[eBook]Mr. DO 미스터 두 : 전략적 행동가
저 : 닉 태슬러(Nick Tasler) ㅣ 역 : 강수희 ㅣ 출판사 : 유노북스 ㅣ 발행일 : 2015년 11월02일 | 종이책 발행일 : 2015년 11월03일
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| 구성 파일 명 : | Mr. DO 미스터 두 : 전략적 행동가 |
조직심리 전문가이자 [포춘] 500대 CEO와 고위 행정관료, 정치인 등 세계 정상급 리더들에게 의사결정 방법론을 컨설팅해 온 저자는 이처럼 과감하게 결정하고 담대하게 행동에 나서는 사람들을 ‘전략적 행동가’라고 부른다. 그리고 이 책에서, 오랜 시간 각 분야 세계 최고 리더들에게서 찾아낸 전략적 행동가의 행동 규칙을 단순 명쾌한 3단계 의사결정 로드맵으로 정리해 제시한다.
전략적 행동가, 즉 ‘Mr. DO’는 ‘KNOW-THINK-DO’로 이루어진 3단계 의사결정 모델을 따라 판단하고 결정하고 행동한다. 이 모델은 ‘결정의 맥’으로 전략적 방향을 단순화하는 단계부터 개인의 삶에 적용하는 단계까지 누구나 실천할 수 있을 정도로 간단하면서도, 글로벌 CEO의 새해 전략 구축에 활용할 수 있을 만큼 강력한 효과를 보여 준다. 따라서 책을 덮는 순간, 당신도 ‘Mr. DO’가 될 수 있다.
전략적 행동가, 즉 ‘Mr. DO’는 ‘KNOW-THINK-DO’로 이루어진 3단계 의사결정 모델을 따라 판단하고 결정하고 행동한다. 이 모델은 ‘결정의 맥’으로 전략적 방향을 단순화하는 단계부터 개인의 삶에 적용하는 단계까지 누구나 실천할 수 있을 정도로 간단하면서도, 글로벌 CEO의 새해 전략 구축에 활용할 수 있을 만큼 강력한 효과를 보여 준다. 따라서 책을 덮는 순간, 당신도 ‘Mr. DO’가 될 수 있다.
“산불을 그냥 놔두는 게 전략이라고?”
상식과 비상식을 뛰어넘는 ‘Mr. DO’의 이야기!
1988년 6월, 100년 역사를 자랑하는 국립공원이자 여름이면 매일 수천 명의 미국인이 즐겨 찾는 옐로스톤 국립공원에 한두 건씩 화재가 발생하기 시작했다. 산불 보고는 7월에 들어서도 이어졌다. 그러나 미국 국립공원관리청의 윌리엄 모트 청장은 아무런 조치도 취하지 않았다. 화염은 시시각각 공원을 삼키고 있었다.
2주 후, 당시 조지 부시 부통령이 낚시 여행을 즐기던 공원 동쪽 끝에까지 불똥에 놀라 부랴부랴 백악관으로 돌아왔다. 그러고 나서도 일주일이 더 지나서야 모트 청장은 비로소 산불 진화 지시를 내렸다.
수천 명의 소방관이 지상과 공중에서 물을 퍼부었지만 성난 불길은 거침없었다. 그해 8월 20일에는 불길이 60미터 높이까지 치솟아 올라 607㎢를 잿더미로 만들었다. 이날 단 하루 만에 지난 100년 동안 화재로 피해를 입은 면적보다 더 넓은 면적이 불길에 사라졌다.
성난 국민과 정치가들은 ‘내버려 두라’는 모트 청장의 비상식적 결정을 비난하고 나섰다. 그 누구보다 경륜과 지식이 넘치는 모트 청장은 왜 그런 어처구니없는 결정을 내렸을까? 그리고 어떻게 주위의 비난과 압력을 뚫고 행동에 옮길 수 있었을까?
전략적 행동가 ‘Mr. DO’의 행동 규칙 첫 번째-
‘하나’만 남기고 나머지는 포기한다!
