11명의 현실 팀장들이 전해 주는 상하좌오 리더십을 향상시키기 위한 생존 필살기! 팀장을 했었거나, 팀장을 하고 있거나, 팀장을 하고 싶은 모두에게 수학의 정석같이 기본이 되고, 위로가 되어주는 책!! “위에서는 못 잡아먹어 안달이고, 밑에서는 너도 나도 기어오르니 정말 힘드네요.” 요즘 팀장들의 절박한 하소연이다. 팀장은 조직의 중간관리자로서 위로는 상사, 아래로는 팀원, 좌로는 동료들 사이에서 영향력을 행사하며 팀의 성과를 창출하는 사람이다. 그런데 많은 팀장들이 자신의 역할을 수행하면서, 다양한 사람 및 계층 간 관계를 맺고 업무적으로 높은 성과는 내는 과정에서 많은 어려움을 겪고 있다. 리더는 ‘상사’와 ‘팀원’, ‘나’와 ‘동료’ 즉 360도 측면에서 리더십을 전체적으로 조망하고, 다양한 문제를 해결할 수 있는 방법(필살기)을 스스로 체득하는 것이 필요하다. 더 나아가 조직에서 상사와 팀원의 신뢰를 얻고, 그들과 원활하게 소통하며, 함께 일할 수 있는 동료로서 탁월한 영향력을 행사하는 팀장이 되어야 한다. 『모두의 팀장』은 상하좌오, 360도를 조망하며 이 세상 모든 팀장들이 누구도 넘볼 수 없는 자신만의 필살기를 획득할 수 있도록 도움을 주기 위한 책이다. 11명의 저자들은 현실 팀장들로, 저마다의 관점과 경험적 사례를 바탕으로 팀장의 역할 수행 시 발생되는 다양한 관계자들(상사, 팀원, 동료, 나 자신)과의 주요 이슈에 대해 더 실질적이고 효과적인 방법을 제안하고 있다. 특히 주체별 ‘신뢰’, ‘소통’, ‘업무’ 키워드를 중심으로 실제적인 사례와 방법을 다루고 있어, 현업에서 여러 조직 간 이슈들로 고민이 많고 힘들어하는 팀장들은 자신의 상황과 매우 닮아 있는 사례들을 통해 위로를 얻을 뿐만 아니라 책에서 제안하는 방법들을 바로 적용해 봄으로써 문제 해결을 할 수 있을 것이다. 『모두의 팀장』을 통해 이 땅의 모든 팀장들이 ‘상하좌오’, 360도를 전체적으로 조망하며 상대방의 특성과 상황에 맞는 유연하고 효과적인 리더십을 적용하고 실천하기를 바란다.

프롤로그 Chapter 1 [상] 상사 편 : “나는 상사에게” 1 - 1 신뢰: 가장 먼저 찾게 되는 팀장인가? 신뢰는 받는 것이 아니라 사는 것이다 상사가 기댈 수 있는 후배가 되자 반박은 생존이다 1 - 2 소통: 가장 오래 대화하고 싶은 팀장인가? 상사가 사용하는 언어를 써라 묻기 전에 말하자 들을 때는 집요하게, 말할 때는 즐겁게 하라 ! 1 - 3 업무: 무엇이든 믿고 맡길 수 있는 팀장인가? 상사의 입장에서 전체 업무 맥락을 읽어라 보고는 요령이다 결국은 결과(성과)가 말한다 Chapter 2 [하] 팀원 편 : “나는 팀원에게” 2 - 1 신뢰: 신뢰받는 팀장인가? 심리적 안전감을 갖게 하라 들키지 말고 드러내자 함께하려고 노력하라. 모든 것은 공감대에서 온다! 2 - 2 소통: 대화하고 싶은 팀장인가? ‘말할까, 말까?’ 고민하지 않게 하는 법 꼰대스럽지 않게 MZ세대와 소통하는 법 1on1 미팅을 적극 활용해라 2 - 3 업무: 감독인가, 코치인가, 아니면 빌런인가? 