팀이 원격으로 협업하도록 돕는 것이 리더의 역할이다 업무 생산성, 팀워크, 커뮤니케이션, 성과 관리 등 리더의 원격 팀 운영 실전 매뉴얼 이제 리더들이 어디서든 원격으로 조직을 이끄는 기술을 갖춰야 한다. 그러나 새로운 위기를 맞아 당신의 팀이 어쩔 수 없이 원격 체제로 전환됐던, 아니면 이미 원격 팀의 리더였든 간에 ‘원격 근무’는 단순한 운영 차원을 넘어 많은 장애물을 만나게 된다. 새로운 소통과 협업 방식, 복무 관리, 근무시간 인정, 일과 가정 사이의 경계의 모호성으로 인한 스트레스 관리, 번아웃 방지, 보이지 않는 사람에 대한 평가와 관리, 업무상 재해 기준과 책임, 의료·고용·산재·연금 등 필수적인 복지의 제공 책임 등 수많은 과제가 새로 생겨났다. 무엇보다 중요한 것은 팀 문화 구축과 조직 분위기 형성이다. 물리적으로 함께 있지 않을 때, 어떻게 직원들이 하나의 팀이라고 느끼도록 할 수 있을까? 서로의 책상에 다가갈 수 없는 상황에서 어떻게 팀원들이 협업하도록 도울 수 있을까? 심지어 직원들이 다른 시간대에 있거나 또는 집안일을 해야 할 때, 어떻게 하면 그들이 의욕을 갖고 일에 몰두하도록 할 수 있을까? 의심할 여지 없이 팀 동료들 간의 유대를 쌓는 일은 중요하다. 하지만 원격 팀에서 유대를 쌓는다는 것은 원격 팀 리더들에게 주어진 가장 힘든 일 중 하나다. 원격 팀의 성패는 몇 가지 핵심 요소에 달렸다. 리더는 어떤 소프트웨어를 사용할지 결정하기 전에, 무엇보다 먼저 팀 내에서 서로의 업무 습관과 업무 환경에 대한 공감대 형성과 공동체 의식 확립이라는 2가지 과제를 반드시 해결해야 한다. 그 이후 3번째로 팀 단합의 바탕을 이루는 목적의식을 함양해야 한다. 팀이 원격으로 협력하는 법을 배울 수 있도록 돕는 것이야말로 리더가 직면한 주된 과제이며, 원격 비즈니스를 성공으로 이끄는 핵심 요소다. 원격 팀에서는 구성원들의 문화적 맥락과 상황적 제약이 저마다 다를 가능성이 크다. 이는 직접 대면 팀에서도 마찬가지일 수 있지만, 공유된 환경의 영향을 거의 받지 않는 원격 팀에서는 오해나 잘못된 해석이 발생할 가능성이 더 크다. 팀원들은 누가 무엇을 알고 있는지, 누가 어떤 책임을 지고 있는지, 또한 각자에게 어떻게 도움을 요청할지, 또는 그 문제에 대한 도움을 어떻게 줄지 알아야 한다. 팀 구성원들에게 이러한 공감대를 형성할 수 있는 장을 제공하는 것은 매우 중요하다. 공감대 형성에는 인프라에 대한 동등한 접근이나 서로의 가술 역량에 대한 이해가 수반되어야 한다. 원격 팀은 기술에 의존한다. 따라서 팀 구성원들이 협업을 위한 기술에 동등하게 접근할 수 있도록 하는 것이 팀 리더의 역할이다. 리더는 누구에게 무엇이 필요한지, 그리고 누구에게 그러한 도구를 사용하기 위한 훈련이 필요한지 알아야 한다. 또한 리더 자신도 그 훈련과 관련해 게으름을 피우지 말아야 한다. 당신이 스스로 음소거를 해제하는 방법조차 모른다면, 원격 미팅을 효과적으로 운영하기는 어려울 것이다. 그리고 팀원들에게 필요한 정보에 모두 접근할 수 있도록 하라. 인적 자원 정보를 제외하고 실제로 정말 민감한 정보는 거의 없다. 부지불식간에 직원들이 업무를 잘 수행하는 데 필요한 정보까지 차단하지 마라. 공감대를 형성하면 팀원들의 역할 조정은 더 쉬워지고 협업은 더 빨라진다. 리더는 팀 구성원들이 아무리 멀리 떨어져 있어도 서로가 더 가깝게 느끼도록 해야 한다. 원격 커뮤니케이션, 어떻게 소통해야 할까? 성과 관리는 어떻게 해야 할까? 원격으로 일하는 것이 혼자 진공 상태에서 일한다는 의미는 아니다. 효과적인 의사소통은 일을 완수하는 데 있어 필수 요소다. 