매일같이 치러야 하는 수많은 선택과 판단의 순간들, 하지만 우리는 그 순간, 착각과 함정에 빠진다. 무의식적인 버릇들이 우리의 판단을 엉뚱한 쪽으로 몰고 간다. 결국 [판단]이 문제가 아니라, [판단의 과정]이 문제인 것이다! ■ [스타 인재 영입]은 왜 매번 실패한 전략으로 판명 나는가? ■ 테니스나 바둑보다 야구에서 전세가 뒤집히는 일이 잦은 이유는 무엇인가? ■ 왜 우리는 150명을 살릴 수 있는 시스템보다 [147명]을 살리는 시스템에 더 끌리는 걸까? ■ 왜 [경제 성장]이나 [선거 결과] 같은 예측은 전문가들보다 대중이 더 정확한가? ■ 영국의 밀레니엄 브리지Millennium Bridge는 왜 개통 이틀 만에 폐쇄되었는가? “판단에는 재미있는 역설이 있다. 모든 이들이 판단이 얼마나 중요한지 알고 있지만 그것을 연마하는 이는 거의 없다는 것이다.”-- 대니얼 카너먼 (프린스턴 대학 교수, 노벨 경제학 수상자) ▣ 판단과 예측을 할 때 되풀이하는, 버릇이 되어버린 우리의 인지적 실수들 현재 콜롬비아 대학교 경영대학원 교수로 재직하고 있는 저자가 사람들이 [판단 과정]에서 무의식적으로 저지르고 있는 습관화된 8가지 인지적 실수에 대해 설명한 『판단의 버릇』이 출간되었다. 저자는 [우리 몸에 배인 8가지 판단의 버릇]들이 우리의 선택과 결정, 판단과 예측, 분석에 치명적인 왜곡을 가한다고 말한다. 문제는, 우리에게 이러한 버릇들이 있으며 그로 인해 잘못된 판단을 내리고 있다는 것조차 우리는 전혀 인식하지 못하고 있다는 것이다. 하지만 사소하지만 치명적인 판단의 버릇들은 우리 삶에 엄청난 영향을 끼치고 있다. 저자는 우리가 이러한 실수를 저지르는 이유를 행동경제학, 심리학, 통계학, 복잡계 등의 원리를 접목하여 일상생활은 물론 비즈니스, 투자, 스포츠, 정치, 경제 등의 사례들과 함께 흥미롭게 설명하고 있다. 또한 어떻게 하면 이들을 극복할 수 있는지 구체적인 방법까지 제시하고 있다. 저자는 이러한 버릇들은 사전에 식별 가능하며 또 충분히 [예방 가능한 것]들이라고 강조한다. ▣ 우리는 어떤 판단을 내릴지 고민할 때 [자신의 시간 중 25%만 할애]한다! 어떤 문제에 대해 판단을 내리고 결정을 할 때 보통의 사람들은 그 문제에 대해 제대로 고민을 한다거나 경험을 통해 배우는 것에는 자신의 시간 가운데 25%밖에 할애하지 않는다. 오히려 대부분 관련 [정보]를 수집하는 데 많은 시간을 투자한다. 그렇게 해야 일이 진척되고 있는 것처럼 보이기 때문이다. 하지만 오히려 전후맥락을 알 수 없는 정보는 해석의 여지가 많은 만큼 잘못 쓰일 여지가 높으며 부적절한 자신감만 키워줄 수 있다. 또한 어떤 계획을 세우거나 예측을 할 때 자신이나 다른 사람들의 경험 혹은 이전 자료로부터 얻은 기저율 데이터를 이용하는 사람도 전체 인구 가운데 25%밖에 되지 않는다. 이는 곧 [우리는 습관적으로 판단을 내린다!]는 뜻이다. 게다가 사람들은 실생활에 폭넓은 통계학적 자료나 수학적 모델을 활용하는 것을 매우 어려워해 엉뚱한 선택을 하기도 한다. ▣ [사람들이 잘 속는 이유]에 대한 책까지 펴낸 세계적인 심리학 교수가 퇴직금을 날린 이유 이 책은 2008년에 일어난 사건으로 시작한다. 