계 구축 사례 3. BSC 접근 방식의 공과(功過) 4. QCD 접근법 5. 결론 제4부 목표설정의 실제 1. 영업 부문의 목표설정하기 2. 연구개발 부문의 목표설정하기 3. 생산 부문의 목표설정하기 4. 지원 부문의 목표설정하기 제5부 실행과 중간점검 1. 과제의 실행과 문제 해결 2. 중간점검 요령 3. 리더의 역할 제6부 성과의 평가와 보상 1. 성과평가의 의의 2. 객관적인 평가의 조건 3. 정량적인 평가의 한계 4. 성과의 입증(立證) 책임 5. 하위직급자의 목표설정과 성과평가 6. 성과평가의 마지막 문제와 해결방안

2. 목표의 구성요소 조직 내에서 개인의 목표가 무엇으로 구성되는가를 알기 위해 다음의 대화를 보자. <대화 1> 사업부장 : 생산팀장, 당신은 올해 어떤 일을 할 거요? 생산팀장 : 저희 팀에서 올해 해야 할 일은 많습니다. 품질문제도 있고, 납기문제도 있고, 공장 환경문제도 있습니다. 그리고 직원들 사기문제도 있고…. 라인이 자주 서는 문제도 자주 발생해서 이런 것들은 해결해야 합니다. 사업부장 : 그 중에서 가장 중요한 일이 뭐요? 생산팀장 : 이 중에서 제가 생각하는 우선적으로 해야 될 일은 공정 개선을 하는 일입니다. 아무래도 작년에 공정상의 문제로 말미암아 납기에도 많은 차질이 있었고 또 제조 원가도 많이 올라갔습니다. 사업부장 : 그래요. 나도 동감이요. 근데 공정상의 문제가 구체적으로 뭔가요? 생산팀장 : 네. 방금 말씀드렸듯이 설비고장문제가 제일 큽니다. 사업부장 : 좋습니다. 그것 하나는 잡고 넘어갑시다. 그건 사장님도 대단한 관심을 가지고 있는 일이요. 그렇다면 문제가 되는 그 공정효율은 어느 정도 올릴 수 있습니까? 생산팀장 : 약 20% 정도는 개선해야 할 것 같습니다. 사업부장 : 좋아요. 그것은 됐고…. 그것 말고 또 다음으로 중요한 일은 무엇이 있습니까? 지난번 사장님께서는 품질문제를 말씀하셨던 것 같은 데…. 생산팀장 : 아, 예. 그렇지 않아도 그 말씀을 드리려 했습니다. 목표는 앞 장에서 설명한 바와 같이, 내 업무와 관련하여 현재보다 더 나은 상태, 바라는 상태이다. 즉, 현재보다 투입을 줄이고 아웃풋을 크게 하는 것 - 이것을 개선이라고 하자 - 만이 목표라 할 수 있다. 앞의 대화에서 보는 바와 같이 생산팀장은 그러한 ‘개선’의 측면에서, 나름대로 작년도 업무 수행에서 발생한 문제점(라인이 자주 서는 문제)을 개선해 보겠다는 올바른 과제(공정효율 개선)를 제시하고 있다. 또한 생산팀장이 느끼는 여러 문제들, 즉 품질문제, 납기문제, 환경문제와 직원들의 사기문제 중에서 임원과의 대화를 통해 그 중에서 중요한 과제를 찾아내려 하고 있다. 마지막으로 두 사람의 대화에는 그러한 과제를 수행했을 때 어느 정도 개선되는가(공정효율 20%)가 포함되어 있다. - 본문 ‘제3부 목표설정의 기술’ 중에서