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가짜 노동의 그물에 갇혀 있는 직장인과
행복하고 효율적인 노동을 원하는 관리자들에게 전하는
혁신적이고 실제적인 진짜 노동 안내서

“우리는 진짜 노동을 요구한다!”
조직문화 속 가짜 노동을 무너트리는 가장 혁신적인 지침!

덴마크의 인류사회학자 데니스 뇌르마르크의『진짜 노동: 적게 일해도 되는 사회, 적게 일해야 하는 사회』는 2023년 인문사회 베스트셀러『가짜 노동: 스스로 만드는 번아웃의 세계』의 후속작이다. 전작에서 저자는 우리 사회에 금기시되었던, 하는 일 없이 바쁘고 무의미하게 시간만 낭비하는 일, 즉 ‘가짜 노동’은 무엇이고, 어떻게 우리의 과잉 노동을 불러왔는지에 대해 깊숙이 탐구했다.
2023년을 지나 2024년이 된 현재까지 ‘가짜 노동’이라는 단어는 유효하다. ‘가짜 노동’이 세상에 제시된 이후, 많은 이들이 자신의 일상과 업무를 돌아보았다. 무엇이 가짜 노동인가. 무엇이 우리의 시간과 정신을 낭비하게 만드는가. 이러한 질문을 던지게 만든 『가짜 노동』에 많은 독자들이 열렬한 반응을 보였다.
그러한 관점에서 우리는 이제 ‘가짜 노동’ 이후를 바라보아야 한다. 데니스 뇌르마르크는 후속작 『진짜 노동』에서는 『가짜 노동』의 결론, 즉 오늘날 우리가 하는 많은 일이 우리 자신에게도 세상에도 도움이 되지 않는 의미 없는 작업으로 특징지어진다는 주장을 펼친다. 그가 이 책을 통해 말하고자 하는 바는 단순하다. 가짜 노동을 넘어, 이제는 ‘진짜 노동’을 해야 할 때다.

★ 2023 인문사회 베스트셀러 『가짜 노동』 후속작 출간! ★
★ 『폴리티켄』 『베를링스케』 등 덴마크 다수 일간지 강력 추천! ★


번아웃의 세계를 깨트리는 구체적이고 실용적인 질문들
단순한 톱니바퀴를 넘어서서
우리는 매일 이렇게 일하고 싶다

『진짜 노동』은 우리의 삶을 바꿀 수 있는 간단하고도 확실한 솔루션을 제시한다. 하나의 ‘노동자’였던 독자들은 이제 각자의 자리, 즉 관리자와 직원의 관점에서 근무 중의 가짜 노동을 피할 수 있는 구체적인 방법을 찾아볼 수 있다. 『진짜 노동』은 조직이 해마다 강력하게 발전하는 복잡하고 복잡한 기관일 필요가 없다고 주장하며, 간단한 방법으로 조직을 쉽게 구성하고 관리할 수 있음을 깨닫게 해준다. 이 책을 통해 직원이자 관리자인 우리는 가짜 노동의 소용돌이에서 벗어나는 동시에, 자신을 발견하고 진짜 노동에 참여하는 방법을 알 수 있게 될 것이다.
관리자는 직원이 더 행복하고 효율적으로 일할 수 있도록 하기 위해 『진짜 노동』을 읽어야 한다. 자신이 여전히 가짜 노동의 그물에 갇혀 있다고 느끼는 직원이라면 『진짜 노동』을 읽어야 한다. 우리는 이 책을 통해 일상생활을 구성할 수 있는 방법에 대해 동료, 그리고 상사와 대화하고 더 나은 노동을 할 수 있을 것이다.