핵심은 팀원들 각자가 몰두하고 있는 프로젝트를 방해받지 않고 효과적으로 소통할 수 있는 효율적인 방법을 배우는 것이다. 리더는 그 균형을 어떻게 맞출 것인가? 소통은 모든 인간관계에 있어 산소와 같다. 특히 원격 팀에는 더 그렇다. 각 팀원은 따로따로 일하고 있지만, 그 일을 조율하려면 세심한 소통이 필요하다. 세심한 가이드라인이 없다면 팀원들이 몰입을 못하거나, 팀 내 다른 사람이 이미 했던 일을 중복 처리하게 된다. ▶ 비동시적 소통이 기본, 동시적 소통은 최소한 내부 커뮤니케이션은 ‘때때로 실시간으로 이뤄져야 하고, 대부분은 비동시적’이어야 한다. 커뮤니케이션은 다 똑같은 것이 아니다. 비동시적(asynchronous) 커뮤니케이션과 동시적(synchronous) 커뮤니케이션이 있는데, 각각 언제 어떻게 소통할 것인지 기대치를 설정하는 것과 어느 정도 규칙을 만드는 것만으로도 큰 도움이 된다. 비동시적 커뮤니케이션은 이메일, 전자게시판, 공유 문서에 대한 의견, 그룹 채팅을 포함한다. 비동시적 소?은 무엇보다 ‘진정으로 비동시적’이어야 한다. 다시 말해 비동시적 소통은 사람들이 ‘즉각적으로 응답하지 않을 것’이라는 것을 알고 있어야 함을 의미한다. 의사 결정을 하는 경우 말고는 일과 관련한 소통은 일 자체를 하는 것만큼 생산적이지 않다. 원격 근무자가 항상 커뮤니케이션에 임하고 있으리라 기대한다면, 원격 근무의 이점은 금세 사라진다. 연속적인 방해가 없는 상태에서 직원들은 한 번에 한 가지 일을 더 집중해서 할 수 있다. 이메일이든 슬랙이든 ‘항상 접속해 있는 상태’라고 해서 직원들이 각각의 메시지에 늘 빠르게 반응할 것으로 기대한다면 큰 역효과를 낼 수 있다. 직원들에게 단체 채팅 창을 계속 열어놓으라고 요구하는 것은, 참가자들에게 임의로 들락거리며 단문으로만 말하며 온종일 회의에 의제 없이 참석하라고 요구하는 것과 같다. ▶ 오디오가 먼저, 비디오는 나중 이메일, 채팅, 전자게시판상의 토론으로 충분하지 않을 때 실시간 커뮤니케이션으로 전환해야 한다. 그러나 화상 회의가 의사소통을 크게 개선해주지 않는다는 것이 점점 명백해지고 있다. 음성 전용 커뮤니케이션이 가장 높은 비율의 공감 정확도를 이끌어낸다는 것이 연구로 밝혀졌다. 공감 정확도는 다른 사람의 감정, 생각, 느낌을 알아내는 능력이다. 전화 통화와 같은 전통적 기술을 사용하는 게 실제로 짧은 시간에 더 많은 소통을 할 수 있다. 또 화상 통화보다 통화 시간이 더 짧아질 수 있어서 통화자들이 실제 업무로 더 빨리 돌아가게 해준다. 따라서 비동시적 또는 문자 통신으로 해결할 수 없는 문제가 생겼을 때는, 캘린더 앱에서 ‘일정 예약 요청’ 버튼을 누르기 전에, 전화기로 손을 뻗어라. 다시 강조하지만 ‘일이 우선이고, 오디오는 두 번째이며, 비디오는 그다음’이다. 뭔가 소통하고 싶을 때마다 누군가에게 전화를 걸거나 화상 회의에 뛰어들고 싶은 충동을 억제하라. 방해받지 않고 일하는 것이야말로 원격 근무의 핵심 이점 중 하나임을 반드시 기억하라. 가상 회의도 마찬가지다. 가상 회의는 팀원 전체가 동시에 모일 수 있는 많지 않은 기회 중 하나다. 잘만 운영하면 리더가 사람들이 서로 유대 관계를 구축하고 당면한 과제를 더 명확하게 처리할 수 있는 기회가 될 수 있다. 그러나 잘못 운영한다면, 직접 대면 회의와 마찬가지로 가상 회의가 직원들의 기피 대상이 될 수도 있다. 회의가 많은 것은 아마도 회의가 팀에 있어 최고의 의사소통 수단이라는 잘못된 가정에서 기인한다. 