사람들이 잘 속는 이유와 그에 대한 해결책을 담은 책을 펴낸 세계적인 심리학자 스티븐 그린스펀 코네티컷 교수가 희대의 폰지 사기에 당해 퇴직금의 30%를 날렸다. 이처럼 제아무리 똑똑하고 지적인 사람들도 인지적 실수로 어리석은 판단을 내려 끔찍한 재앙을 초래한다. 세계적인 엘리트들로 구성된 NASA의 엔지니어들도 2003년에 일어난 콜롬비아호의 폭발을 막지 못했다. 그렇다면 왜 이처럼 영리하고 똑똑한 사람들까지도 엄청난 판단의 실수를 저지르는 걸까? 그 이유는 우리 머릿속에 내재한 소프트웨어의 [초기 설정값] 때문이다. 그래서 우리의 사고는 세계를 [처음에 설정되어 있는 방향으로만] 보려고 한다. 여기서 우리의 [오랜 버릇들]이 생겨났다. 문제는 그 소프트웨어가 오늘날 우리가 부딪히는 수많은 복잡한 문제들에는 맞지 않는다는 것이다. 따라서 우리는 초기에 설정된 시각에서 벗어나야 하는데 그러지 못하고 있다. ▣ 왜 사람들은 [150명]을 살릴 수 있는데도 [147명]을 살리는 것을 선택할까? 한 실험에서 오리건 대학의 심리학과 교수인 폴 슬로빅은 첫 번째 그룹에게는 150명을 살릴 수 있는 시스템에 점수를 매겨보라고 했고, 두 번째 그룹에게는 150명 가운데 98퍼센트를 살릴 가능성이 있는 시스템에 점수를 매겨보라고 했다. 150명을 살리는 것이 분명 더 나은 선택임에도 불구하고 98퍼센트라는 옵션이 붙은 시스템이 훨씬 더 높은 점수를 받았다. 그 이유는 첫 번째 그룹은 150명이라는 숫자에서 어떤 감정적 가치도 발견하지 못했다. 반면 100퍼센트라는 이상적인 수치에 가까운 [98퍼센트라는 가능성]은 마음을 움직이는 강렬한 힘을 갖고 있었다. 우리의 선택과 판단은 이처럼 비합리적으로 이루어지고 있다. ▣ 왜 [스타 인재 영입]은 항상 실패로 귀결되는가? 얼핏 보면 스타 인재 영입은 단시간에 성과를 올릴 수 있는 확실한 방법이기 때문에 훌륭한 아이디어처럼 보인다. 하지만 이 방법은 대부분 실패한다. 그 이유 중 하나는 [개인을 둘러싼 시스템을 충분히 고려하지 않은 채 개인의 성과만을 따로 떼어 생각하는 버릇] 때문이다. 스타 인재들은 대개 새로운 역할에 기대만큼 부응하지 못한다. 스타의 성과는 일정 정도 주변 사람들과 그를 둘러싼 시스템에 좌우된다. 따라서 그의 성과를 분석하려면 [개인]과 [시스템] 각각이 결과에 어느 정도 일조했는지 구분해야 한다. 그런데 우리는 이것에 특히 서툴다. 우리는 [시스템의 역학관계는 고려하지 않고 개인의 역할을 과대평가하는 실수]를 저지른다. ▣ 영국의 밀레니엄 브리지Millennium Bridge는 왜 개통 이틀 만에 폐쇄되었는가? 특정 조건이 갖춰지면 어떤 물질의 모양이 순식간에 변하는 것이 [상전이 현상]인데, 이에 따르면 점진적인 [작은 변화]가 원인이 되어 [커다란 변화]를 초래할 수 있다. 모든 현상은 상전이가 발생하는 [임계점 혹은 문턱]을 갖고 있다. 우리가 알아차리지 못할 뿐 폭발 순간은 가까이 와 있다. 다만 우리는 [실제보다 단순화시켜 생각하는 버릇]이 있기 때문에 이를 눈치 채지 못할 뿐이다. 