왜 대기업들은 불황을 극복하는 성공 전략으로 영업을 선택했는가? 삼성전자, 현대·기아차그룹, GS그룹, SK그룹 등 대기업 총수 신년사로 본 ‘2009 경영전략 키워드’는 영업 경쟁력 강화이다 영업은 기업 활동 중에 매출을 일으키는 유일한 활동이며, 영업조직의 역량은 기업의 성패를 좌우하는 중요한 요인이다. 그럼에도 불구하고 그동안 영업에 대한 학문적 연구가 부족했었다. 이 책은 영업에 대한 연구의 시작이며, 고객 중심의 사고를 통해 영업조직이 어떻게 혁신할 수 있는지를 잘 보여주고 있다. -윤종용(삼성전자 상임고문) 현재 나와 있는 영업에 관한 책들은 성공했다는 기록만 있을 뿐 어떻게 성공했는지에 대한 구체적인 방법에 대해서는 언급하지 않았다. 더 많은 성과를 내고자 하는 영업맨이나 영업 체제를 새롭게 개혁하고자 하는 영업책임자들에게 꼭 필요한 책이다. -이전갑(현대자동차 전 부회장) 현장에서 답을 찾고 원리로 이기는 1등 조직의 성공 비법 오랜 옛날, 상인들은 모든 거래를 장부에 기입했다. 처음에는 메모 형식으로 기재하던 장부를 차츰 대변과 차변으로 나누어 기장하게 되었는데, 이것이 오늘날에도 널리 사용되는 복식 회계이다. 이 기장 방식에는 수백 년간 내려오던 경영의 기본이 담겨 있다. 그중 하나가 ‘수익 실현의 원칙’이다. 아무리 좋은 물건을 만들어도 팔리지 않는다면 수익이 아니라 비용이 될 뿐이다. 불황의 시대. 우리에게 필요한 것은 수익을 만드는 활동이다. 멋진 디자인, 고객 만족, 원활한 유통 구조도 좋지만 가장 시급한 것은 수익을 만드는 방법을 만들어내는 것이다. 불황의 시대를 타계하기 위한 유일한 방법이다. 하지만 영업에 대한 전문적인 연구는 한국에서 전혀 이루어지지 않았다. 심지어 국내 대학 중 경영학 교수가 제일 많이 재직하고 있는 고려대학교 경영대학에도 학부와 대학원 과정을 통틀어 영업에 관한 과목이 전혀 없다. 또한 한국 최고의 대학이라는 서울대학교와 연세대학교도 상황은 마찬가지다. 삼성전자의 경우 영업 인력은 2만 명으로 추산된다. 하지만 마케팅 인력은 전체의 1%도 되지 못한다. 현대자동차도 마찬가지다. 전체 영업 직원은 2만 명이지만 마케팅을 담당하는 직원은 70명 정도이다. 그런데 우리의 대학에서는 1%의 인력을 위한 교육을 실시하고 인재를 배출해내고 있다. 실상이 이러하니 기업들이 원하는 인재와 조직을 만들지 못하고 있다. 당장 필요한 매출과 수익을 창출해내지 못하고 있는 것에 더 많은 어려움을 느끼고 있다. 기존의 영업조직이나 영업 스타일을 과감히 개혁해서 강력한 영업력을 구축하려 하지만 실제로 만족할 만한 결과를 얻지 못한다. 왜 그런가? 어떻게 하면 영업을 성공적으로 개혁할 수 있는가? 이 책에서 이에 대한 해답을 제시하고자 한다. 힘들수록 기본에 충실해야 길이 보인다 최초로 공개하는 대한민국 최고 기업 영업 노하우 이 책은 경영학자로서 저자의 문헌 연구와 실증 연구가 함께 수행된 노력의 소산이다. 문헌 연구로는 영업 환경 변화에 따른 과거 영업 방식의 문제점을 지적하고 이러한 문제점들을 해결하기 위해 새롭게 제시된 시도들의 성과에 대해서 이야기를 하고 있으며, 실증 연구로는 삼성 전자의 영업개혁 과정을 다루었다. 5년여에 걸친 삼성전자의 개혁 과정을 몸소 경험하면서 이론과는 다른 실제의 기업 현실을 파악할 수 있었다. 