〈포춘〉 선정 일하고 싶은 100대 기업! UN 지구환경대상 기업가 비전 부문 수상! 뒷마당 낡은 헛간에서 시작해 세계 최고 아웃도어 기업이 되기까지, 자본주의와 윤리의식의 조화라는 불가능한 목표를 달성한 파타고니아의 성공 풀 스토리 이본 쉬나드는 자연을 사랑하는 한 인간이자 성공한 사업가로서 자신이 몸소 체득한 교훈을 전달하기 위해 이 자전적 경영 철학서 『파타고니아, 파도가 칠 때는 서핑을』을 썼다. 한 해의 대부분을 요세미티의 암벽에서 보내고 한여름에는 열기를 피해 캐나다와 알프스의 높은 산들을 찾아다니며 언제나 자연과 함께했던 그는 1957년 암벽 등반 장비를 만드는 ‘쉬나드 이큅먼트’를 시작으로 사업가의 길을 걷게 되었다. 처음으로 만든 것은 피톤이었지만 피톤이 그가 사랑해 마지않는 암벽을 손상시킨다는 것을 깨닫고 피톤 대신 바위에 피해를 입히지 않는 초크(Chock)를 만들어 팔기 시작했다. 1964년에는 첫 번째 통신판매 카탈로그를 만들었는데, 이 한 페이지짜리 등사물에는 ‘등반 시즌에는 빠른 배송을 기대하지 말라’는 경고문이 담겨 있었다. 사업은 꾸준히 성장했고, 1972년에는 카탈로그에 럭비셔츠를 추가하며 의류 사업이 시작되었다. 쉬나드는 동료들이 늘고 파타고니아가 성장해 갈수록 자신만의 사업 방식이 필요하다는 것을 깨달았다. 쉬나드 이큅먼트는 자신과 친구들을 위해 세계 최고의 등반 장비를 디자인하고 만드는 작은 회사였다. 어떤 사람도 돈을 벌기 위해 사업에 참여하지 않았다. 마침내 그는 환경 위기에 대한 해법을 모색하고 실천하는 데 사업을 이용하기로 결심한다. 이런 신념을 바탕으로 쉬나드는 환경 피해를 줄인 기능성 원단을 개발하고, 모든 면제품을 유기농 목화로 제작했으며, 매년 매출의 1퍼센트를 자연환경의 보존과 복구에 사용하는 ‘지구세(Earth Tax)’를 도입했다. 이본 쉬나드는 삶을 항상 단순하게 유지하기 위해 노력했고, 환경문제의 심각성을 파악한 후부터는 물질 재화의 소비를 줄였다. 파타고니아를 경영하는 데 있어서도 돈을 위해 원칙을 포기하지 않았다. 그 결과 유행을 타지 않고 오래 입을 수 있는 아름다운 제품으로 소비자들의 마음을 사로잡았고, 지구를 되살려야 한다는 목표도 실천하며 유례없는 성공을 이루었다. 그는 우리가 실현 불가능하다고 생각했던 모든 것들, 일과 삶, 이윤 추구와 사회적 책임, 사업 확장과 환경보호 같은 조화되기 어려운 가치들이 얼마든지 공존할 수 있음을 훌륭하게 증명해냈다. 그리고 그것이 어떻게 가능했는지를 이 책을 통해 완전하게 공개했다. 7세대를 내다보고, 유지할 수 있는 속도로만 성장하라! 두 번의 불황 때마다 오히려 25% 성장한 파타고니아의 8가지 성공 비결 파타고니아의 모든 제품에는 ‘최고가 아니면 만들지 않는다’는 공통된 철학이 반영돼 있다. 모든 제품은 하나하나 반드시 필요한 것이어야 하고, 매출을 높이기 위해 기능이 동일한 바지를 20종류나 만들지 않으며, 고객의 신뢰는 광고비로 살 수 없으므로 인위적인 상품 광고를 하지 않는다. 