블랙 스완black swan이 [예측 불가능한 극단적인 사건]이라면, 그레이 스완gray swan은 [어느 정도 예측 가능한 극단적인 사건]을 말한다. 우리가 고통스러워하는 것은 미지의 블랙 스완 때문이 아니라 그레이 스완을 예측하지 못해 그에 대한 대비를 못했기 때문이다. ▣ 우리의 [판단을 방해하는] 8가지 판단의 버릇! 이 책에서 저자가 주장하는 우리들의 [8가지 판단의 버릇]은 다음과 같다. ■ 외부 관점은 무시하고 내부 관점에만 집착하는 버릇 ■ 그럴듯해 보이는 것에 만족한 채 다른 대안들은 보지 않는 버릇 ■ 명백한 통계학적 증거보다 전문가의 말을 더 믿으려는 버릇 ■ 주변 사람과 상황에 휩쓸리면서도 그것을 인지하지 못하는 버릇 ■ 시스템의 역할은 못 보고 개인의 능력에만 의지하려는 버릇 ■ 상황이 달라졌는데도 예전 성공 법칙을 고수하려는 버릇 ■ 치명적 결과를 몰고 올 사소한 변화를 눈치 채지 못하는 버릇 ■ 평균으로 돌아갈 것을 모른 채 한때의 좋은 성과가 영원할 거라 믿는 버릇 이런 습관화된 버릇들이 우리를 잘못된 방향으로 끌고 간다. 게다가 이 모든 일이 우리의 [인식 밖]에서 일어나고 있다. 명확한 판단이 그 어느 때보다 중요해진 시대에 이 같은 버릇을 빨리 인지하고 극복해야만 한다. ▣ 8가지의 [큰 판단의 버릇]을 유발하는 사소하지만 치명적인 [작은 판단의 버릇들] 저자는 이 책에서 크게 8개의 판단의 버릇을 설명한다. 하지만 그 각각의 버릇들은 다음과 같은 사소하지만 결코 무시할 수 없는 버릇들이 합쳐져서 하나를 이룬다. 자신만큼은 혹은 이번만큼은 다를 거라 믿는 버릇 / 초기 점수에 집착하는 버릇 / 과거의 데이터나 패턴에 의존하는 버릇 / 당장 머릿속에 쉽게 떠오르는 것에 의존하는 버릇 / 직관에 무분별하게 의존하는 버릇 / 다른 사람들의 결정을 따라가는 버릇 / [상황의 힘]은 과소평가하고 [개인의 역할]은 과대평가하는 버릇 / 데이터를 잘못 해석하는 버릇 / [상관관계]와 [인과관계]를 혼동하는 버릇 / 실제보다 단순화시켜 생각하려는 버릇 / 좋은 일이 일어나면 실력 때문에, 나쁜 일이 일어나면 운 탓으로 돌리는 버릇 / 보고 싶고 듣고 싶은 것만 받아들이는 버릇 / [영원한 성공의 법칙]이 있다고 믿는 버릇 등. ▣ 경주마 빅 브라운Big Brown이 3관왕을 달성할 거라는 예측은 왜 잘못된 것인가? 2008년에 대다수의 사람들은 이전의 두 경주에서 압도적인 차이로 우승을 한 경주마 빅 브라운이 당연히 세 번째 경주에서도 우승하여 트리플 크라운을 달성하리라 여겨 그에게 베팅했지만 실제로 그 경주마는 꼴찌를 했다. 외부 관점에서 분석한 사람들은 그에게 절대 베팅하지 않았지만 내부 관점에서 분석한 사람들은 어이없게도 그에게 베팅하면서 환호했다. 1장, [외부 관점은 무시하고 내부 관점에만 집착하는 버릇]에서는 다른 사람들의 경험이나 이전 데이터를 신중히 살펴보기보다 [각각의 문제를 개별적이고 특별한 것으로 생각하는 버릇]에 대해 다룬다. 이것이 바로 [내부 관점]인데, 내부 관점은 어떤 문제를 생각할 때 특정 측면에만 초점을 맞추고 쉽게 손에 넣을 수 있는 정보를 이용한다. 