그 결과 기업이 영업개혁을 추진하는 과정에서 어떠한 문제에 직면하게 되는지, 그것을 극복하고 영업 개혁을 성공적으로 이루기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대한 연구를 담았다. 영업을 효율적으로 개혁하고 활용하기 위해서는 먼저 영업의 본질을 재정립할 필요가 있다. 영업을 움직이는 것이 ‘인간’이라는 것이다. 어떠한 도구도 금전 출납기도 아니다. 완벽한 영업자가 되기 위한 교육이 필요한 인간이라는 것이다. 또한 영업은 ‘끈’이라는 것이다. 시장과 기업, 기업과 관리자, 관리자와 소비자 등을 이어주는 끈이다. 단정적인 결과를 도출하는 과정이 아니라 협력을 만들어내는 ‘타협’의 기능이 중요하다. 변화하는 환경을 발맞추기 위해 영업의 재정립과 개혁이 필요한 시점이다. 영업의 개혁을 위해 가장 필요한 것은 강력한 리더십이다. 전 조직을 한 방향으로 매진할 수 있도록 하는 필수불가결한 요소 중의 하나이다. 그 다음으로 필요한 요소는 개혁하는 목표에 맞추어 시스템과 업무 과정을 바꾸는 것이다. 인력과 조직 구조, 평가 및 보상 시스템 등을 다시 만들어야 한다. 이 중에서 가장 먼저 바꿔야 하는 부분은 영업 인력이다. 삼성전자의 경우에서도 영업 담당자의 인식을 바꾸는 데는 그렇게 오랜 시간이 걸리지 않았다. 반면 영업 담당자의 핵심역량을 바꾸는 데는 시간이 많이 걸렸다. 조직의 형태가 아니가 뼛속까지 변화시켜야 회사의 근간을 만들 수 있다. 추천의 글 영업은 기업 활동 중에 매출을 일으키는 유일한 활동이며, 영업조직의 역량은 기업의 성패를 좌우하는 중요한 요인이다. 그럼에도 불구하고 그동안 영업에 대한 학문적 연구가 부족했었다. 이 책은 영업에 대한 연구의 시작이며, 고객 중심의 사고를 통해 영업조직이 어떻게 혁신할 수 있는지를 잘 보여주고 있다. -윤종용(삼성전자 상임고문) 이제까지 나와 있는 영업에 관한 책들은 성공했다는 기록만 있을 뿐 어떻게 성공했는지에 대한 구체적인 방법에 대해서는 언급하지 않았다. 더 많은 성과를 내고자 하는 영업맨이나 영업 체제를 새롭게 개혁하고자 하는 영업책임자들에게 꼭 필요한 책이다. -이전갑(현대자동차 전 부회장) 영업에 관한 단순한 이론을 쓴 것이 아니라 저자가 직접 경험하고 연구한 한국 굴지 기업의 변신에 대한 살아 있는 이야기이다. 우리 주변에서 벌어진 영업 성공의 비밀이 이 책 안에 있다. -박오수(서울대 교수 겸 한국경영학회 회장) 만약 후배들에게 남기고 싶은 책이 있다면 바로 이 책이 될 것이다. 우리 기업이 가야 할 길을 보여주고 있으며 저자 김현철 교수의 열정이 담겨 있기 때문이다. -유필화(성균관대 교수) 영업을 구시대의 유물이라고 생각했던 생각을 완전히 뒤바꿔놓은 책이다. 이 책을 통하여 한국기업들이 왜 영업으로 승부해야 하는지를 알게 되었다. 옛날에 필요했던 책이 아니라 바로 지금 대한민국의 모든 기업과 직장인이 읽어야 할 책이다. -인정진(대한생명 송파영업지점장)