이렇게 유행을 타지 않고 오래 쓸 수 있는 기능적이고도 단순한 제품을 만들어 ‘자연스럽게’ 성장한다는 것이 파타고니아의 일관된 경영 방침이다. 1980년대 후반 파타고니아는 10억 달러 매출을 목전에 둔 상황이었다. 돈을 벌기 위해서가 아니라 자신이 직접 사용할 장비를 만들기 위해 소박하게 사업을 시작했던 이본 쉬나드는 일반적인 성공의 방식을 그대로 따랐다. 더 많은 직원과 MBA 출신 CEO를 고용하고 생산업체와 거래업체를 늘렸다. 그러나 1991년 미국 경제는 불황에 빠졌고, 파타고니아 역시 매출이 급감하고 재고가 쌓이는 위기를 맞았다. 해법을 얻고자 찾아간 유명 경영 컨설턴트에게서 “차라리 회사를 매각하고 비영리 환경재단을 만들라”는 말을 듣고 충격을 받은 이본 쉬나드는 파타고니아가 계속 사업을 해야 하는 이유를 동료들과 함께 고민하기 시작했다. 쉬나드와 동료들은 “10억 달러 규모의 회사도 좋지만 우리가 자랑스럽게 여길 수 없는 제품을 만들어야 한다면 아무런 의미가 없다”는 데 모두 의견이 일치했다. 그들은 “파타고니아는 자연을 사랑하는 사람들이 모여 만든 회사이며, 그들의 자유사상과 독립적인 신념, 태도 가치관에 뿌리를 두고 있다. 우리가 직접 사용할 최고의 제품을 만들고 우리가 사랑하는 자연을 지키는 것이 최우선 과제이다”라는 분명한 목적의식을 공유하고 경영 철학을 더욱 강화하며 사업을 다시 재정비했다. 그리고 2008년 두 번째 불황이 찾아왔다. 소비자들은 금융위기 동안 굉장히 보수적이 되어 유행을 따르는 물건들의 구매를 중단했다. 그 대신 실용적이고, 다양한 기능을 갖추고 내구성 있는 파타고니아의 제품에 더 많은 돈을 지불했다. 그 결과 위기를 피해갈 수 있었고 오히려 25% 이상 성장하며 더 큰 성과를 얻을 수 있었다. 이본 쉬나드는 불황을 이겨낸 경험을 바탕으로 어떤 위기 상황이 와도 옳은 결정을 내리려면 사업 전체를 관통하는 철학이 필요하다는 것을 깨달았다. 『파타고니아, 파도가 칠 때는 서핑을』은 이본 쉬나드가 뒷마당 낡은 헛간에서 쉬나드 이큅먼트를 창업하고 파타고니아를 세계 최고의 아웃도어 기업으로 성공시키기까지 근간이 된 8가지 경영 철학, 디자인·생산·유통·마케팅·재무·인사·경영·환경 철학들을 구체적이고 체계적으로 정리한 결과물이다. 이 책에서 이본 쉬나드는 경영과 지속 가능성의 모델을 미국 기업계가 아니라 7세대 앞을 내다보는 미국 이로쿼이(Iroquois) 인디언에서 찾는다. 이로쿼이족은 부족의 의사결정 과정에 향후 7세대를 대표하는 사람을 포함시켰다고 한다. 7세대 앞을 내다보고 유지할 수 있는 속도로만 성장하라는 묵직한 메시지를 던지는 이 책은 실리콘밸리의 CEO들에게 경영 교과서로 불리며 필(必)환경 시대 기업가들의 필독서로 자리 잡았고, 전 세계 스타트업 창업가들에게 가장 큰 영향을 준 책 중의 하나로 손꼽힌다. 왜 전 세계 밀레니얼은 파타고니아에 열광하는가? 