그래서 [자신만큼은 예상을 깨고 좋은 성적을 거둘 수 있다는 착각]으로 사람들을 몰아넣는다. 즉 상황을 지나치게 낙관적으로 보게 만든다. 반면 [외부 관점]으로 보는 사람은 통계적으로 참고할 만한 유사한 사례들이나 이전의 자료들부터 찾아본다. 그래서 어떤 문제가 발생했을 때 그것을 아주 특별한 것으로 생각하기보다는 다른 사람들도 이전에 그와 비슷한 문제들에 직면한 적이 있는지, 만약 그랬다면 어떻게 되었는지부터 파악하고 분석한다. 사람들은 판단을 내릴 때 그 문제의 [특수성uniqueness]에 대해서만 고민하지만 가장 객관적인 판단은 외부 관점을 통한 [동질성sameness]에서 나온다고 저자는 주장한다. ▣ 왜 전화번호 뒷자리 숫자가 높은 사람들이 맨해튼의 의사 수를 더 높게 추정할까? 저자가 진행한 실험에 의하면 전화번호의 뒷자리 네 자리가 0000-2999 사이인 학생들은 맨해튼의 의사 수를 평균 1만 6,531명으로 예측한 반면, 7000-9999 사이의 학생들은 2만 9,143명으로 추정했다. 이는 무언가를 추정하기에 앞서 임의적으로 어떤 숫자(전화번호 뒷자리)를 먼저 떠올린 행동이 이후의 판단에 강력한 영향을 끼친 것이다. 이처럼 판단을 내릴 때, 사람들은 특정 정보나 특성을 [시작점]으로 삼는데 웬만하면 거기서 크게 벗어나지 않는 범위에서 판단을 내리려고 한다. 이것이 바로 [편향성]이다. 2장, [그럴듯해 보이는 것에 만족한 채 다른 대안들은 보지 않는 버릇]에서는 대안이나 다른 가능성들을 충분히 고려하지 않는 버릇인 [닻내림 효과]와 [터널 시야]에 대해 다룬다. 우리의 마음은 자신에게 [가장 그럴듯해 보이는] 혹은 [받아들일 만한 정도]에 도달하면 더 이상 다른 대안들은 찾아보지 않는 습관을 갖고 있다. 항구에 닻을 내린 배가 닻을 내린 지점에서 크게 벗어나지 못하듯, 사람도 처음 접한 정보가 기준점이 되어 그것에서 크게 벗어나지 않는 정도에서 판단을 내린다. 이런 이유로 [당장 머릿속에 잘 떠오르는 것에 의존]하거나 [최근에 발생한 사례만을 가지고 판단]하는 경향이 있다. ▣ 왜 [경제 성장]이나 [선거 결과] 같은 예측은 전문가들보다 대중이 더 정확한가? [대중의 지혜]가 널리 퍼지고 [컴퓨터]의 능력이 향상되면서 전문가들이 자신의 예측을 통해 부가가치를 창출하는 능력은 점점 줄어들고 있다. 전문가들이 설 자리를 잃어가고 있는 이러한 상황을 저자는 [전문가들의 샌드위치 현상expert squeeze]이라 한다. 하지만 우리는 여전히 전문가의 말에 더 의존하는 반면 컴퓨터를 통해 얻은 결과나 비전문가들의 집단적 견해에는 불신을 보인다. 결국 가장 커다란 장애물은 기존에 전문가들이 하던 판단이나 예측을 컴퓨터나 대중의 지혜에 맡기는 것을 기본적으로 불편해하는 우리들의 마음이다. 3장, [명백한 통계학적 증거보다 전문가의 말을 더 믿으려는 버릇]에서는 [전문가에 의존하는 습관]에 대해 다룬다. 하지만 경제 성장이나 선거 결과 같은 예측은 대중의 집단 지혜가 전문가들을 능가한다. 