넘사벽 일본 트라우마 그동안 일본을 바라보는 우리 사회의 시각은 양분되어 있었다. 1980~90년대에는 ‘일본은 있다’, 또는 ‘일본은 없다’는 논쟁이 있었고, 2000년대 들어서는 일본 경제의 쇠퇴 또는 부활에 방점을 찍어 바라보았다. 우리는 일본을 바라보며 때때로 지나친 자괴감에 빠지거나 넘치는 자신감에 차오르는 감정의 롤러코스터를 타곤 했다. 그리고 2019년 여름, 일본의 갑작스러운 전략물자 수출규제는 그동안의 국제 분업구조에 균열을 내면서 한일 경제문제를 새롭게 바라보는 계기가 되었다. “현장에서 느끼는 일본과의 기술격차가 50년이다.” 일본의 전략물자 수출규제 직후 한 경제단체 수장의 발언은 큰 파장을 일으켰다. “일본은 경제대국이자 산업강국이고 우리가 넘어서기 어려운 선진국이다. 반세기에 걸쳐 축적된 일본의 소부장 경쟁력은 따라가기 어렵다. 극일도 좋지만 현실은 인정하자.” 넘사벽 일본이라는 프레임은 이와 같이 단순하고 강력하다. 그래서 더욱 경계해야 하는 측면이 있다. 이제부터가 진짜 시작이다, 일본 제조업 신화를 넘어서 『포스트 한일경제전쟁』은 일본의 수출규제가 오히려 한국 제조업 및 한국 경제에 전화위복이 될 것이라고 주장한다. 2019년 여름 수출규제 당시 산업통상자원부 소재부품총괄 서기관으로서 일본 현안 대응업무를 담당했던 문준선 저자는 한일 경제전쟁은 이제부터가 진짜 시작이라고 말한다. 4차 산업혁명시대의 승패는 소부장 경쟁력에 달려 있으며, 한국이 세계 3위 제조업강국인 일본의 제조업 신화를 넘어서기 위해서는 소부장(소재·부품·장비) 경쟁력을 갖추어야 한다고 주장한다. 저자는 이를 위해서 일본 소부장 산업의 경쟁력 원천을 해부하며, 한국이 경쟁력을 갖기 위해서는 어떻게 해야 할지 그 답을 찾고자 했다. 산업통상자원부 소부장 총괄 서기관의 일본 제조업 추적기 지금 한국은 일본과의 장기적 경제전쟁에서 필수적인 객관적인 정보와 지식이 절대적으로 부족하 다. 저자 문준선은 이러한 문제의식을 가지고 일본의 소부장 우량기업들에 관한 사례들을 모아나갔다. 일본 경제산업성 선정 ‘글로벌 틈새 1등 기업 100’, 일본 중소기업청 선정 모노즈쿠리 기업 300개, 일본정책투자은행 밸류체인 코어 기업 60개 등 총 460개의 소부장 기업들을 조사했다. 이 기업들은 각 기관이 뽑은 일본을 대표하는 우수업체들로, 글로벌 틈새 1등 기업의 경우 세계시장 점유율이 20% 이상인 대기업, 또는 10% 이상인 중소기업이다. 소부장 기업이 대부분이지만 소부장 경쟁력이 뒷받침되는 완제품 업체도 일부 분석대상에 포함했다. 이를 통해 저자는 『포스트 한일경제전쟁』에서 다음과 같은 3가지 질문에 답하고자 했다. 일본은 어떻게 소부장 강국이 되었는가? 그동안 일본이 어떻게 소부장 강국이 되었는지에 대한 답은 주로 일본적 특수성에 초점이 맞추어져 있었다. 2차 세계대전, 장인정신, 장수기업, 첨단산업 등. 하지만 일본적 특수성을 강조하는 기존의 일반적 시각은 일본 소부장 산업의 탄생과 성장, 소멸에 대해 온전히 설명하지 못한다. 