더 많은 책임을 수용하는 관리자
더 큰 자유를 누리는 직원
더 나은 조직 문화를 만드는 확실한 방법

이 책의 1부 ‘가짜 노동의 정의와 시작점’은 가짜 노동의 주요 요점을 요약하며 시작한다. 이 요점은 『진짜 노동』의 가장 중요한 개념을 더욱 명확하게 뒷받침한다. 직장 내 업무는 점점 더 복잡해졌다. 그러나 그것이 정말로 복잡해진 것인가에 대한 질문을 던지며, 업무 복잡성에 관한 불평은 실제로 아무것도 하지 않은 것에 대한 변명에 불과하다고 주장한다.
2부 ‘조직의 정직성을 재확립하기’에서는 우리가 직장에서 미사여구로 가득한, 가짜 노동을 위한 언어들만을 사용하는 상황에 대해 짚는다. 명확하고 진실한 언어가 사라진 조직문화에서는 자연스럽게 가짜 노동이 발생할 수밖에 없다. 이를 타파하기 위해서는 관리자 및 직원들의 관점이 바뀌어야 한다. 뿐만 아니라, 이러한 상황을 만든 원인으로 ‘공허한 헛소리’를 남발하는 이들을 짚는다. 트렌드에는 민감하지만 업무에는 무관심한 이들이 어떻게 조직을 장악하며, 더불어 실속 없는 직책이 어떻게 만들어지는지도 구체적으로 살펴본다.
우리는 구인 광고와 다른 직업을 너무도 많이 만나왔다. 2부에서는 구인 광고를 통해 진짜 직업과 가짜 노동을 판별하며, 존재하지 않는 직무에 관한 정보를 게시하는 조직을 가려낼 수 있는 방법도 제시하고 있다.
3부 ‘더 많은 책임을 수용하는 관리자와 더 큰 자유를 누리는 직원이 협업하는 조직’에서는 관리자와 직원을 위한 파트이다. 회사는 단순한 조직이 아니라, 책임과 협업 및 합리적인 리더십으로 굴러가야 한다. 이는 직원부터 경영진까지 같은 생각으로 혁신을 위해 노력해야만 가능한 사실이며, 특히 경영진의 주도권이 필요하다는 사실을 강조한다. 관리의 책임을 지지 않아도 되는 직원은 3부를 통해 상사에게 어떤 효율적인 제안을 할 수 있는지에 대해 알 수 있다. 저자는 직원들에게 더 큰 자율적 결정권을 부여하여 신뢰감을 보여주는 조직들의 예를 들며, 직원 간의 진정한 협업을 지원하는 방법을 배울 때, 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 정해져 있는 전근대적 직장 문화에 도전할 수 있다고 주장한다. 더불어 우리가 속한 조직에서 가짜 노동을 가려내는 실질적인 방법을 소개한다.
4부 ‘실질적인 지원 방법과 그 기능’에서는 조직의 아픈 곳 즉, 지원 기능의 문제점을 다루고 있다. HR 부서, 커뮤니케이션 부서, IT 부서 등은 종종 가짜 노동으로 다른 사람들을 귀찮게 한다는 비난을 받기 마련이다. 이들은 중복되고 부가적인 업무를 요청하는 것처럼 보인다. 만약 정말 그렇다면, 기업 입장에서는 더욱 효율적인 업무를 위해 지원 기능을 어떤 식으로 재정립해야 하는가?
5부 ‘상식과 진짜 가치의 재정립’에서는 우리의 상식을 다시 한번 재고하기를 요청한다. 회사에서 쓸모없고 무의미한 일을 하고 있을 때 그것을 가장 잘 아는 사람은 대부분 당사자이다. 그러나 직원들은 수치심이나 해고당할 두려움 때문에 이를 솔직하게 말하지 못한다. 그리고 가짜 노동의 굴레에서 고통스러운 조직생활을 반복한다. 하지만 우리는 이런 것들을 표현할 수 있어야 한다. 이 책의 주요 목적은 우리 모두의 비판적 감각을 재건하는 것이다. 우리는 터무니없는 계획과 업무를 중단하고 절망적인 프로젝트에 계속해서 매달리는 일에서 벗어나야 한다.
6부 ‘충분히 좋았던 상황의 개요를 복구하라’에서는 우리에게 실제로 필요한 일들을 하는 방법을 제시한다. 동시에, 평가 및 경쟁과 등록, 결재 문화를 비판적으로 살펴본다. 이는 사실 1900년대부터 어느 정도 비효율적이라고 결론이 났지만, 조직이 굴러가야 한다는 미명 아래 그저 유지되는 감이 있다. 우리가 때때로 쓸모없는 일을 하고 있다는 사실은 자명하다. 문제는, 우리가 그 일을 얼마나 많이 하는지다. 6부에서는 직장 내 업무상 수행하지 않을 수 없는 회의와 보고, 평가와 문서 작업 행위를 할 때 어떤 방식으로 상한선을 둘 수 있는지에 관해 논한다. 이는 매우 중요하지만 다루기 까다로운 것이다. 하지만 진짜 노동을 위한 걸음에 동참한다면, 반드시 이룰 수 있는 일이기도 하다.