자연을 사랑하는 사람들이 모여 지구를 위해 사업을 이용하다 미국에서 1년 중 가장 큰 세일이 열리는 연례행사, 블랙프라이데이 때 뉴욕타임스에 한 광고가 게시된다. “이 재킷을 사지 마세요(Don buy this jacket)”라는 엉뚱한 카피를 내세우면서 소비자들에게 자사의 제품을 사지 않을 것을 권유하는 이 광고는 역설적이게도 큰 반향을 불러일으키며 파타고니아의 환경 철학을 주목하게 만들었다. 파타고니아는 “우리는 우리의 터전, 지구를 되살리기 위해 사업을 합니다”라는 사명 선언문을 바탕으로 지금까지 꾸준히 환경보호를 실천해 왔다. 내부 평가 결과, 목화가 환경에 가장 피해를 입히는 소재라는 사실이 드러나자 1996년부터 모든 면제품을 유기농 목화로 제작하기로 결정한다. 그 과정에서 엄청난 재정난에 시달려야 했지만 이 과감한 단행을 통해 아웃도어업계 최초로 유기농 목화를 이용하면서 더 많은 기업들이 사회적 책임을 다하도록 영향력을 행사했다. 또한 파타고니아는 자체적인 ‘원웨어(Worn Wear) 프로그램’을 통해 무료 수선 서비스를 제공한다. 제품이 생산되고, 소비되고, 버려지는 사이클을 조금이나마 늦추기 위해 새 제품을 소비하기보다 최대한 오래 수선하며 입도록 장려하는 것이다. 파타고니아는 환경보호를 위한 행보들을 통해 가치 소비를 지향하는 밀레니얼 세대가 사랑하는 브랜드로 거듭났다. 하지만 이 모든 행보의 목적이 오로지 이윤 추구였다면 파타고니아는 이 정도로 사랑받지 못했을 것이다. 파타고니아가 여타 브랜드와 다르게 탄탄한 마니아층을 거느리는 가장 큰 이유는 지구를 위해 매년 총매출액의 1%를 꾸준히 환경단체에 기부하는 것과 같은 남다른 진정성 때문이었다. 『파타고니아, 파도가 칠 때는 서핑을』에는 파타고니아의 더욱 진실한 목소리가 담겨 있다. 이본 쉬나드는 이 책을 통해 기업, 정부, 소비자 등 각계각층의 환경보호 동참을 호소하면서 앞으로 7세대를 내다볼 청사진을 제시한다. 온갖 질병과 환경오염이 더 이상 외면할 수 없는 수준의 문제로 떠오른 오늘날 이 책의 메시지는 더 큰 울림으로 다가올 것이다.

서문 : 끝없는 성장을 요구하는 시장이냐, 휴식을 필요로 하는 지구냐 - 나오미 클라인 개정 증보판을 내며 : 지구가 목적, 사업은 수단, 파타고니아 이야기 프롤로그 : 옳은 것을 선택하고 좋아하는 일을 하면서 압도적으로 성공하는 법 1. 역사 뒷마당 귀퉁이 낡은 대장간에서 세계 최고의 아웃도어 전문 기업이 되기까지 2. 철학 제품 디자인 철학 생산 철학 유통 철학 마케팅 철학 재무 철학 인사 철학 경영 철학 환경 철학 에필로그 : 돌아서서 한 걸음을 내딛다 감사의 말 참고 문헌 주석

기업가 정신에 관한 말 중에 내가 가장 좋아하는 것은 “기업가가 무엇인지 알고 싶다면 비행 청소년을 연구하라”이다. 비행 청소년은 행동을 통해 이렇게 말한다. “이건 정말 엿같네. 난 내 방식대로 할 거야.” 난 정말 사업가가 되고 싶지 않았기 때문에 사업가가 되려면 좋은 명분들이 필요했다. 다행히 나에게는 사업을 확장하더라도 절대 놓치고 싶지 않은 것이 있었다. 일은 늘 즐거워야 한다는 점이다. 일터로 오는 길에는 신이 나서 한 번에 두 칸씩 계단을 겅중겅중 뛰어올라야 한다. 