『포스트 한일경제전쟁』은 2차 세계대전 이후의 일본 경제사회의 역동성, 거대과학 프로젝트 도전을 통한 비약적 성장, 비주류들의 혁신이 일본 소부장 산업 경쟁력의 중요한 원천이라는 새로운 시각을 제시한다. 일본적인 특수성만을 강조하는 기존의 인식은 이러한 토대가 없는 국가들은 소부장 산업을 육성하기 어렵다거나, 격차를 줄이려면 많은 시간이 필요하다는 잘못된 결론에 이를 위험성이 크므로 경계해야 한다. 일본의 수출규제, 왜 한국에 기회인가? 2019년에 일어난 일본의 전략물자 수출규제는 한일 양국 간에 오랜 시간 유지되어온 분업구조에 구조적 변화를 일으킬 일대 사건임에 틀림없다. 2장에서는 “일본의 수출규제, 위기인가, 기회인가?”라는 질문에 답했다. 동일본대지진 이후 일본 대기업들이 그랬듯이, 일본의 수출규제는 한국 대기업들의 소부장 구매 관행에 큰 변화를 가져올 것이며, 소부장 분야에서 한일 역학관계를 바꿀 계기가 될 것이다. 일본 소부장 기업들은 수출규제로 인해 오랜 기간 누려온 선발자로서의 이익을 내려놓아야 하고, 한국의 소부장 중소기업들과 치열한 경쟁상황에 놓일 것이다. 산업 트렌드가 변하고 있다. 산업의 전자화(1980~1990년대)에서 산업의 화학화(2000년대 이후)가 되고 있다. 화학산업, 특히 기능성 화학산업이 한일 양국 소부장 경쟁의 승부처가 될 것이다. 화학산업과 공작기계 사례에서 알 수 있듯이, 국가 간 주도권의 변화는 급격하게 일어난다. 4차 산업혁명은 한국이 일본을 추격하는 것을 넘어 추월할 수 있는 기회의 창을 열어줄 것이다. 일본의 수출규제는 한국에게는 기회이고, 일본에게는 위기다. 자신감을 갖고 우리의 잠재력을 최대한 활용한다면 소부장 산업의 주도권을 가져올 수 있다. 일본 소부장 기업의 성패에서 무엇을 배우고 어떻게 할 것인가? 3장에서는 460여 개 일본 업체들의 성공과 실패 스토리로부터 소부장 정책과 경영에 도움이 될 만한 내용들을 뽑아서 전략, 창업, 기술, 위기관리, 협력, 고객관리 등 11개의 주제로 나누어 묶었다. 이를 통해 “우리는 어떻게 해야 하는가?”라는 물음에 답하고자 했다. ㆍ 차별화: 틈새전략은 다양성과 차별화를 핵심으로 하는 소부장 산업에서 가장 중요한 전략이다. ㆍ 유연성: 한 분야를 깊게 파고들되, 시대의 흐름에 대응하며 끊임없이 변화해야 한다. 이것이 바로 수천 년 전에 생겨난 일본 장수기업들이 생존한 비결이다. ㆍ 도전: 스포츠는 소부장 기업에 도전의 기회를 주는 분야이다. 일본이 내연차 시대에 F1을 활용했다면, 우리는 전기차 시대에 대비해 FE와 같은 미래 스포츠를 활용하자. ㆍ 혁신: 혁신은 상식의 뒷면에 있다. 상식을 깨뜨릴 수 있는 도전과 모험의 문화를 조성해야 한다. ㆍ 창업: 산업 밸류체인의 깊숙한 곳에 있는 소부장 산업에서는 신규 창업보다는 중도 창업이 좀 더 효과적인 창업방식이다. 연구 중심형 스핀오프 창업에 주목해야 한다. ㆍ 기술: 기술이 성공을 보장하는 것은 아니다. 품질, 원가, 납기 등 경쟁자가 따라올 수 없는 격차를 어디에서 만들어낼 것이냐가 중요하다. 