저자 서문 1장 기업의 핵심은 영업이다 01 잘 만들기보다 잘 파는 도요타 | 02 영업이 도요타의 경쟁력이다 03 우리에게 영업은 없다 | 04 영업을 배워야 한다 2장 영업이 곧 경쟁력이다 01 영업은 팔아치우는 힘이다 | 02 어떤 스타일로 영업을 하는가 03 영업을 어떻게 관리하는가 | 04 영업이 경쟁력이다 3장 새로운 영업의 시대가 온다 01 영업 환경이 변하고 있다 | 02 어떻게 개혁할 것인가 03 벨몬트 사는 어떻게 성공했는가 | 04 왜 개혁에 실패하는가 4장 삼성전자 이야기 01 삼성전자의 영업조직 | 02 전통적인 방식을 버려라 | 03 제1기 영업의 토대를 구축하라 04 제2기 모든 것은 고객만족을 위하여 | 05 영업개혁을 확산하라 | 06 삼성전자, 새롭게 도약하다 5장 한국 기업, 영업으로 승부하라 01 영업개혁을 성공시키는 방법 | 02 영업의 본질을 잊지 말자 | 03 영업으로 승부하라 참고문헌

복식 회계에는 수백 년간 내려온 경영의 기본이 담겨 있다. 그중 하나가 수익 실현의 원칙이다. 이 원칙은 물건을 구매하거나 만들어도 우선은 매입원가나 제조원가로 처리하고 수익으로는 생각하지 않는 다는 것이다. 아무리 좋은 물건을 사들이거나 완벽한 제품을 만들더라도 팔리기 전까지는 어디까지나 비용이지 수익이 아니기 때문이다. - p.12 도요타라고 하면 많은 사람들이 생산력이 가장 뛰어난 기업이라고 생각한다. JIT시스템으로 대표되는 도요타 생산시스템을 만들어 전 세계 제조기업에 전파했기 때문이다. 그렇지만 정작 일본에서는 ‘판매의 도요타’, ‘영업의 도요타’라고 부르며, 생산력보다는 판매력이나 영업력이 뛰어난 회사로 여긴다. 오히려 도요타의 경쟁사인 닛산 자동차가 기술 측면에서는 앞서 있는지도 모른다. 닛산은 일본에서 ‘기술의 닛산’으로 불리며, 기술력이나 품질이 뛰어난 자동차 회사로 여겨지기 때문이다. - p.14 (삼성전자) 영업 인력을 다 포함하면 2만 명이 훨씬 넘는다. 이들을 전부 영업 인력으로 치면 마케팅 인력은 전체의 1%에도 미치지 못한다. 그런데 대학에서는 이 1%를 위한 교육을 실시하고 인재를 배출해내며, 학자들은 이 1%만을 위해 열심히 연구하는 것이다. - p. 31 핵심 기술이나 생산, 디자인 등과는 달리 영업은 모방하기가 대단히 어렵다는 것이다. 영업의 노하우는 구체적인 실체가 아니라서 사내에서는 이를 공유하거나 모방하기가 힘들기 때문이다. 올해의 사내 판매왕이 사내 강연회를 빈번히 개최하고 영업 교육 프로그램을 수없이 해도 좀처럼 수준이 올라가지 않는 것이 영업이다. 또한 경쟁사들이 뛰어난 영업사원들을 스카우트하고 비슷한 영업 시스템을 도입하더라도 좀처럼 따라잡을 수 없는 것이 영업이다. - p.71～72 영업 결과는 월말이나 기말에 확정되기 때문에 그 이전에 이를 관리하거나 개선하기가 대단히 힘들다. 이러한 문제는 영업성적 부진으로 연결되기 쉽다. 개개의 영업담당자가 월말이나 기말에 목표한 성과를 달성하지 못할 경우, 경영 목표는 미달성으로 남게 되고 다음의 목표 또한 그 원인이 제대로 분석되기도 전에 설정되기 때문에 악순환이 계속되기 쉽다. 이러한 문제점을 극복하기 위해 과정 관리가 각광받고 있다. - p.95 성공하는 영업 개혁의 두 번째 조건은 개혁 목표에 맞게 시스템과 업무 과정을 바꾸어야 한다는 것이다. 이것은 영업 개혁의 성패를 좌우하는 가장 중요한 부분이다. 영업개혁을 위해 바꾸어야 할 시스템과 업무 과정에는 인력과 조직 구조, 평가 및 보상 시스템 등이 있다. - p.216