내키는 대로 자유롭게 입고 심지어는 맨발로 일하는 동료들에 둘러싸여 있어야 한다. 유연한 근무로 파도가 좋을 때는 서핑을 하고 함박눈이 내리면 스키를 타고 아이가 아플 때는 집에 머물면서 아이를 돌볼 수 있어야 한다. 일과 놀이와 가족의 구분을 모호하게 만들어야 한다. 기존의 규칙을 버리고 나만의 시스템이 돌아가게 만드는 창의적 경영은 나에게 큰 만족감을 주었다. _‘역사’ 중에서 기능 중심의 디자인은 대개 미니멀하다. 브라운의 디자인 책임자인 디터 람스의 주장처럼 “좋은 디자인은 최소한의 디자인이다.” 복잡하다는 것은 기능적 필요가 해결되지 않았다는 확실한 신호이다. 1960대 페라리와 캐딜락의 차이를 예로 들어 보자. 페라리의 매끈한 라인은 고성능이라는 목적에 적합했다. 캐딜락에게는 기능적 목표 자체가 없었다. 캐딜락에는 엄청난 마력만 있었지, 그에 걸맞은 핸들도, 서스펜션도, 회전력도, 기체역학도, 브레이크도 없었다. 기능에 대한 고민이 없다면 디자인이 할 일도 없다. 그 차에는 거실이 고속도로를 지나 골프 코스로 옮겨지는 듯한 편안함과 힘만 있으면 그만이었다. 이렇게 해서 뒤에는 지느러미가 달리고 앞은 부풀려진 기본적으로도 끔찍한 형태에, 번드르르하기만 하고 쓸모는 없는 온갖 종류의 금속 장식이 더해졌다. 기능성이 디자인의 지침 역할을 하지 않을 때면, 상상력이 미쳐 날뛴다. 괴물을 디자인하는 것이라면 그럴듯한 작품이 나올 것이다. _‘제품 디자인 철학’ 중에서 가장 중요한 것은 세계에서 가장 좋은 등반 장비를 만드는 대장간이라는 우리의 근원이다. 그곳에서 일하던 자유사상을 품은 독립적인 등반가들과 서퍼들의 신념, 태도, 가치관이 파타고니아 문화의 기반이 되었고 그 문화로부터 하나의 이미지, 즉 사용하는 사람들이 직접 만드는 진정성 있고 질 좋은 제품이라는 이미지가 생겨났다. 우리의 이미지는 세계에서 가장 좋은 아웃도어 의류를 만들기 위해 노력하는 새로운 세대의 등반가, 트레일 러너, 낚시꾼, 서퍼의 문화까지 아우르도록 진화했다. 그 중심에는 자연과 스포츠의 야생성을 지키겠다는 신념이 있다. 우리 직원들은 1950년대 신출내기 회사에서부터 내재했던 특정한 가치관과 신념을 계속 지키는 한편으로 또 다른 것을 끌어들였다. 환경문제에 대해 강경한 입장을 취하고자 하는 의지를 말이다. _‘마케팅 철학’ 중에서 우리는 큰 회사가 되기를 바란 적이 없다. 우리는 최고의 회사가 되기를 원하며, 최고의 대기업보다는 최고의 작은 회사가 되기 위해 노력한다. 이를 위해서는 자제력을 발휘해야만 한다. 다른 부분의 성장을 위해서 회사 한 부분의 성장이 희생될 수 있다. 이런 ‘실험’의 한계가 무엇인지 명확히 알고, 그 한계 밖으로 빨리 확장해 나갈수록 우리가 원하는 유형의 회사는 더 빨리 사라진다는 것을 염두에 두면서, 그 한계에 맞추어 사는 것도 중요하다. _‘재무 철학’ 중에서 기억하라. 일은 재미있어야 한다. 우리는 풍성하고 균형 잡힌 삶을 사는 직원들을 가치 있게 생각한다. 