가상 회의도 대면 회의와 마찬가지로 효과적으로 진행하기 위한 단계별 가이드가 필요하다. ▶ 출근이 곧 생산성이라는 생각을 버려라 원격 시대에 성과를 관리한다는 것은 출근이 곧 생산성이라는 생각을 버리는 것을 의미한다. 그 대신 영리한 원격 리더들은 팀의 목표를 설정하고, 진척 상황을 관리하며, 팀이 최고의 성과를 내는 데 필요한 피드백을 주는 것이 자신들의 몫이라는 것을 잘 안다. 여기서 핵심은 ‘팀이 업무에 전념할 수 있도록 지원하는 것’이지, 그들이 정말 일하는지 감시하는 것이 아니다. 연구에 따르면, 관리자들이 무슨 일을 어떻게 해야 하는지에 대한 통제권을 포기하면 할수록 직원들은 일을 더 잘했다. 통제권은 직원에게 일 처리 방법을 지시할 수 있는 권한인 반면, 자율권은 원격 팀 리더들로 하여금 직원에게 추가 피드백과 코칭을 제공할 것을 요구한다. 자율은 독립이 아니라, 선택권이 있다는 생각을 가지고 자발적으로 행동하는 것이다. 리더는 직원들이 일하는 모습을 볼 수는 없지만, 그들에게 일하는 방법에 대한 최신 정보를 제공하고 더 잘할 수 있는 방법을 찾도록 안내해야 한다. 활동이 아닌 결과에 초점을 맞추고, 함께 목표를 설정하라. 직원들이 얼마나 열심히 일하고 있느냐가 아니라, 그들의 목표와 결과물에 초점을 맞춰야 한다. 과거에는 일이 우리 삶의 중심이었다. 하지만 앞으로 우리 삶이 일의 중심이 될 것이다. 그렇게 되면 우리는 원하는 곳 어디로든 갈 수 있을 것이다. 원격 팀에서의 생활을 해본 많은 사람들은 이전으로 돌아가고 싶어 하지 않는다. 그리고 회사 경영자들은 직원들을 다시 사무실로 불러들일 이유를 찾기 힘들게 됐다. 적어도 완전히 사무실로 돌아가지는 마라. 그동안 우리의 삶은 대부분 중심에서 비켜 있었다. 그러나 이제 많은 사람들이 자신의 인생을 재설계할 기회를 얻게 됐고, ‘일’과 ‘삶’의 관계에 대해 건강한 시각을 가질 수 있게 됐다. 책 《어디서든 리드하라》를 통해 독자는 원격 팀을 이끄는 데 있어 필요한 구체적인 지식, 아이디어, 기법을 얻어서, 이를 통해 원격 팀의 리더로 살아남고 성장할 수 있을 것이다. 새로운 원격 팀의 리더가 된 당신을 응원한다.

추천의 글 시작하며. 원격 팀의 시대, 리더가 알아야 할 것들 1장. 팀을 원격으로 전환하다 2장. 성공하는 원격 팀 문화 만들기 3장. 원격 팀원, 누구를 채용할 것인가 4장. 더 깊은 유대 관계를 구축하라 5장. 원격 커뮤니케이션, 어떻게 소통해야 할까 6장. 가상 회의를 더 잘 운영하는 방법 7장. 원격 환경에서 창의적 사고가 나온다 8장. 출근이 곧 생산성이라는 생각을 버려라 9장. 번아웃 없이 업무에 몰입하기 10장. 떠나는 것을 도와라 마치며. 이제 다시 사무실로 돌아갈 수는 없다 부록 A_ 원격 리더를 위한 기술 부록 B_ 원격 리더들의 추가 질문 감사의 글 미주

이상하지 않은가? 모두가 함께 일할 수 있도록 넓고 멋지게 공간을 만들었는데, 결국 모두가 함께 있다는 것이 집중해서 일하는 데 방해가 될 수 있다니 말이다. 집중할 수 있는 자유와 출퇴근 시간 단축(또는 출퇴근 불필요) 외에도 생산성 향상과 이직 방지의 상당 부분은 직원들이 원격 근무로 전환할 때 높아지는 업무 몰입도에서 나온다. 직원 몰입도 조사에 있어 글로벌 리더 중 하나인 갤럽은 2008년부터 원격 근무의 맥락에서 몰입에 대해 연구해왔다. 갤럽은 코로나19 팬데믹이 미국을 강타하기 직전인 2020년에 발표한 ‘미국 직장(State of the American Workplace)’ 연구에서 직원들이 원격으로 일할 수 있는 옵션을 가질 때 업무에 몰입할 확률이 높아진다는 것을 발견했다. _18쪽, 〈시작하며. 