기술은 전략을 뒷받침할 뿐이다. ㆍ 자원배분: 자원 동원력에 제약이 있는 소부장 중소기업은 ‘하지 말아야 할 일’을 잘 정해서 자신의 역량을 집중해야 한다. 그래야만 더 크고 강력한 대기업과 상대할 수 있다. ㆍ 위기대응: 위기는 정상에 섰을 때 갑자기 닥쳐온다. 1등 기업의 경쟁자는 2등이 아니라 자만심과 나태함에 빠진 자기 자신이다. ㆍ 협력: 협력은 소부장 중소기업이 대기업들과 경쟁하기 위한 중요한 전술 중 하나다. 다만, 스스로 강해져야만 협력도 할 수 있다. ㆍ 고객관리: 한 번 거래를 하면 바꾸지 않고 오랜 기간 동안 거래가 유지되는 소부장 산업에서 고객은 소부장과 운명을 같이하는 파트너이다. 고객만족에는 여러 방법이 있지만 반드시 신뢰가 뒷받침되어야 한다. ㆍ 문화: 제조강국에는 제조문화가 있다. 일본에 장인정신이 있다면, 우리에게는 무에서 유를 창조하는 기업가정신과 IT DNA가 있다. 우리가 가진 잠재력을 끌어낼 수 있는 제조문화를 전파해야 한다. 소부장 경영노트-놓치기 아까운 개별 기업경영 사례들 일본의 소부장 기업 460여 개를 조사하면서 본문에 다 담지 못한 개별적인 기업경영 사례들은 부록의 ‘소부장 경영노트’에 담았다. 질문의 구조를 바꾸어야 길이 보인다 우리는 이제 한일경제전쟁에서 질문의 구조를 바꾸어야 한다. ‘일본은 있어도 좋고, 없어도 좋다.’ 일본이 우리보다 낫거나 부족하다는 것은 사실 부차적인 문제다. 중요한 것은 그들의 성패와 부침의 의미를 읽어내고, 우리가 해야 할 일들을 찾는 것이다. 일본에 주목하는 진짜 이유를 잊지 말고, 일본이 그려온 궤적에서 한국의 번영과 발전을 위한 터닝포인트를 잡아내야 한다. 아무쪼록 이 책이 공무원, 공공기관 임직원 등 정책 결정자들에게는 소부장 정책 아이디어를 제공하고, 소부장 중소기업 경영자들 및 직장인에게는 혁신의 실마리를 던지며, ‘완제품·미국·대기업’ 중심의 서적에 익숙한 경제/경영학 전공자들에게는 ‘소부장·일본·중소기업’ 중심의 새로운 접근법의 길라잡이가 되길 바란다. 무엇보다도 일반 국민들에게 한일관계의 변화와 소부장 산업의 중요성을 이해하는 데 도움을 줄 수 있기를 기대한다.

[프롤로그] 이제부터가 진짜 시작이다, 장기전에 대비하자 [들어가기 전에] 테슬라 전기자동차에서 폴더블 스마트폰까지 -4차 산업혁명시대의 주도권, 소부장에 달렸다 1장 일본은 어떻게 소부장 강국이 되었는가? [길라잡이] 일본적 특수성을 넘어서 1. 패전: 경제사회의 역동성 2. 거대과학: 극한에 도전하다 남극탐험 우주개발 천체관측_스바루 망원경 3. 비주류들: 혁신의 주체 후발주자들 반골들 괴짜들 비주류 업종의 생존자들_섬유 비주류 업종의 생존자들_스프링 비주류 업종의 생존자들_식품장비 채무자들 2장 일본의 수출규제, 위기인가, 기회인가? [길라잡이] 한국과 일본은 구조적 변화의 출발점에 섰다 1. 동일본대지진의 교훈_자동차 부품 2. 자학적 경제관을 버려라 3. 기회의 창이 열렸다 1_화학산업 4. 기회의 창이 열렸다 2_공작기계 5. 무너지지 않는 성은 없다 6. 규제는 기회다 7. 승부처는 화학산업이다 [잠깐] 전문화 속의 다각화 8. 