비상식적 결정으로 모두의 입을 다물지 못하게 한 사람은 또 있다. 스타벅스의 창업자인 하워드 슐츠는 불황 가운데서도 연 매출 3%를 차지하는 모닝 샌드위치 판매를 전면 중단하라고 지시해서 회사 전체는 물론 월가를 뜨악하게 했다. 이유는 단 하나, 단지 ‘매력이 없다’는 것이었다!
하지만 결국 모트 청장이나 하워드 슐츠나 그들이 옳았다. 옐로스톤은 더 건강해졌고, 스타벅스는 사상 최고 주가를 기록했다.
조직심리 전문가이자 세계적인 전략 컨설턴트인 저자는 이 ‘Mr. DO’들의 행동을 이끈 것은 저자가 ‘결정의 맥(脈)’이라고 부르는 ‘전략적 방향성’이었다고 말한다. 모트에게 ‘결정의 맥’은 ‘자연적인 산불은 생태계를 정화하는 역할을 한다’였고, 하워드 슐츠에게 ‘결정의 맥’은 ‘스타벅스는 커피의 권위이다’였다.
‘결정의 맥’은 복잡한 조건들을 단순화시킴으로써 결정을 빠르게 한다. ‘결정의 맥’에 부합하면, 예스! 부합하지 않으면, 노! 그런 면에서 애플에 복귀해 4대 전략 방향을 제시하고 여기에 맞지 않는 기존 제품군 70%를 정리해 버린 스티브 잡스는 전형적인 ‘Mr. DO’이다.
따라서 전략적 행동가가 가장 먼저 할 일은 자신의, 혹은 조직의 ‘결정의 맥’을 찾는 것이다. 저자는 이를 위해 ‘가치-평가 매트리스’와 ‘맥 계통도’ 등 다양한 실천적 방법들을 제시한다.
전략적 행동가 ‘Mr. DO’의 행동 규칙 두 번째-
내게 어떤 선택사항이 있는지 살핀다!
세상에는 옳은 일과 그른 일 중에서 선택하는 경우보다는 옳은 일과 옳은 일 중에서 결정해야 할 때가 훨씬 많다. 현실에서 결정하기가 어려운 진짜 이유이다. 이때 ‘전략적 맥’을 가지고 있다면 상황이 명쾌해진다. 다만, 이 ‘전략적 맥’이 정말로 내게 맞는다면 말이다.
버버리의 신임 CEO가 된 아렌츠는 첫 임원 회의에 아무도 트렌치코트를 입고 오지 않은 것을 보고 직감했다. 버버리의 상징인 트렌치코트에 집중하는 것이 버버리 부활을 위한 전략이다! 그러나 아렌츠는 직감을 무작정 밀어붙이지 않았다. 다양한 통로로 데이터와 숫자를 구해 살폈다. 현장 조사도 하고, 컨설팅도 의뢰했다. 직감이 맞는다는 확신이 들자, 아렌츠는 주저할 이유가 없었다. 그 후, 버버리는 매출 2배, 사원 3배로 늘었다.
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상식과 비상식을 뛰어넘는 ‘Mr. DO’의 이야기!
1988년 6월, 100년 역사를 자랑하는 국립공원이자 여름이면 매일 수천 명의 미국인이 즐겨 찾는 옐로스톤 국립공원에 한두 건씩 화재가 발생하기 시작했다. 산불 보고는 7월에 들어서도 이어졌다. 그러나 미국 국립공원관리청의 윌리엄 모트 청장은 아무런 조치도 취하지 않았다. 화염은 시시각각 공원을 삼키고 있었다.
2주 후, 당시 조지 부시 부통령이 낚시 여행을 즐기던 공원 동쪽 끝에까지 불똥에 놀라 부랴부랴 백악관으로 돌아왔다. 그러고 나서도 일주일이 더 지나서야 모트 청장은 비로소 산불 진화 지시를 내렸다.
수천 명의 소방관이 지상과 공중에서 물을 퍼부었지만 성난 불길은 거침없었다. 그해 8월 20일에는 불길이 60미터 높이까지 치솟아 올라 607㎢를 잿더미로 만들었다. 이날 단 하루 만에 지난 100년 동안 화재로 피해를 입은 면적보다 더 넓은 면적이 불길에 사라졌다.