원격 팀의 시대, 리더가 알아야 할 것들〉 중에서 공동체 의식을 확립한다는 것은 어느 팀에나 중요하지만, 특히 원격 팀에는 더욱 중요하다. 공동체 의식이란 팀 구성원들이 특정 그룹의 일원으로 동질감을 느끼는 정도를 뜻한다. 공동체 의식은 구성원 개개인이 일원으로서 그들이 가장 충성한다고 느끼는 팀인지 측정하는 지표다. 수십 년에 걸친 사회과학 연구에 따르면, 개인들은 그들의(자신과 자신을 둘러싼 사람들의) 환경에 범주와 꼬리표를 붙임으로써 자신의 세계를 정의한다. ‘팀’은 그러한 꼬리표 중 하나이며, 중요한 의미를 지닌다. 왜냐하면 특정 그룹과 동일시함에 따라 그 그룹은 우리 자신의 정체성과 행동 규범을 형성하기 때문이다. _34쪽, 〈1장. 팀을 원격으로 전환하다〉 중에서 원격 팀을 성공적으로 운영하는 데 있어 가장 중요한 측면들 중 하나는 누구를 그 팀에 들일 것인가 하는 점이다. 그리고 우리는 점점 더 많은 연구를 통해 단지 스타 인재를 찾는 것만이 반드시 능사가 아님을 알고 있다. 그들이 당신의 팀에 아주 잘 맞지 않는다면 말이다. 그러므로 채용 과정에서 협력, 의사소통, 그리고 자기 동기부여 능력과 함께 각 후보자들의 역량과 과거 이력에 특별한 관심을 기울여라. 그리고 기억하라. 원격 근무가 팀워크를 덜 중요하게 만드는 것이 아니라 더 중요하게 만든다는 것을. _85쪽, 〈3장. 원격 팀원, 누구를 채용할 것인가〉 중에서 효과적인 의사소통은 일을 완수하는 데 있어 필수 요소다. 그 핵심은 당신이 몰두하고 있는 프로젝트를 방해받지 않고 효과적으로 소통할 수 있는 효율적인 방법을 배우는 것이다. 당신은 그 균형을 어떻게 맞출 것인가? 프라이드와 핸슨은 내부 커뮤니케이션은 “때때로 실시간으로 이뤄져야 하고, 대부분은 비동시적(asynchronous)이어야 합니다”라고 말하곤 했다. 실제로, 이는 그들의 내부 커뮤니케이션에 대한 두 번째 규칙이다. 그리고 이 규칙은 원격 팀이 소통을 하는 데 있어서 근본적으로 해결해야 할 핵심 도전 과제다. 이는 정확히는 하나의 문제가 아니라 별도의 두 가지 문제다. _112쪽, 〈5장. 원격 커뮤니케이션, 어떻게 소통해야 할까〉 중에서 사람들은 회의의 가치를 안다. 다만 그러한 회의는 실행 과정에서 그 가치의 대부분을 잃는 것으로 보인다. 가상 회의에서는 이러한 긍정 요소들과 잠재적인 부정 요소들이 부각된다. 이번 주나 이번 달 미팅이 팀 전체가 동시에 모이는 유일한 기회일 수도 있고, 팀원들이 진정한 팀의 일원으로 느낄 수 있는 최고의 기회일지도 모른다. 동시에, 그들이 회의를 마친 뒤 매번 ‘이 모든 것을 이메일로 했으면 더 좋았을걸’이라고 느낀다면 팀 전체에 부정적인 정서가 형성될 것이다. _133쪽, 〈6장. 가상 회의를 더 잘 운영하는 방법〉 중에서 슬프게도 원격 근무로 서둘러 전환해야만 했던 많은 회사들은 잘못된 부분에 초점을 맞춰 성과를 관리하려고 노력했다. 그들은 사무실에서의 나쁜 관리자처럼 직원들을 감시하는 소프트웨어를 설치했던 것이다. 코로나19에 대응하면서 그에 따른 재택근무를 실험하는 동안 감시 소프트웨어가 불티나게 팔렸다. 갑자기 회사가 직원들이 어떤 애플리케이션을 얼마 동안 사용하는지 그들의 컴퓨터를 추적하기 시작했다. 하지만 감시 소프트웨어를 통해 관리한다는 것은 많은 이유로 끔찍한 생각이다. 우선, 회사는 직원들이 제대로 된 프로그램을 사용하고 있는지를 점검해야지, 프로그램을 제대로 사용하고 있는지를 점검해서는 안 된다. 달리 말하면, 활동만을 측정할 뿐 결과를 측정하지 않는다는 것이다. _174쪽, 〈8장. 출근이 곧 생산성이라는 생각을 버려라〉 중에서