우리는 근무시간을 유연하게 운영하고 있으며 과거 대장간을 경영하던 시절부터 2미터짜리 파도가 올 때면 작업장의 문을 닫고 파도를 타러 갔다. 우리의 정책은 다른 사람에게 부정적인 영향을 주지 않는 한 언제나 유연한 근무를 보장하는 것이다. 서핑에 매진하는 사람은 다음 주 화요일 오후 2시에 서핑을 하러 가는 계획을 잡는 게 아니라 파도와 조수와 바람이 완벽할 때 서핑을 간다. 스키는 습기가 없는 가루눈이 올 때 타러 간다. 좋은 시기를 놓치지 않으려면 언제든 바로 나설 수 있는 근무 환경이 조성되어야 한다. 이런 생각이 ‘파도가 칠 때는 서핑을’이라는 이름의 근무시간 자유 선택 정책으로 자리 잡았다. _‘인사 철학’ 중에서 기업의 자연스러운 성장이라는 개념은 우리가 감당할 수 있을 만큼의 작은 규모를 유지하는 데 도움이 된다. 나는 최상의 소통을 확보하고 관료주의를 피하려면 한곳에서 일하는 사람이 100명 이하인 것이 이상적이라고 생각한다. 이것은 개인적인 책임감을 느끼는 소규모 사회에서 민주주의가 잘 운영된다는 사실과 일맥상통한다. 규모가 작은 셰르파(Sherpa, 히말라야에 사는 부족. 등반 가이드나 짐 운반과 같은 일을 한다.-옮긴이)나 이누이트(Inuit, 캐나다 북부, 그린란드, 알래스카 등지에 사는 종족-옮긴이) 마을은 미화원이나 소방수를 고용할 필요가 없다. 모두가 지역사회의 문제를 돌본다. 경찰도 필요치 않다. 동료들의 압력 속에서는 악한 마음을 갖기가 어렵다. 가장 효율적인 도시의 규모는 산타바바라, 오클랜드, 피렌체처럼 도시의 모든 문화와 편의 시설을 갖추고도 여전히 통제가 가능한 인구 25만에서 35만 정도이다. _‘경영 철학’ 중에서 기업이 하기 힘든 일 중 하나는 가장 성공적인 제품의 환경적 영향을 조사하고, 환경에 악영향을 주는 경우 제품을 바꾸거나 그것을 진열대에서 치우는 것이다. 당신이 지뢰를 만드는 회사의 주인이라고 생각해 보자. 당신은 사람들에게 일자리를 주고 각종 혜택을 주는 최고의 고용주이다. 하지만 지뢰가 실제로 어떤 일을 하는지는 생각해 본 적이 없다. 어느 날 당신은 보스니아나 캄보디아, 모잠비크에 가서 불구가 된 무고한 사람들을 보고 “지뢰가 이런 일을 하는구나!”하고 깨닫는다. 이제 당신은 제품이 진짜 하는 일을 안다. 이 상태에서 지뢰(담배, 패스트푸드) 사업을 그만둘 것인가, 계속할 것인가. 파타고니아도 우리의 이런 ‘지뢰’를 찾기 시작했다. _‘환경 철학’ 중에서 우리 모두는 끊임없이 소비하고 버리는 일을 기반으로 하는 현재의 세계 경제가 지구를 파괴하고 있다는 것을 알고 있다. 죄인은 바로 우리다. 우리는 ‘써 버리고, 파괴하는’ 소비자이다. 우리는 필요는 없지만 원하는 물건들을 계속해서 사들인다. 우리에게 만족이란 없는 것 같다. 첨단 기술을 자랑하지만 위험성과 유해성이 큰 경제 시스템이 초래한 결과를 보면서 많은 사람들이 광적인 소비자 라이프스타일에 의문을 제기하고 있다. 모든 기술을 거부하자는 것이 아니다. 적당한 기술 수준으로 돌아가 보다 단순한 삶을 지향하자는 것이다. _‘에필로그’ 중에서