“저자는 아름답고 설득력 있는 시각 자료들과 함께, 협상을 통해 윈-윈의 해결책을 얻을 수 있는 통찰력 있고 실용적인 안내서를 내놓았다. 매우 유용한 책이다!” 윌리엄 유리, 《YES를 이끌어내는 협상법》, 《혼자 이기지 마라》의 저자 아베나 트럼프의 협상 방법은 틀렸다. 겉으로는 강력하고 현란해 보일지 몰라도, 그리고 단기적으론 일방적인 이익을 쟁취할 수는 있어도 협상의 진정한 목적을 결코 달성할 수 없다. 협상의 여정은 상대방의 비용으로 최대한 많은 것을 우려내는 과정이 아니다. 그보다는 상대방과 함께 일궈낼 수 있는 최상의 협력 결과를 모색하고 합리적으로 분배할 방안을 도출하는 것이다. 이 책은 협상의 기본에 충실하도록 여러분을 안내한다. 함께 가치를 창출하는 의사결정 과정뿐만 아니라 미래 관계를 돈독히 하면서 결과물을 공평히 분배하는 과정을 배운다. 협상의 세계적 사조는 “이제 다시 기본으로…” 돌아가고 있다. 협상에서 잔재주를 부려 일방적 승리를 거머쥔다 한들 진정으로 승리한 것이 아님을 모두가 깨달아 가고 있다. 참된 협상은 또한 거래 관계에서만 이루어지는 게 아니다. 난관에 부딪힌 상황을 타개하는 것, 파트너십을 창출하여 협력을 끌어내는 것, 상대와 함께 공동의 솔루션을 찾아 나가는 것, 불확실성을 걷어내고 안정적인 미래 관계를 구축하는 것 등등 협상을 통해 이루어낼 일들은 다양하다. 또한 당신과 게임을 벌이려는 상대를 마주했을 때 대처할 줄도 알아야 한다. 이 책을 통해 당신은 의사결정 과정에서 리더십 역량을 키운다. 책에서 제시하는 7가지 지침에 따라 진행 중인 협상을 준비하고 점검하거나 미래의 협상 과정을 시뮬레이션함으로써 강력한 협상력과 리더십을 터득한다.

서문 1. 서론 협상의 중요성이 그 어느 때보다 커진 시대 협상은 여정이다 자주 묻는 말과 이 책의 구조 2. 여정을 시작하기 전에 항상 고개를 내미는 딜레마들 협상의 역학 관계를 알고 있는가 모든 것이 협상이다: 비전, 정의, 개념 이해관계가 항상 중심에 있다 나의 관점은 무엇인가 갈등의 상황에 대처하고 협상하기: 어떤 스타일을 선호하는가 3. 여정: 사고와 행동을 위한 가치와 지침 열린 마음, 존중, 공정성 일곱 가지 지침 & 관계와 내용 신뢰와 검증 이해관계와 위치 나의 선택지와 그들의 선택지 공유 그리고 공정성 양측이 가진 ‘최종 대안’ 구조와 프로세스 4. 협상에는 모든 것이 복합적으로 작용한다 올바른 분위기와 관계 구축하기 시작부터 체계적인 단계를 구축하라 관계에 특별히 주의를 기울여라 구조와 프로세스에 특별히 주의를 기울여라 협상의 핵심 다층 결정구조 및 여러 당사자가 존재하는 경우 언제 만족할 것인가 다음 단계로 도약: 협상의 대가가 되는 길 5. 영향력의 원을 확장하라 제삼자의 위치에서 관찰하고, 해석하고, 반응하기 프로세스 개입 프로세스에서의 창의성 학습 촉진자 6. 더욱 민첩하고 명료하게 지피지기의 고수가 돼라 보조를 맞추고 이끌기 어떻게 편향에 대처할 것인가 문화적 차이에 대처하기 상대방이 게임을 펼친다면 어떻게 할 것인가 7. 여정이 끝나고 또 다른 모험이 시작된다 이제 어디로 가며 무엇을 더 갈고 닦아야 하는가 내면에서 일어나는 이너게임 대가가 되는 길에는 결코 끝이 없다 8. 준비 그리고 점검표 9. 영감의 출처, 참고 문헌