팀원의 강점을 발휘하게 하는 법 업무에 몰입할 수 있는 환경을 설계하라 역량 수준에 따라 권한 위임하라 Chapter 3 [좌] 동료 팀장 편 : “나는 동료에게” 3 - 1 신뢰: 경쟁자인가, 조력자인가? 동업자 정신으로 신뢰를 구축하라 신뢰 구축의 출발, 공통점 찾기 신뢰를 굳건히 하는 인정과 칭찬 3 - 2 소통: 대화가 통하는 동료인가? 상황에 따라 적절한 가면을 쓰고 소통하는 방법 동료 팀장과 품격 있게 전략적으로 소통하는 방법 불편한 동료 팀장과 소통하는 방법 3 - 3 업무: 같이 일하고 싶은 동료인가? R&R 명확화의 함정에 빠지지 마라 Win-Win 협업관계를 구축하라 갈등을 긍정적인 에너지로 승화시켜라 Chapter 4 [오] 자신 편 : “나는 스스로에게” 4 - 1 신뢰: 스스로 믿고 있는가? 조직의 기운은 팀장의 몫이다. 인상 펴라! 내 자존감은 내가 지킨다 리더십 강약점에 절대값은 없다 4 - 2 소통: 객관화시키고 있는가? 자기인식 높이는 법 팀원으로부터 솔직한 피드백 받는 법 좋은 선배 vs 좋은 리더 4 - 3 성장: 향상(개선)시키고 있는가? 나는 선택받을 수 있는 리더인가? 너 자신도 상품이야. 꾸미고 가꿔 쫄지 마, 나 이거 아니어도 돼! 부록 자기인식을 높이는 방법

팀장들은 다들 요즘 MZ세대와 일하기 힘들다고 말한다. 본인이 신입이었을 때와는 너무 다르다며, 요즘 세대들은 개인주의가 강하고 워라밸만 중요하게 생각하지 팀워크를 고려하지 않는다며 하소연한다. 하지만 정작 MZ세대들은 기성세대들이 있는 그대로의 자신들의 모습을 인정하지 않기 때문에 더욱 소통이 어렵다고 말한다. 이와 같은 상황에서 문제를 해결하기 위해서는 결국 리더들이 먼저 손을 내밀고 경청하는 노력이 필요하다. 특히, 학습된 하나의 정답과 같은 리더십 스타일을 고수하는 것이 아니라 다양한 관점을 통해 상대방의 특성에 맞는 리더십을 발휘해야 한다. 다름을 인정하고 긍정적인 영향력을 발휘하여 그들의 성장을 도와준다면 조직 내 세대 간 갈등을 극복하는 데 도움이 될 것이다. 결국 문제를 해결할 열쇠는 팀장의 리더십에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. _5~6쪽 “나는 상사에게” 팀장은 리더와 협의하고 합의된 일의 우선순위를 가지고 있어야 한다. 가장 이상적인 형태는 해당 리더와 꽤 오랜 시간 함께하며 리더의 코드를 파악하는 것이다. 이 경우 해당 업무에 리더가 가지고 있는 기대감과 대략적인 아웃풋 이미지를 묻지 않아도 알 수 있다. 하지만 현실은 그리 녹록지 않다. 조직은 빠르게 변화하고 있고, 성과를 요구하는 주기 역시 짧아지고 있다. 이 경우 가장 합리적인 대안은 바로 ‘대화’이다. 딱딱한 보고 형식이 아니더라도 리더가 해당 업무에 자연스럽게 관심을 가질 수 있도록 유도하고, 어설픈 독심술보다는 직접적인 질문을 통해 어느 정도 코드를 맞출 필요가 있다. 이는 팀장뿐만 아니라 고위 임원급도 마찬가지다. 다가가기 어려울수록, 자신에 대해 부정적으로 생각하고 있는 리더일수록 오히려 더 자주 찾아가 상위 리더의 큰 그림을 파악해야 한다. 완벽은 큰 그림에 있어 정말 중요한 것에 집중하고, 미처 그리지 못한 그림을 완수하는 데 온 힘을 다해야 한다. 