문제가 복잡하고 명시된 규칙들로 그 문제를 풀 수 없을 때는 일반적으로 대중의 지혜가 전문가보다 더 낫다. 전문가들은 정확한 결과를 예측하는 데 서툴 뿐 아니라 그들 간에 의견 일치조차 이루지 못할 때도 많다. 전문가들은 오래된 사고습관에 갇혀서 남다른 통찰력을 발휘해야 할 때 새로운 방법들을 동원하지 못한다. ▣ 독일인들은 장기 기증에 12%만이 동의한 반면, 이웃나라인 오스트리아인들은 100%가 동의한 이유는 무엇인가? 독일의 경우 장기를 기증하려면 기증 신청을 해야 하는 옵트인opt-in 제도를 쓰고 있다. 반면 오스트리아에서는 장기를 기증하지 않으려면 기증 반대 의사를 밝혀야 하는 옵트아웃opt-out 제도를 채택하고 있다. 결국 두 나라 국민의 장기 기증 동의율에 커다란 차이가 발생한 것은 장기 기증에 대한 두 나라 국민들의 태도가 달라서라기보다 디폴트 옵션(default option, 지정하지 않으면 자동으로 선택되는 옵션, 즉 기본값)이 다르게 설정되어 있기 때문이다. 4장, [주변 사람과 상황에 휩쓸리면서도 그것을 인지하지 못하는 버릇]에서는 우리가 처한 상황이 판단에 막대한 영향을 미친다는 점을 다룬다. 우리는 옵션이 어떻게 설정되어 있느냐와 상관없이, [스스로 자신에게 가장 유리한 판단을 내리고 있다고 착각]한다. 하지만 우리는 그저 디폴트 옵션을 따르고 있을 뿐이다. 휴대전화의 벨소리 같은 사소한 문제에서부터 금융 상품 선택, 교육과 치료법 선택 같은 중대한 문제에 이르기까지 폭넓은 영역에서 이런 일이 일어나고 있다. 우리는 환경이나 상황이 자신의 선택에 영향을 미치지 않는다고 믿고 싶어 하지만 사실은 전혀 그렇지 않다. ▣ 왜 보잉 사에게 아웃소싱은 그토록 악몽과도 같은 것이 되었을까? 아웃소싱이 어디에나 좋은 것은 아니다. 아웃소싱은 비행기 조립 같은 서로 다른 하위 부품들을 복잡하게 조립해야 하는 제품들에는 적합하지 않다. 아웃소싱은 하위 부품들이 모듈화되어 있는 산업들에나 적합하다. 하지만 보잉은 아웃소싱이라는 특성이 자사의 경우 어떤 상황에서 진행되게 될지 그 [상황]을 온전히 이해하지 못한 채 단순히 [특성]으로써 아웃소싱에 끌렸던 것이다. 보잉의 사례는 [특정 전략이 어떤 조건에서 성공하는지 혹은 실패하는지 제대로 이해하지 못한 채 무조건 그 전략을 받아들이려는 버릇]의 한 사례가 되었다. 6장, [상황이 달라졌는데도 예전 성공 법칙을 고수하려는 버릇]에서는 어떤 상황에서 배운 교훈이나 경험을 다른 상황에도 끼워 넣으려는 위험에 대해 다룬다. 사람들은 종종 몇몇 성공 사례들을 목격하면 그들 사이의 공통된 특성들을 찾아내어 다른 이들도 그와 같은 특성을 이용하면 성공할 수 있다고 주장한다. 하지만 이러한 전략은 대부분 실패한다. 상황은 계속해서 변하기 때문에 모든 상황에서 통하는 [변치 않는 성공의 열쇠]나 [승리의 공식]은 없다. 반면, 일명 [NIH 증후군](not invented here syndrome, [여기서 개발한 것이 아니다.]라는 의미로 조직 내부의 역량만 받아들이는 배타적 태도)을 보이는 것 또한 심각한 문제다. [최고의 관행이란 없다]는 것을 기억하라! ▣ 뉴욕 양키즈는 어떻게 초반 부진에서 벗어나 정규 리그에서 우승할 수 있었나? 