모든 것이 협상이다 협상이란 A 지점에서 B 지점까지 가고자 하는 사람들이 나누는 모든 대화로, 모든 주제가 여기에 포괄된다. 협상의 내용은 참여자 모두에게 중요하고 서로에게 영향력을 미칠 수 있다. 우리는 다음과 같은 대화 속에서 이런 역학 관계를 체험한다. 대화를 통해 서로가 기대하는 바를 토론해야 함에도 불분명한 상태로 방치할 때. 감정이 격앙될 때, 그리고 이익이 공유되거나 그렇지 않을 때. 정보를 숨길 때, 또는 테이블 위에 카드를 내밀 때. 여러 측면을 서로 비교 평가하고 선택을 내려야 할 때. 속마음과 다른 말을 할 때, 긴장이 고조되어서 하고 싶은 말을 하지 못했다는 사실을 나중에야 깨닫게 될 때. 감정에 휘둘려서 하지 말아야 할 말을 내뱉고 오래도록 후회할 때. 막다른 골목에 다다랐다는 느낌이 들어 다른 사람이나 자기 자신을 스스로 압박할 때. 우리가 이겼다고 생각했지만 알고 보니 정반대의 상황임이 드러났을 때. 협상의 마지노선을 몰라서 감히 아니라고 말하지 못할 때. 개입하고 싶었으나 그러지 못했을 때. 토론과 회의가 완전히 옆길로 새고 있음을 깨달았으나, 아무도 나서는 이가 없을 때. 좋은 해결책을 발견하지 못했을 때. 정신력이 부족할 때. 신뢰하지 못하면서도 어쩔 수 없이 끌려갈 때. 우리는 다음과 같은 상황에서 이런 역학 관계가 작용하는 것을 알 수 있다. 즉, 새로운 사업을 따내려 애쓸 때, 첫 토론에서 방향을 모색할 때, 제안서를 발표할 때와 계약을 맺을 때 등이다. 팀 구성에서, 워킹 그룹 활동에서, 프로젝트 착수 회의에서, 업무 범위 변경에 관한 토론이나 평가 회의에서도 마찬가지다. 서로 협력하기 원하거나 이미 협력 중일 때. 한 사람이 다른 사람의 리더 역할을 할 때, 또는 결정을 내려야 하는 상황에서 일이 너무 빨리 진행되는 것이 아닌지 또는 올바른 정보에 근거한 것인지 의심이 들 때도 그렇다. 협상의 대상을 다른 곳에서 찾을 때, 연합을 구성하거나 파트너십을 결성할 때. 혁신을 일구어낼 때, 스타트업을 창업하거나 펀드를 조성할 때. 기업을 인수하거나 구조조정에 나설 때. 언제, 어디서나, 어떤 상황에서도 누구나 항상 협상 중이다. 모든 것이 협상이다. -30p 인간의 의사소통 방식만 보아도 우리가 서로 많은 것을 공유해야 한다는 것을 알 수 있으며, 오랜 세월에 걸쳐 축적된 이런 경험이 수많은 언어 표현에 녹아들어 공정함의 기준을 제시하고 있다. 자르거나 선택하라. 최대다수의 최대행복. 약속은 약속이다. 모든 것에는 저마다의 값이 있다. 선착순 처리 원칙. 세상에 공짜는 없다. 행동하지 않으면 결과는 없다. 맞대응. 한쪽에게 맞으면 다른 쪽에도 맞다. 능력에 따라 일하고, 필요에 따라 나눈다. 좋은 시절과 나쁜 시절을 함께하라. 달걀을 깨지 않고는 오믈렛을 만들 수 없다. 오염자 부담의 원칙. 일사부재리의 원칙. 