그리고 리스크가 적고 대세에 큰 지장이 없는 디테일은 구성원들에게 맡겨라. _106~107쪽 “나는 팀원에게” 리더 혼자 잘해서 성과를 내는 시대는 지나갔다. 이제는 구성원과 함께 팀으로 성과를 낼 수 있어야 한다. 팀으로 함께 성과를 내기 위해서 리더는 ‘팀원들이 내가 없이는 아무것도 해내지 못할 것이다’라는 생각이 아니라 ‘어떻게 하면 스마트한 팀원들이 스스로 해낼 수 있도록 도와줄 수 있을까?’라는 생각의 리더십으로 접근해야 한다. 그러기 위해서는 팀원들의 잠재력과 역량을 최대한 활용하여 한계를 넘어 최고의 성과를 낼 수 있도록 팀 환경을 조성하고 권한 위임을 할 수 있어야 한다. 리즈 와이즈먼의 연구에 의하면 멀티플라이어(구성원들을 더 똑똑하게 만들고 그들의 역량을 최고로 이끌어 내는 리더)는 디미니셔(구성원의 역량을 고갈시키는 리더)보다 구성원들의 지적 능력을 평균 2.1배 더 얻어낸다고 한다. 리더로서 여러분은 멀티플라이어인가, 디미니셔인가? _199~200쪽 “나는 동료에게” 팀장들은 본인의 밥그릇 챙기기에 급급하기보다는, 회사의 이익과 성장을 위해 회사 전체를 볼 수 있는 안목과, 눈앞에 보이는 작은 성과보다 큰 성과를 위해 희생할 줄 아는 배포를 키워야 한다. 그리고 이러한 역량을 기반으로 동료 팀장들과의 좋은 관계를 형성하여 하나의 목표를 향해 서로 도우며 달려가야 한다. 이렇게 하기 위해 가장 먼저 생각해야 할 것이 바로 동료 팀장과의 관계 형성, 특히 신뢰를 구축하는 것이다. 팀장 간 서로에 대한 신뢰에 기반하여 회사의 비전 또는 목표 달성을 위해 한 방향으로 달려간다면 회사는 자연스럽게 성장하게 될 것이고, 그 결과는 모든 팀장 그리고 더 나아가 회사 전체의 임직원들에게 돌아가게 될 것이다. 이렇듯 동료 팀장 간 신뢰를 구축하는 것은 회사 성장의 전제 조건 중 하나라 할 수 있다. 즉, 신뢰가 구축되지 않았다면 동료 팀장들의 협조나 지원을 얻기 어렵고, 본인 팀만의 노력으로는 회사 전체의 목표 달성을 할 수가 없다. _219쪽 “나는 스스로에게” 코로나 쇼크 이후 카카오, 삼성SDS 등이 시총 10위권 안에 진입할 만큼 기술자는 살아남지만 매니지먼트만으로는 살아남지 못하는 시대에 살고 있다. 앞으로 이런 현상은 더 심화될 것이다. 19세 미만을 제외하고 이미 인문계열 대학에 입학했거나 졸업 후 경영 사무직에 근무하는 수많은 문과생들에게는 절망적인 전망이 아닐 수 없다. 이직의 전성시대에 살고 있어도 이직을 해서 잘 적응하기도 쉽지 않은 상황이다. 이직을 했을 때 새로운 조직에 녹아들 수 있는 유연한 리더십을 발휘할 수 있는가? 우리는 이제 포지션 파워보다 ‘퍼스널 파워’가 강력해진 시대에 살고 있다. 무엇보다 회사가 제공하는 서비스를 돈으로 바꾸는 힘이 있는 인재, 빛의 속도로 변하는 외부 환경에 유연하게 대응하는 창의력이 돋보이는 탁월한 리더십을 갖춘 인재가 필요하다. 이직을 고민하고 있다면 경력보다 실력이 돋보이는 증거를 차곡차곡 만들어야 한다. 누구나 해내는 일 말고, 나만이 잘 해낼 수 있는 일이 부각될 수 있게 나만의 강점을 갈고닦아야 시장에서 경쟁력을 갖출 수 있다. _369~370쪽