일본은 우군을 잃었을지도 모른다 3장 일본의 성공과 실패에서 뽑은 11가지 교훈 [길라잡이] 완제품ㆍ미국ㆍ대기업이 아닌 소부장ㆍ일본ㆍ중소기업 사례를 중심으로 1. 틈새, 틈새, 틈새 2. 끊임없이 혁신하라_뿌리산업 3. F1은 늦었지만 FE는 앞서가자 [잠깐] 스포츠와 신소재 이야기 4. 업계의 상식을 깨뜨려라 5. 창업: 스핀오프에 주목하라 6. 기술만이 전부가 아니다 [잠깐] 독특한 마케팅 방법들: 1P로만 승부한 기업들 7. 하지 말아야 할 일을 정하라 8. 잘나갈 때 조심하자 9. 흩어져 살고 뭉쳐서 싸워라 10. 고객은 항상 옳다 11. 제조문화를 전파하라_봅슬레이 [부록] 소부장 경영노트: 놓치기 아까운 개별 기업경영 사례들 [에필로그] 지일극일(知日克日)

일본 경제가 침체의 길을 걷고 있는 와중에도 세계 3위의 경제규모를 유지할 수 있었던 것은 소부장 덕분이다. 소니, 샤프, 파나소닉 등과 같이 우리가 잘 알고 있는 일본 대기업들의 실적부진에도 불구하고, 보이지 않는 빙산의 아랫부분에 해당하는 소부장 중소기업들이 일본 경제를 떠받치고 있다. (중략) 한국과 중국의 추격으로 반도체와 디스플레이 등 전자산업에서의 점유율은 하락했지만 편광판, 유리기판, 포토레지스트, 광학장비 등과 같은 분야에서는 여전히 압도적인 경쟁력을 유지하고 있다. 경제산업성의 표현을 빌리자면, 소부장은 일본 경제뿐만 아니라 안보에도 불가결한 핵심 분야인 것이다. _13쪽 〈프롤로그-이제부터가 진짜 시작이다, 장기전에 대비하자〉 중에서 세계 전기차 시장의 선두주자인 테슬라 사의 모델 S 롱 레인지 플러스 버전은 2020년 한 번 충전으로 최대 주행거리 646㎞ 를 달성하여 시장을 놀라게 했다. 삼성전자의 폴더블 스마트폰과 LG전자의 롤러블 TV는 2019년 세계 최대 IT 전시회 CES를 찾은 관람객들의 눈길을 사로잡았다. 가볍고 얇고 유연하며 열과 화학물질에 강한 첨단소재인 폴리이미드 필름, 그리고 일종의 경첩 역할을 하는 힌지와 같은 혁신 부품 없이는 접고, 둘둘 마는 IT 혁신은 있을 수 없었다. (중략) 일본은 조립·가공과 같은 주요 산업 밸류체인의 하류 부분에서는 한국·중국 등 신흥국에 자리를 내주고 있지만, 소부장과 같 은 상류 부분에서는 여전히 경쟁력을 유지하고 있다. 한국과 일본이 경쟁하고 있는 931개 품목 중에서 일본이 세계시장 점 유율 50% 이상을 차지하는 품목은 309개다. 2019년 정부는 소부장 경쟁력 강화 대책을 발표하면서 국내 소부장 산업을 가마우지 경제에서 펠리컨 경제로 바꿔나가겠다고 밝힌 바 있다. 펠리컨 경제’란 먹이를 부리 안에 저장했다가 새끼에게 먹이는 펠리컨처럼, 한국의 소부장 산업의 자립도를 높이고 부가가치를 창출해 파급효과를 만들어낸다는 의미다. _24~31쪽 〈4차 산업혁명시대의 주도권, 소부장에 달렸다〉 중에서 남들과 다른 길을 걷는다고 해서 모두가 성공하는 것은 아니다. 하지만 우지차에 밀린 아이야는 말차의 변색을 막는 기술혁신을 이루었다. 후루야는 금속 액화에서만큼은 전통적인 귀금속업체들을 뛰어넘는 탁월한 기술을 개발했다. 