성난 국민과 정치가들은 ‘내버려 두라’는 모트 청장의 비상식적 결정을 비난하고 나섰다. 그 누구보다 경륜과 지식이 넘치는 모트 청장은 왜 그런 어처구니없는 결정을 내렸을까? 그리고 어떻게 주위의 비난과 압력을 뚫고 행동에 옮길 수 있었을까?
전략적 행동가 ‘Mr. DO’의 행동 규칙 첫 번째-
‘하나’만 남기고 나머지는 포기한다!
비상식적 결정으로 모두의 입을 다물지 못하게 한 사람은 또 있다. 스타벅스의 창업자인 하워드 슐츠는 불황 가운데서도 연 매출 3%를 차지하는 모닝 샌드위치 판매를 전면 중단하라고 지시해서 회사 전체는 물론 월가를 뜨악하게 했다. 이유는 단 하나, 단지 ‘매력이 없다’는 것이었다!
하지만 결국 모트 청장이나 하워드 슐츠나 그들이 옳았다. 옐로스톤은 더 건강해졌고, 스타벅스는 사상 최고 주가를 기록했다.
조직심리 전문가이자 세계적인 전략 컨설턴트인 저자는 이 ‘Mr. DO’들의 행동을 이끈 것은 저자가 ‘결정의 맥(脈)’이라고 부르는 ‘전략적 방향성’이었다고 말한다. 모트에게 ‘결정의 맥’은 ‘자연적인 산불은 생태계를 정화하는 역할을 한다’였고, 하워드 슐츠에게 ‘결정의 맥’은 ‘스타벅스는 커피의 권위이다’였다.
‘결정의 맥’은 복잡한 조건들을 단순화시킴으로써 결정을 빠르게 한다. ‘결정의 맥’에 부합하면, 예스! 부합하지 않으면, 노! 그런 면에서 애플에 복귀해 4대 전략 방향을 제시하고 여기에 맞지 않는 기존 제품군 70%를 정리해 버린 스티브 잡스는 전형적인 ‘Mr. DO’이다.
따라서 전략적 행동가가 가장 먼저 할 일은 자신의, 혹은 조직의 ‘결정의 맥’을 찾는 것이다. 저자는 이를 위해 ‘가치-평가 매트리스’와 ‘맥 계통도’ 등 다양한 실천적 방법들을 제시한다.
전략적 행동가 ‘Mr. DO’의 행동 규칙 두 번째-
내게 어떤 선택사항이 있는지 살핀다!
세상에는 옳은 일과 그른 일 중에서 선택하는 경우보다는 옳은 일과 옳은 일 중에서 결정해야 할 때가 훨씬 많다. 현실에서 결정하기가 어려운 진짜 이유이다. 이때 ‘전략적 맥’을 가지고 있다면 상황이 명쾌해진다. 다만, 이 ‘전략적 맥’이 정말로 내게 맞는다면 말이다.
버버리의 신임 CEO가 된 아렌츠는 첫 임원 회의에 아무도 트렌치코트를 입고 오지 않은 것을 보고 직감했다. 버버리의 상징인 트렌치코트에 집중하는 것이 버버리 부활을 위한 전략이다! 그러나 아렌츠는 직감을 무작정 밀어붙이지 않았다. 다양한 통로로 데이터와 숫자를 구해 살폈다. 현장 조사도 하고, 컨설팅도 의뢰했다. 직감이 맞는다는 확신이 들자, 아렌츠는 주저할 이유가 없었다. 그 후, 버버리는 매출 2배, 사원 3배로 늘었다.
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결정을 제때 올바르게 하는 능력은 모든 리더에게 핵심 역량이다. 이 책은 더 좋은 의사결정 방법을 찾는 사람들에게 가장 좋은 출발점이 될 것이다.
- 다니엘 H. 핑크Daniel H. Pink / 베스트셀러 [파는 것이 인간이다], [드라이브] 저자
‘하지 않을 것을 선택하는 것’이 가장 중요하다는 놀라운 메시지를 전한다. 그리고 이 메시지는 이미 내가 결정하는 방법을 변화시켰다.