노동을 뒤집어 불필요한 일을 삭제하고
진짜 노동을 실행해 그 의미를 발견하라
“우리는 충분히 자유로워질 수 있다!”

성과와 상관없는 일, 보여주기 식의 일, 자리를 차지하고 있기 위한 일, 단지 바빠 보이기 위한 무의미한 일들은 모두 가짜 노동이다. 일이란 그저 단순한 돈벌이와 생존 수단이 아닌 인간의 삶의 근본과 연결되어 있다. 그래서 가짜 노동은 개인의 자존감에 타격을 주고, 존재를 위태롭게 하며 번아웃에 빠져 오래 일할 수 없게 만든다. 그렇기 때문에 우리는 질문해야 한다. ‘우리는 왜 오래 일하는가?’ ‘나는 가짜 노동을 하고 있는가 진짜 노동을 하고 있는가?’ 이런 질문들이 우리 삶과 일의 진짜 혁신을 가져올 수 있다.
기후 변화, 저출산 고령화, 인플레이션, 경제 침체 등 세계의 불안정성이 심화될수록 우리는 가짜 노동이라는 오랜 기만에서 벗어나 진짜 의미 있는 일을 해야 한다. 『진짜 노동』이 말하고자 하는 바는 단순하다. 가짜 노동에 대한 비판적 감각을 재건해, 실제의 삶을 더 낫게 만들자는 것이다. ‘가짜 노동’이라는 단어가 익숙해진 한국에서 ‘진짜 노동’을 도입하는 것은, 가짜 노동에 갇혀 있던 시간을 해방시켜, 진짜 일을 해야 할 시간에만 일을 하자는 말과 같다.
일과 삶의 의미를 되찾는 방법은, 문제의 원인을 해결하는 것에 있지도, 외부에 있지도 않다. 가짜 노동을 인식했다면 이제는 진짜 노동을 시작할 때다. 진짜 노동은 자신 혼자로부터는 불가능하다. 동료와 조직과 함께 이루어나가야 한다. 업무를 하면서 느끼는 불합리함, 허탈감 등의 여러 문제에 대한 해답을 찾는 조직과 개인에게 이 책이 제시하는 방법과 관점들은 큰 도움이 될 것이다.

이 책에서는 여전히 조직 내에 산재하는 나쁜 아이디어와 습관에는 어떤 것이 있는지, 그리고 무엇 때문에 그러한 것이 생겨나는지 함께 살펴본다. 무엇보다도 이러한 문제점들을 해결하기 위한 구체적 방법을 제시하는 데 중점을 두려 한다
나는 이 책을 마무리하면서 가짜 노동에서 잠재적으로 벗어날 수 있는 여러 가지 방법을 모아보았다. 지난 몇 년간 여기저기서 중구난방으로 제시되었던 이들 방법들 중 일부는 간과되었던 솔루션이고, 또 다른 일부는 막다른 길로 인도하는 솔루션이므로 신뢰할 수 없다고 생각한다.
이 책은 사회의 변화를 위해 투쟁을 요구했던 전작보다 훨씬 비정치적이라 할 수 있다. 하지만 나는 지금도 여전히 투쟁을 계속하고 있다. 진정한 변화가 일어나기 위해서는 작고 구체적인 것부터 시작해야 한다.
나는 그러한 임무를 수행할 사람들을 위해 이 책을 썼다.

서문
감사의 말

1부 가짜 노동의 정의와 시작점
1장 가짜 노동이란 무엇인가?
2장 어제의 세계
3장 일은 얼마나 복잡해졌는가?

2부 조직의 정직성 재확립하기
4장 헛소리를 배제하고 명확하게 말하라
5장 애자일이란 무엇인가? 컨설턴트와 트렌드세터가 가짜 노동에서 차지하는 몫
6장 바쁘지 말 것, 바쁘다고 말하지도 말 것
7장 직업에 대해 정직하게 설명하고, 구인 광고에서 가짜 직종을 가려내라

3부 더 많은 책임을 수용하는 관리자와 더 큰 자유를 누리는 직원이 협업하는 조직
8장 피라미드를 붕괴하라
9장 자발적인 주도가 불러오는 업무 이해도의 향상
10장 조직 내의 가짜 노동을 개관하는 법
11장 협업 강요와 동료 사이의 친밀감 유지하기

4부 실질적인 지원 방법과 그 기능
12장 직원은 왜 관료적으로 일하게 되었는가?
13장 고장 나지 않았는데 왜 고치는가?