두 마리 토끼를 다 잡을 수는 없다. 가장 좋은 자리가 가장 싼 자리는 아니다. -62p 윌리엄 유리는 《월스트리트저널》과의 인터뷰에서 이렇게 말했다. “모든 협상은 대안을 하나씩 감추고 임하는 것입니다. 내가 가진 최종 대안은 어쩌면 영향력이나 힘의 주요 결정요인이 될 수 있을 것입니다. 그런데도 우리는 그저 합의 결과에만 초점을 맞추고 거기에 얽매인 나머지, 그것 외의 다른 모든 것은 포기해 버리고 있습니다. 그러므로 최종 대안은 우리에게 일종의 자유를 선사합니다. 협상장을 박차고 나갈 수 있는 자유 말이지요.” -66p 지난 일을 되돌아볼 때마다 더 좋은 합의를 이루어낼 수도 있었을 텐데 하는 후회가 드는가? 앞날을 모두 알 수는 없지만 위에 언급한 요소를 모두 점검해둔다면 만족할 만한 결과를 얻을 수 있다. 이것은 꽤 어려운 일일 수도 있지만, 그래도 성공하려면 감수해야 한다. 어떤 사람은 이렇게 말하기도 한다. “상대방이 힘겨워하는 것을 보니 내가 제대로 대응했나 보네요.” 그렇다. 협상에서는 상대방을 어느 정도 고민에 빠뜨리는 게 당연하다. 이것도 협상이라는 복잡한 게임 일부일 것이다. 본분을 망각하지 말고 나의 이익이 무엇인지 깊이 새기고 있어야 한다. 그게 바로 핵심이다. -99p 자신의 강점과 약점을 파악하고 있다면, 다른 행동 양태를 보이는 사람들과 마주할 때도 자신이 언제 의사소통이 잘되고 언제 분위기가 어색해지는지를 알 수 있다. 이미 언급했듯이 메타프로그램들은 서로 강화를 일으키기도 하고 상충하기도 한다. 주도적이고, 지향적이며, 보편적이고, 조화를 추구하는 행동 양태를 가진 사람이라면 매우 효과적이겠지만, 그에 따른 몇 가지 위험이 있는 것도 사실이다. 결정을 내려야 할 때는 적절한 세부사항을 간과하지는 않았는지 결정이 너무 성급하지는 않은지 숙고해볼 필요가 있다. 결국 폭넓은 분야에 주목하고, 무엇보다 일이 잘 진행되는 곳이 어디인지 살펴보며, 나의 목표를 적극적으로 추구해야 하는 사람은 바로 나 자신이기 때문이다. 협상 테이블에서 비판적이고 회피하는 행동 패턴을 드러낸다면 어떠한 진전도 기대하기 어려울 것이다. 현상 유지, 과거, 부조화의 패턴을 지나치게 보인다면 행동에 변화를 일으키기는 어려울 것이다. 사고와 업무 스타일이 균형을 이루지 못한 팀의 앞날에는 함정이 도사리고 있다가 발목을 잡을 것이다. -144P 친한 친구 사이인 두 사람이 같이 한잔하러 선술집에 들른 것을 보면 둘이 서로 ‘장단이 맞는’ 사이라는 것을 즉각 알 수 있다. 두 사람은 아마도 같은 자세, 즉 마치 거울에 비친 모습처럼 바에 나란히 선 채 똑같은 목소리 크기로 대화를 주고받을 것이다. 그들은 목소리(음색, 억양, 에너지)로나 비언어적(몸짓)으로도 서로 잘 맞는다. 그리고 서로의 언어(말하는 내용)도 잘 이해하는 것 같다. 유대감이 존재할 때는 그것을 인식하지 못할 경우가 많다. 그저 그 순간이 즐거울 뿐이다. 유대가 깨지면 그때야 거리감을 느끼게 된다. 비즈니스 환경에서는 다소 쌀쌀하고 형식적인 대화를 주고받는다. 