한때의 좋은 성과 혹은 나쁜 성과가 영원히 지속되는 건 아니다. 8장, [평균으로 돌아갈 것을 모른 채 한때의 좋은 성과가 영원할 거라 믿는 버릇]에서는 실력과 운의 역할을 살펴보고 [평균으로의 회귀] 개념에 대해 알아본다. 평균으로의 회귀는, 앞에서 평균을 벗어난 결과가 나오면 그 다음에는 확률적으로 평균에 점점 가까워지는 결과가 나온다는 뜻이다. 야구나 투자 등 운과 실력이 결합되는 경우 시간이 지날수록 결과는 평균으로 회귀한다. 따라서 결과를 분석할 때 실력과 운의 상대적 기여도를 제대로 파악해야 한다. 하지만 머리로는 운의 중요성을 이해하지만 막상 판단을 내릴 때는 그러한 사실을 접목시키지 못한다. 우리는 좋은 일이 일어나면 그것을 [실력] 때문이라고 생각하는 반면, 나쁜 일이 일어나면 [운] 탓으로 돌리는 습관을 갖고 있다. ▣ 맺음말, [습관화된 판단의 버릇을 변화시킬 최선의 방법들]에서는 판단 과정에서 저지르는 실수들에 대해 어떤 식으로 생각하고 대처해야 하는지 그에 대한 구체적인 조언과 방법들을 요약, 제시하고 있다. 그 방법으로는 다음과 같은 것들이 있다. 인식을 일깨운다 / 남의 입장이 되어 생각해 본다 / 실력과 운의 역할을 구분한다 / 피드백을 구한다 / 체크리스트를 만든다 / 사전부검을 실시한다 / 당신이 무엇을 모를 수 있는지 파악한다.

▣ 들어가는 글 : 판단과 예측을 할 때 되풀이하는, 버릇이 되어버린 인지적 실수들 ▣ 1장: 외부 관점은 무시하고 내부 관점에만 집착하는 버릇 내부 관점에서 보기 vs. 외부 관점에서 보기 우리가 내부 관점을 취하게끔 만드는 3가지 착각 성공 가능성이 낮다, 하지만 <나는> 다를 것이다! 외부 관점에서 생각하지 못하는 환자들, 잘못된 치료법을 선택하다 도대체 왜 우리는 외부 관점을 취하지 않는 걸까? 판단 과정에 외부 관점을 접목시킬 4가지 방법 ▣ 2장: 그럴듯해 보이는 것에 만족한 채 다른 대안들은 보지 않는 버릇 우리는 한 줄기 광선만 본다, 우리가 믿는 것만 비추는 한 줄기 광선을! 닻을 내린 지점에서, 우리의 판단은 몇 걸음 나아가지 못한다 머릿속에 쉽게 떠오르는 것에 의존하는 버릇 과거의 패턴에 집착하느라 미래를 잘못 추론하고 예측한다 스스로가 의심스러울 땐, 어떻게 해서든 자신의 행동을 정당화시킨다 확증 편향, 자신의 견해와 일치하는 것만 받아들이는 버릇 스트레스, 우리의 판단 능력을 저하시키다 인센티브가 잘못된 판단을 부추기고 있다 터널 시야에 빠지지 않는 5가지 방법 ▣ 3장: 명백한 통계학적 증거보다 전문가의 말을 더 믿으려는 버릇 소믈리에들이여, 이 방정식을 비웃지 마세요! 전문가들, 샌드위치 신세로 전락하다 그럼에도 아직은 전문가가 필요한 이유 컴퓨터와 비디오가게 점원 중 누가 당신에게 맞는 영화를 더 잘 추천해 줄까 대중과 집단의 지혜는 가장 우수한 전문가보다 뛰어나다 시스템이 급변하고 있는데도 아직도 무분별하게 직관을 믿는다 초기 점수에 집착하는 버릇, 타인의 결정을 따라가는 버릇 전문가들이 샌드위치 신세가 되어버린 현실에서 우리가 취할 3가지 방법 ▣ 4장: 주변 사람과 상황에 휩쓸리면서도 그것을 인지하지 못하는 버릇 상황에 좌지우지되는 나약한 우리들의 판단력 마트에서 흘러나오는 음악이 정말 우리의 와인 선택에 영향을 미칠까? 