5부 상식과 진짜 가치의 재정립
14장 가짜 노동과 진짜 노동을 분리하기 위한 비판적 태도와 새로운 가치 개념
15장 프로젝트 문화 없애기
16장 디지털화라는 답을 요구하는 질문은 무엇인가?

6부 충분히 좋았던 상황의 개요를 복구하라
17장 자신의 업무에 한계 설정하기
18장 평가 문화에서 벗어나 더 많은 위험을 함께 감수하라

맺음말
참고문헌

조직이 직원들을 대상으로 명확한 메시지를 전달하는 능력을 상실하게 되는 것은 매우 위험하다. 스웨덴 룬드대학교의 경영학 교수인 마츠 알베손은 이런 경우에 직원들은 겉으로 보이는 행동이나 말과 실제로 의미하는 것이 다른 행위, 즉, 표면적으로 화려해 보이는 세계에 익숙해지게 된다고 말했다. 그러면 사람들은 주변인들의 말과 행위가 설득력이 있는 것처럼 보이는 한, 무엇이 좋고 나쁜지 크게 상관하지 않는다. 그런 세상에서는 가짜 노동을 할 수밖에 없는 상황이 발생한다.
_헛소리를 배제하고 명확하게 말하라

우리가 가짜 노동을 많이 하는 이유 중 하나는, 기업이 직원들이 창출한 가치에 비용을 지불하지 않고 그 일을 하는 데 투자한 시간에 비용을 지불하기 때문이다. 그 때문에 인센티브 구조가 형성되었고, 결과적으로 사람들은 장시간 일하기를 원하며, 더 긴 시간을 채울 수 있음을 보여주고자 한다. 뿐만 아니라 자신이 일하는 시간을 과장해 보고하기도 한다. 근무시간을 과장하는 데 가장 악영향을 미치는 사람은 바로 컨설턴트들이다. 내가 컨설턴트로 일할 때, 한 고객이 회사의 가치를 창출하고 그에 관한 보고서를 작성하는 데 얼마나 많은 시간이 걸리는지 계산해달라고 요청했다. 나를 비롯한 많은 컨설턴트들은 먼저 고객이 지불할 수 있으리라 예상되는 금액을 산출한 후, 거기서부터 금액을 거꾸로 계산하고 이를 시간당으로 나누곤 했다. 그 결과, 우리는 고객이 의뢰한 일을 하는 데 30시간이 걸렸다고 말했는데, 이는 허공에서 뽑아낸 숫자에 불과했다
_애자일이란 무엇인가?

중요한 것은 관리자 스스로가 롤 모델이 되어, 일을 마친 후에는 집에 가서 휴식을 취해야 한다는 것이다. 나는 이 책에서 여러 번 반복한다. 가짜 노동은 경영진이 주도해야 폐지될 수 있다. 아무런 의미도 없이 바쁘기만 한 조직문화도 마찬가지다. 그 때문에 관리자들은 일을 마친 후 집에 가서 쉬어도 되는지 자문해봐야 한다. 어느 관리자가 오후 2시에 퇴근을 할 경우, ‘나머지 일은 집에서 할 생각입니다’라는 말 대신, ‘오늘 해야 할 일은 다 했으니 이제 퇴근하겠습니다’라는 말을 남길 수 있어야 한다.
이는 많은 관리자들에게 상당히 어려운 과제다. 나는 실제로 그 일을 실행한 몇몇 사람들과 대화를 나누어보았는데, 그들은 자신이 그렇게 말하고 퇴근을 할 경우 남은 대부분의 직원들이 해방감을 느꼈기 때문에 사무실 분위기가 밝아졌다고 했다.
_바쁘지 말 것, 바쁘다고 말하지도 말 것

애플의 스티브 잡스는 1년에 한 번씩 최고경영진 100명을 회의에 초대해 회사의 상위 10가지 우선 사안에 관해 논의했다. 이때, 그는 회의에 참석한 사람들에게 각각의 사안에 순위를 매기라고 요청한 다음 하위 7가지 사안을 직접 삭제하곤 했다. 그는 왜 그렇게 하느냐는 질문에 ‘우리는 최대 3개의 사안밖에 달성할 수 없습니다’라고 대답했다.
_자신의 업무에 한계 설정하기