- 애덤 그랜트Adam Grant / 베스트셀러 [기브 앤 테이크] 저자
닉 태슬러는 과잉 정보와 과잉 대응이라는 비즈니스 세계의 핵심 문제를 정확히 진단하고 이를 치료할 실용적인 백신을 내놓았다. 더 큰 행복과 성공을 원한다면, 전략적 행동가가 돼라!
- 숀 아처Shawn Achor / 베스트셀러 [행복의 특권] 저자
닉 태슬러는 특유의 위트와 통찰력, 방대한 데이터를 무기로 기존의 전략적 리더십 이론들을 격파한다. 그러면서 우리로 하여금 더 효과적이고 정확하게 행동할 수 있게 돕는다. 초보자부터 프로페셔널까지 모든 전략적 결정가들을 위한 훌륭한 가이드북이다.
- 카렌 그래보우Karen Grabow / 랜드 오레이크스 부사장
닉 태슬러의 통찰은 아주 심오하지만, 그 방법들은 우리가 일상생활에서 즉각 적용할 수 있을 만큼 간단하다. 사실 그 방법들은 하루아침에 우리 회사의 의사결정 수준을 획기적으로 높였다.
- 랜디 로스Randy Ross / G&K 서비스 최고 인사 담당 책임자
이 책은 한 조직의 모든 단위에서 적절한 결정을 내리기 위한 ‘간단 버튼’을 제공한다. 업무 현장에서부터 중역실에 이르기까지 모든 곳에서 훌륭한 판단과 뛰어난 리더십을 보고 싶다면, 이 책은 필독서이다.
- 케빈 D. 와일드Kevin D. Wilde / 제너릴 밀스 최고 학습 담당 책임자
- 다니엘 H. 핑크Daniel H. Pink / 베스트셀러 [파는 것이 인간이다], [드라이브] 저자
‘하지 않을 것을 선택하는 것’이 가장 중요하다는 놀라운 메시지를 전한다. 그리고 이 메시지는 이미 내가 결정하는 방법을 변화시켰다.
- 애덤 그랜트Adam Grant / 베스트셀러 [기브 앤 테이크] 저자
닉 태슬러는 과잉 정보와 과잉 대응이라는 비즈니스 세계의 핵심 문제를 정확히 진단하고 이를 치료할 실용적인 백신을 내놓았다. 더 큰 행복과 성공을 원한다면, 전략적 행동가가 돼라!
- 숀 아처Shawn Achor / 베스트셀러 [행복의 특권] 저자
닉 태슬러는 특유의 위트와 통찰력, 방대한 데이터를 무기로 기존의 전략적 리더십 이론들을 격파한다. 그러면서 우리로 하여금 더 효과적이고 정확하게 행동할 수 있게 돕는다. 초보자부터 프로페셔널까지 모든 전략적 결정가들을 위한 훌륭한 가이드북이다.
- 카렌 그래보우Karen Grabow / 랜드 오레이크스 부사장
닉 태슬러의 통찰은 아주 심오하지만, 그 방법들은 우리가 일상생활에서 즉각 적용할 수 있을 만큼 간단하다. 사실 그 방법들은 하루아침에 우리 회사의 의사결정 수준을 획기적으로 높였다.
- 랜디 로스Randy Ross / G&K 서비스 최고 인사 담당 책임자
이 책은 한 조직의 모든 단위에서 적절한 결정을 내리기 위한 ‘간단 버튼’을 제공한다. 업무 현장에서부터 중역실에 이르기까지 모든 곳에서 훌륭한 판단과 뛰어난 리더십을 보고 싶다면, 이 책은 필독서이다.
- 케빈 D. 와일드Kevin D. Wilde / 제너릴 밀스 최고 학습 담당 책임자
프롤로그 | 그는 왜 산불을 진화하지 않기로 했을까?
옐로스톤 국립공원 대화재 사건의 전말
산불을 그냥 놔두라고?
포기의 역설
중간을 넘어 최고가 되기 위하여
모든 일은 언제나 하나의 작은 결정에서 시작된다
1부 : Mr. KNOW - ‘결정의 맥’을 찾아라
1장 전략적 행동가는 어떻게 만들어지는가?