또, 질긴 섬유를 생산하기 위한 20년 간의 지난한 투자가 없었다면 메이다이의 성공은 있을 수 없었다. 이들은 경쟁에 밀려 어쩔 수 없이 다른 길을 걷게 되었지만, 혁신을 통해 1등에 밀리지 않는 자리를 차지할 수 있었다. 정부의 연구개발 사업들은 업계의 선두주자들을 타깃으로 설계된다. 우수업체 300개와 같이 피라미드의 상단에 위치한 업체들이 수혜자다. 결국 ‘잘하는 업체들이 더 잘하게’ 지원하는 셈이다. 이런 상황에서 비주류들이 끼어들 틈은 상대적으로 작다. 그렇다면 반란을 꿈꾸는 비주류만을 위한 전용사업을 만들어보면 어떨까? 한국에도 지금은 비주류지만 아이야, 후루야, 메이다이와 같은 혁신을 일으킬 중소기업들이 많다. _79쪽 〈비주류: 혁신의 주체들〉 중에서 우리가 일본과 같은 글로벌 수준에 오르려면 얼마나 걸릴까? 과거 일본의 사례에서 그 해답의 실마리를 찾아보자. 일본의 리츠메이칸 아시아태평양연구소가 2010년 독일의 ‘히든 챔피언’과 일본 틈새 1등 기업들을 비교 연구한 결과, 일본 기업은 창업에서 글로벌 경쟁력을 갖추기까지 평균 54년이 걸렸고, 독일 기업은 불과 13년이 걸렸다. (중략) 결론적으로 일본 소부장 기업들은 글로벌 지향성이 부족했기 때문에 독일에 비해 정상에 오르는 데 긴 시간이 필요했다. 내수지향과 글로벌 지향의 차이가 독일과 일본 기업 사이에 수십 년의 차이를 만든 것이다. 이상의 분석을 참고하면 일본이 50년 걸렸다고 해서 우리도 50년 걸린다는 법은 없다는 것을 알 수 있다. 독일이 13년에 해냈다면 우리도 해낼 수 있다. (중략) 내수시장을 활용하여 자신들만의 독특한 거래관행과 시스템을 구축해온 결과 글로벌화에 50년이 걸린 일본, 야심적 목표와 글로벌 지향성으로 13년 만에 끝낸 독일. 어느 길을 택해서 어떻게 갈 것인지는 이제 우리의 선택에 달렸다. _136~137쪽_〈자학적 경제관을 버려라〉 중에서 기술이 되었든, 원가가 되었든, 납기가 되었든 중요한 것은 ‘압도적인 차이를 만들어내는 힘’에 있다. 우에노, 기타니혼정기, 나베야는 경쟁우위의 원천이 어디에 있는지 간파하고, 원가와 납기를 극한까지 밀어붙였다. 기술은 그것을 거들었을 뿐이다. 정부는 산업정책을 기획할 때 첨단산업과 기술혁신을 항상 염두에 둔다. 산업정책의 열에 아홉은 기술개발 투자다. 기술혁신이 중요하지 않다는 것은 아니다. 무엇을 위한 기술인지를 살펴보자는 것이다. 일본의 중소기업들이 기술을 갖추고도 글로벌 챔피언이 되지 못한 것에서도 알 수 있듯, 1등을 하는 방법은 기술만이 전부가 아니다. _226쪽_〈기술만이 전부가 아니다〉 중에서 제조강국에는 제조문화가 있다. (중략) 일본에 근대문화유산과 장인정신이 있다면, 한국에는 유에서 무를 창조한 주력산업 기술자들과 세계를 놀라게 한 IT DNA가 있다. 용산디지털단지, 문정동 공구상, 영등포 방직공단 등 재조명해볼 만한 근현대 산업문화의 유산도 많으니 재도약의 기회는 충분하다. _260쪽_〈제조문화를 전파하라_오타공업단지 부활과 봅슬레이 이야기〉 중에서