자신에게 가장 유익한 판단을 내린다는 터무니없는 착각 복권도 구입하고 동시에 보험에도 가입하는 이유 상황이, 그렇게 몰고 간다 우리의 판단을 방해하는 타성의 힘 상황의 힘을 이겨낼 수 있는 4가지 방법 ▣ 5장: 시스템의 역할은 못 보고 개인의 능력에만 의지하려는 버릇 개인의 행동을 통해 집단의 행동을 추론하려는 버릇 하나를 살려 놓았더니 전체가 굶어 죽다 왜 스타 인재 영입은 결국 실패로 귀결되는가 복잡적응계에 대처하는 3가지 방법 ▣ 6장: 상황이 달라졌는데도 예전 성공 법칙을 고수하려는 버릇 변치 않는 성공의 열쇠, 영원한 승리의 공식이 정말로 있다고 믿는가? 왜 보잉 사에게 아웃소잉은 악몽이 되었을까? 테니스보다 야구에서 전세가 뒤집히는 일이 잦은 이유 상관관계와 인과관계를 혼동하는 실수 NIH 증후군에, 발목 잡히다 상황을 정확하게 파악하기 위한 4가지 방법 ▣ 7장: 치명적 결과를 몰고 올 사소한 변화를 눈치 채지 못하는 버릇 알아차리지 못할 뿐, 폭발 순간은 다가오고 있다 임계점, 그리고 블랙 스완 문제는, 도끼가 언제 날아오느냐는 것이다 실제보다 더 단순화시켜 생각하려는 버릇 다른 사람의 선택이 우리의 판단에 미치는 영향력 갑작스러운 변화에 대처하는 4가지 방법 ▣ 8장: 평균으로 돌아갈 것을 모른 채 한때의 좋은 성과가 영원할 거라 믿는 버릇 한때의 좋은 성과가 영원히 지속되는 건 아니다 대성공=약간의 실력+커다란 행운 자신만큼은 특별하다고 믿는 버릇 데이터를 잘못 해석하는 실수 부정적인 피드백이 성과에 도움이 된다고 생각하는 착각 후광 효과의 함정 평균으로의 회귀와 관련된 실수를 피하는 4가지 방법 ▣ 맺음말: 습관화된 판단의 버릇을 변화시킬 최선의 방법들

당연히 사람들은 빅 브라운에게 점점 더 열광했다. 세계적인 물류 기업 UPS 사는 빅 브라운의 아웃라이더가 입는 상의에 UPS 로고를 부착하는 등의 조건을 포함하는 마케팅 계약까지 체결했다. 경마 전문가들 대부분도 빅 브라운의 승리를 점쳤다. 그리고 빅 브라운도 자신이 우승하리라 믿고 있는 것 같았다. 그는 힘차고, 자신감 넘치고, 준비된 것처럼 보였다. 팬들 역시 그러했다. 불볕더위에도 불구하고 그 위대한 경기를 보기 위해 지난해보다 두 배나 많은 관중이 그 자리에 모여들었다. 그들은 새로운 역사가 탄생하는 광경을 눈으로 직접 보고 싶었던 것이다. 그에게 그의 우승에 자신 있게 베팅했다. 어쨌든, 빅 브라운은 새로운 역사를 만들었다! 비록 모든 이가 기대했던 그런 종류의 역사는 아니었지만 말이다. 그는 벨몬트 대회에서 아주 현격한 차이로 <꼴찌>를 했다. 그것은 트리플 크라운 달성에 도전한 그 어떤 경주마도 절대 보여준 적 없는 결과였다. --본문 34-35쪽 전화번호의 뒷자리 네 자리가 0000-2999 사이인 학생들은 맨해튼의 의사 수를 평균 1만 6,531명으로 짐작한 반면, 전화번호 뒷자리 네 자리가 7000-9999 사이의 학생들은 2만 9,143명으로 추정했다. 