반면 백스테이지 업무, 즉 지식 및 혁신과 관련된 작업들은 보상이 약속될 경우 오히려 품질이 떨어졌다. 성과에 따른 급여, 성과 계약 및 기타 관련 사항들은 여전히 우리가 산업사회적 마인드에서 벗어나지 못하고 있다는 사실을 보여준다. 결과적으로는 좋지 않은 작업이지만 더 많은 시간을 투자했다는 이유로 큰 보상을 받는 직원들도 있다. 심지어 그들은 그 시간을 측정하고 기록하고 공식화하는 데 많은 시간을 투자하기도 한다. 그리고 관리자들은 이것을 조정하고 정규화하고 서로 토론한 후, 직원들을 유능하게 만드는 것이 아니라 오히려 직원들에게 해를 끼칠 수도 있는 보너스를 지급한다. 이것들의 이유는 우리가 금전적 인센티브가 항상 더 나은 성과로 이어진다고 배웠던 문화에서 벗어나지 못하고 있기 때문이다.
_평가 화에서 벗어나 더 많은 위험을 함께 감수하라

산네의 이야기는 매우 흥미로웠다. 그녀의 역할을 ‘만들어 낸’ 사람은 그녀 자신이 아니었기 때문이다. 그녀와 전혀 관련 없는 프로젝트에서 무의미한 틈새시장을 찾도록 압력을 가했던 것은 바로 그녀의 동료였다. 하지만 산네는 그것이 가짜 노동에 불과하며 이것은 자신의 시간을 낭비할 뿐 아니라 시민의 세금까지 낭비한다는 것을 잘 알고 있었다.
그럼에도 불구하고 동료의 개별 제안은 꽤 그럴듯하게 들린다. 그들은 조직 내에서 찾아볼 수 있는 수많은 근거를 계속해서 만들어내기 때문이다. 하지만 산네는 현실에 초점을 맞추려고 애썼다. 그녀는 정직하기를 원했지만, 대부분의 조직원은 어떤 불편한 사실을 밝힌다 할지라도 이익을 얻지 못하기 때문에 이를 암묵적으로 수용하며, 오히려 정직하게 이를 폭로하는 사람은 조직의 배신자로 간주되기 쉽다.
_가짜 노동과 진짜 노동을 분리하기 위한 비판적 태도와 새로운 가치 개념

관리자들이 시간과 비용을 절약하고 직위를 합리적으로 이용하기를 원한다는 인식에 도전했던 사람은 그녀뿐만이 아니다. 내 이메일 수신함에는 자신이 주 30시간 내에 맡은 일을 쉽게 완수할 수 있다며 상사에게 업무 시간을 줄여달라고 요청하는 직원의 편지도 들어 있다. 하지만 상사는 ‘올해 남은 기간 동안 일이 많아질 테니 두고봐야 한다’라는 말로 직원의 요청을 거절했다.
물론 얼마든지 그럴 수 있다. 하지만 직원의 요청에 응답하지 않는 것은 상사로써 합리적인 태도가 아니다. 게다가 이것은 직원이 구체적인 비용 절감을 제안해왔을 때 모든 상사가 기뻐할 것이라 생각했던 나의 원래 생각과도 거리가 멀다. 어쩌면 니나가 암시하는 것 이상으로, 상사의 허영심이 진짜 노동을 하는 데 큰 방해 요소가 될 수 있을지도 모른다.
_가짜 노동과 진짜 노동을 분리하기 위한 비판적 태도와 새로운 가치 개념

나는 언젠가 여름휴가 동안 자신의 이메일 계정에 간단한 자동 회신을 설정한 한 남자를 만났다. 그의 자동 회신 메일 내용은 다음과 같았다.
“안녕하세요, 나는 8월 5일까지 휴가입니다. 휴가에서 돌아오면 그 기간 동안 내가 받은 이메일은 모두 삭제될 것입니다. 8월 5일 이후에도 여전히 관련이 있다면 이메일을 다시 보내주시기 바랍니다.”
그리고 그는 휴가에서 돌아오자마자 휴가 때 받았던 수백 통의 메일을 모두 삭제했다. 하지만 그에게 답장을 재요청하는 사람은 단 한 명도 없었다.
_자신의 업무에 한계 설정하기