그리고 유대감을 느끼는 속도도 약간 더디다. 문제는 어떻게 좋은 유대를 만들어 이해받는다는 느낌을 상대방에게 주고, 나와 정보를 공유하며, 그들이 먼저 분위기를 이끌게 할까 하는 것이다. -146p 그러므로 유능한 협상가는 정확하고 검증 가능한 정보에 근거하여 결정을 내려야 하며, 객관적인 기준에 비추어 사안을 가늠해야 한다. 다시 말해 편향된 정보와 주관적인 기준을 멀리해야 한다. 이때 상황이 한층 복잡해지는 이유는 우리가 올바른 결정을 내리려 할 때마다 나타나는 방해 요소의 형태를 알아차리지 못하기 때문이다. 어쩔 수 없이 사각지대가 있으므로 인지하지 못하는 것이다. 과연 나는 정보를 객관적으로 보고 있는가, 데이터를 ‘정확하게’ 해석하고 있는가, 그래서 전체를 조망하는 그림을 올바로 그리고 있는가라는 질문을 자신에게 더 자주 던져야 한다. 이런 노력을 기울이면 메타프로그램에서 자신이 어떤 스타일을 선호하는지 알 수 있다. 즉 의사결정에 있어 자신의 강점과 약점을 더 잘 알 수 있다. -153p 진작 안 된다고 말했어야 한다고 후회하는 말을 종종 듣는다. 그 말의 진정한 뜻은 좀 더 일찍 프로세스에 개입해서 자신의 한계가 어디까지인지 밝혀야 했다는 것이다. 협상이 원활히 진행되지 않는다거나, 상대방이 공정하지 못한 요구를 내놓고 있다는 것을 느끼지만 상황에 개입하지 못하거나 감히 엄두도 못 낼 때가 있다. 직접적인 개입이 허용되는 문화인가, 아니면 다소 간접적으로 접근해야 하는가? 경험에 따르면 게임을 펼치려고 작정한 사람들은 어느 정도의 어려움은 감수할 수 있는 사람이라고 봐야 한다. 그러나 먼저 손을 내밀어 문제를 함께 살펴보자고 하는 것이, 주먹을 쥐고 치고받을 준비를 하는 것보다는 당연히 더 건설적인 방법이다. 물론 성과를 위해서는 나 역시 상대를 비판할 각오가 되어 있어야 한다. 그러나 그럴 때조차 확고하고 민첩한 자세를 취하면서 서로 간의 유대는 유지한 채, 말로 이루어지는 비판이어야 한다. -179p 이기려는 열망이 수많은 갈등의 가장 큰 원인인 것 같다. 이것이 건설적인 대화를 가로막고, 더 넓은 맥락을 보지 못하도록 하는 걸림돌이 된다. 승리에 대한 의지가 세상을 망치고 있다. 서로 동등하게 잘 협력할 수 있는데도, 상대방의 희생을 무릅써서라도 이기려고만 한다. 승리에 대한 집착은 관계에 엄청난 압박을 가해 협력을 어렵게 만들고, 신뢰를 허물어뜨리며, 곳곳에서 갈등을 불러일으킨다. 다른 사람의 희생을 대가로 나의 이익을 충족하는 태도가 인간의 본능이라는 착각이 들 정도다. 그렇게 승자가 모든 것을 차지한다. -7p 가장 중요한 과제는 함께 확고한 해결책을 만들어내는 것이다. 협상은 단순히 계약서에 도장을 찍거나 재무적 합의를 거두는 수준을 뛰어넘어 훨씬 뛰어난 결과를 이루어낸다. 협상의 역학 속에는 광범위한 주제와 기법, 태도 등이 포함된다. 협상에 나선 사람들이 서로 영향을 미치고 일을 진전시키는 과정 속에는 항상 그런 역학 관계가 작용한다. 협상은 언제나 우리의 일상에서 이루어지며, 그것을 배우기에 늦은 나이란 없다! -8p