뒷자리 번호가 0000-2999인 학생들보다 75퍼센트나 더 높게 추정한 것이다. 물론 사람들은 자신의 전화번호 뒷자리 네 자리와 맨해튼의 의사 수 사이에는 아무런 관련이 없다는 것을 잘 알고 있다. 하지만 이 경우에는 무언가를 추정하기에 앞서 임의적으로 어떤 숫자를 먼저 떠올린 행동이 강력한 편견을 불러일으킨 것이다. 즉 전화번호 뒷자리가 큰 숫자에 속하는 학생들은 맨해튼의 의사 수를 훨씬 높게 예상한 것이다. --본문 66-67쪽 네트워크를 통해 <대중의 지혜>가 널리 이용되고 <컴퓨터> 또한 정보 처리 능력이 향상됨에 따라 전문가들이 자신의 예측을 통해 부가가치를 창출하는 능력은 점점 줄어들고 있다. 나는 전문가들이 점점 설 자리를 잃어가고 있는 이러한 상황을 <전문가들의 샌드위치 현상>이라고 부른다. 이러한 현상에 대한 증거는 점점 더 늘어나고 있다. 하지만 그럼에도 불구하고 우리는 많은 지식을 기술적이고 전문적이라 믿으며 전문가들, 즉 특별한 능력이나 노하우를 지닌 개인들을 여전히 흠모하고 있다. 솔직히 우리는 마치 연구원처럼 하얀색 가운을 입고 있거나 스트라이프 정장을 입은 사람들은 당연히 정답을 알고 있을 거라 믿으며 그들의 의견에 따르려고 한다. 반면 컴퓨터를 통해 얻은 결과나 비전문가들의 집단적 견해에는 불신을 보인다. -- 본문 109-110쪽 한 실험에서 오리건 대학의 심리학과 교수인 폴 슬로빅은 어느 그룹에게는 150명을 살릴 수 있는 시스템에 점수를 매겨보라고 했고, 또 다른 그룹에게는 150명 가운데 98퍼센트를 살릴 가능성이 있는 시스템에 점수를 매겨보라고 했다. 150명을 살리는 것이 분명 더 나은 선택임에도 불구하고 98퍼센트라는 옵션이 붙은 시스템이 훨씬 더 높은 점수를 받았다. 그 이유는 첫 번째 그룹은 150명이라는 숫자에서 어떤 감정적 가치도 발견하지 못했기 때문이다. 반면 100퍼센트라는 이상적인 수치에 가까운 98퍼센트라는 가능성은 마음을 움직이는 강렬한 힘을 갖고 있었던 것이다. 그러므로 점수를 매길 때 가능성이 커다란 주목을 받았던 것이다. -- 본문 158쪽 얼핏 보면 스타 인재 영입은 단시간에 성과를 올릴 수 있는 확실한 방법이기 때문에 훌륭한 아이디어처럼 보인다. 하지만 이 방법은 대부분 실패한다. 그 이유 중 하나는 개인을 둘러싼 시스템을 충분히 고려하지 않은 채 개인의 성과만을 따로 떼어 생각하는 버릇 때문이다. 스타들은 대개 새로운 역할에 기대만큼 부응하지 못한다. 평균으로의 회귀 성향 역시 스타의 성과가 저조해진 이유가 될 수 있다. 하지만 그것이 전부는 아니다. 스타의 성과는 일정 정도 주변 사람들과 그를 둘러싼 시스템에 좌우된다. 결과를 분석하려면 <개인>과 <시스템> 각각이 결과에 어느 정도 일조했는지 구분해야 한다. 그런데 우리는 이것에 특히 서툴다. 우리는 개인의 역할을 과대평가하는 실수를 저지른다. 기업들이 일상적으로 어마어마한 금액을 지불하고 높은 성과를 올리는 스타 인재들을 영입하고 나서 그저 막대한 실망감만 맛보게 되는 것도 이러한 실수 탓이다. -- 본문 188-189쪽