데이터에 파묻힌 사람들
전략적 행동을 만드는 3단계 규칙
당신은 포기할 수 있는가?
스티브 잡스에게 진짜로 배워야 할 것
‘전략적 사고’와 ‘단호한 행동’이 만났을 때
전략적 행동가는 ‘포기’에 능하다
2장 ‘결정의 맥’을 찾아라
모닝 ...
옐로스톤 국립공원 대화재 사건의 전말
산불을 그냥 놔두라고?
포기의 역설
중간을 넘어 최고가 되기 위하여
모든 일은 언제나 하나의 작은 결정에서 시작된다
1부 : Mr. KNOW - ‘결정의 맥’을 찾아라
1장 전략적 행동가는 어떻게 만들어지는가?
데이터에 파묻힌 사람들
전략적 행동을 만드는 3단계 규칙
당신은 포기할 수 있는가?
스티브 잡스에게 진짜로 배워야 할 것
‘전략적 사고’와 ‘단호한 행동’이 만났을 때
전략적 행동가는 ‘포기’에 능하다
2장 ‘결정의 맥’을 찾아라
모닝 ...
일을 많이 하는 것이 일을 잘 하는 것은 아니다. 최고가 되는 길은 불필요한 덤불과 관목을 태우는 자연 산불과 같은 과정을 필요로 한다. 어떤 기회는 불길에 타게 두어야 한다. 거절해야 할 선택도 있다. 가끔 자연이 그런 산불을 대신 내 줄 수도 있지만, 대부분 의식적으로 성냥을 그어 산불을 일으켜야 한다.
(/ p.16)
하고 싶은 일을 선택하는 것은 쉽다. 그러나 병원에 들어갈 예산을 허물어 학교를 짓고, 저 제품의 생산 라인을 폐기하고 이 제품을 개발하는 것처럼, 하고는 싶지만 결국은 하지 않아야 할 것이 무엇이 더 있는가를 찾아내는 일은 정말 어렵다.
(/ p.42)
나는 가장 강력한 결정은 ‘집중한다는 결정’뿐이라는 단순한 진리를 확신하게 되었다. 특정 시점에서 왼쪽으로 갈지 오른쪽으로 갈지는 보통의 경우 하나의 방향을 결정하고 추진하면서 필요한 수정을 가하는 것보다 최종 성공에 도달하는 데 덜 중요하다.
(/ p.80)
경험상, 대부분의 조직과 조직 내 팀은 이미 ‘결정의 맥’이나 ‘팀의 맥’을 가지고 있다. 단지 숨겨져 있을 뿐이다. 맥이 다른 가치 제안, 핵심 역량, 전략 목표, 사명 선언문, 핵심 가치, 능력 등에 묻혀 보이지 않을 뿐이다. ...
(/ p.16)
하고 싶은 일을 선택하는 것은 쉽다. 그러나 병원에 들어갈 예산을 허물어 학교를 짓고, 저 제품의 생산 라인을 폐기하고 이 제품을 개발하는 것처럼, 하고는 싶지만 결국은 하지 않아야 할 것이 무엇이 더 있는가를 찾아내는 일은 정말 어렵다.
(/ p.42)
나는 가장 강력한 결정은 ‘집중한다는 결정’뿐이라는 단순한 진리를 확신하게 되었다. 특정 시점에서 왼쪽으로 갈지 오른쪽으로 갈지는 보통의 경우 하나의 방향을 결정하고 추진하면서 필요한 수정을 가하는 것보다 최종 성공에 도달하는 데 덜 중요하다.
(/ p.80)
경험상, 대부분의 조직과 조직 내 팀은 이미 ‘결정의 맥’이나 ‘팀의 맥’을 가지고 있다. 단지 숨겨져 있을 뿐이다. 맥이 다른 가치 제안, 핵심 역량, 전략 목표, 사명 선언문, 핵심 가치, 능력 등에 묻혀 보이지 않을 뿐이다. ...
닉 태슬러(Nick Tasler) [저]
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