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《요즘 팀장의 리더 수업》은 유능한 팀장이 되기 위해 고군분투하는 팀장들과 언젠가는 팀장이 되기를 희망하는 이들에게 실용적인 지침을 제공하는 리더십 치트키 같은 책이다. 이 책의 저자 이민영은 20여 년 경력의 HRD 전문가로, 신입사원부터 팀장, 임원진에 이르기까지 직장인들의 멘토 역할을 해왔다. 삼성전자, LG, 현대자동차 등 연 250회가 넘는 기업 강연을 통해 현장의 애로점에 귀 기울여 온 저자는 그간 축적해 온 경험을 바탕으로 요즘 팀장들을 위한 명쾌한 솔루션을 제시한다. 이 책이 팀장이라는 새로운 여정에 오른 이들 혹은 더 나은 팀장이 되고자 노력하는 이들에게 막막함, 두려움, 자기 의심이라는 미로 속에서 나아갈 방향을 알려주는 나침반이 되어줄 것이다.

★ 김경일, 이소은, 이시한, 크리스 채 강력 추천
★ 삼성전자, LG, 현대자동차, SKT 등 연 250회 기업 강연
★ EBS, MBC, tvN 등 다수 출연, 직장인들의 멘토로 활약
★ 20여 년 경력의 HRD 전문가가 알려주는 요즘 팀장을 위한 매뉴얼

요즘 팀장이 갖춰야 할 역량은 무엇인가?
변화된 조직 체계에 필요한 지침을 담은
새로운 팀장 사용 설명서

기업 조직이 급변하고 있다. 기존에는 연공서열로 승진 사다리에 올랐지만, 승진을 거부하고 실무자로 남기를 원하는 직원이 있는가 하면, 직급이 더 낮은 직원이 팀장을 맡아 고연차 팀원을 이끌기도 한다. 수평적인 문화를 조성하기 위해 직급과 상관없이 모든 직원에게 같은 호칭을 사용하거나 직급 체계를 아예 없애기도 한다. 프로젝트를 중심으로 새로운 팀을 만들기도 하고, 팀원 없이 팀장 한 명뿐인 팀을 꾸리기도 한다. 조직에도 정답이 없는 시대가 도래한 것이다. 하지만 이 과정에서 계속해서 살아남는 직책이 딱 하나 있다. 바로 팀장이다.
기업의 가장 작은 조직 단위를 책임지는 팀장의 역할은 그 중요성이 날로 커지고 있다. 한편, 관리자보다 실무자로 남기를 희망하는 직원들은 오히려 늘어나는 추세다. 직책이 높아질수록 커지는 책임에 따른 부담감, 워라밸을 중시하는 MZ세대의 성향 등이 주된 이유다. 소위 ‘일잘러’로 인정받아 팀장으로 승진한 이들도 관리자라는 역할을 낯설고 불편해하기는 마찬가지다. 변화된 조직 체계에 걸맞은 리더십이 요구되지만, 이에 대해 알려주는 사람도 없고 조언을 구할 데도 마땅치 않다. 게다가 리더의 자질은 타고난다거나 리더라면 모든 정답을 알아야 한다는 잘못된 인식이 도움을 청하기 어렵게 만든다. 시대가 변하면서 조직에서 필요로 하는 역할과 역량이 달라지고 있는 지금, 팀장에 관한 새로운 설명서가 필요한 이유다.

나는 꼰대 같은 팀장일까, 멘토 같은 팀장일까?
고뇌하는 팀장들에게 명쾌한 솔루션을 제시하는 책

팀장에게는 커뮤니케이션 능력, 협상 능력, 리더십 능력, 코칭 능력, 문제해결 능력 등 다방면의 역량이 요구된다. 실무자일 때는 내 일만 잘하면 끝이었지만, 팀장이 되면 팀의 성과를 책임지고, 이를 조직의 상위 목표와 연결하며, 팀원들과의 관계 구축에도 신경 써야 한다. 할 일이 아주 많은 것이다. 늘어난 책임과 함께 고민도 배가된다. ‘업무역량이 부족한 팀원을 어떻게 관리해야 할까?’, ‘피드백을 줬더니 어느 순간부터 말수가 줄어든 팀원, 내 잘못일까?’, ‘나는 꼰대 같은 팀장일까, 멘토 같은 팀장일까?’, ‘호구처럼 보이지 않으면서도 좋은 팀장이 될 수 있을까?’ 팀장으로서 제 역할을 하고 있는지 끝없는 자기검열이 이어진다. 다양한 연령대의 팀원이 조직에 유입되고, 일하는 방식이 달라지면서 과거에 배운 리더십으로는 해결하기 어려운 문제들도 속속 등장한다.
팀장들이 고민하는 문제에 대한 통찰과 현실적인 조언을 담은 책, 《요즘 팀장의 리더 수업》이 출간되었다. 이 책의 저자 이민영은 20여 년 경력의 HRD 전문가로, 신입사원부터 팀장, 임원진에 이르기까지 직장인들의 멘토 역할을 해왔다. 삼성전자, LG, 현대자동차 등 연 250회가 넘는 기업 강연을 통해 현장의 애로점에 귀 기울여 온 저자는 그간 축적해 온 경험을 바탕으로 요즘 팀장들을 위한 명쾌한 솔루션을 제시한다.

팀원들은 비전보다 리더를 먼저 바라본다!
20여 년 경력의 HRD 전문가가 알려주는
함께 일하고 싶은 팀장이 되는 최소한의 기본기

《요즘 팀장의 리더 수업》은 팀장의 역할이 무엇인지 이에 대한 정의에서 시작한다. 팀장은 더 이상 현업의 실무자가 아니다. 팀원들의 성장을 돕고 팀이 목표를 달성하도록 돕는 것이 팀장의 본분이다. 팀장의 올바른 역할을 이해했다면, 그다음 필요한 것은 이를 수행하는 데 필요한 효과적인 기술이다. 1장에서는 팀원들의 신뢰를 얻는 법, 팀원의 동기와 역량을 끌어내는 법, 적을 만들지 않는 피드백 기술, 실무자에서 팀장이 되었을 때 주의해야 할 점, 신임 팀장이 역량을 증명하는 법 등 팀장이 되었을 때 알아야 할 기본적인 사항을 알려준다. 2장에서는 심리적 안전감이 존재하는 팀을 만드는 법, 팀의 감정을 관리하는 법, 사내 비공식 네트워크를 활용한 팀 관리법, 저성과자의 유형과 유형별 해결책 등 팀을 관리하는 데 필요한 심도 있는 기술을 다룬다. 마지막 3장에서는 팀원들의 성장을 돕는 성과관리법을 비롯해 이직을 줄여주는 제도, 팀원의 퇴사를 긍정적으로 활용하는 법, 신규 입사자들의 적응을 돕는 온보딩, 업무 몰입도를 높여주는 원온원 등 팀장이라면 부닥칠 수밖에 없는 상황과 이러한 난관에 유연하게 대처하는 법을 배운다.
이 책에서 제시하는 지침이 언제 어디서나 통용되는 해법이라고 보기는 어렵다. 지금은 변화에 발 빠르게 대처해야 하는 불확실한 시대이기 때문이다. 서로 다른 팀원들만큼이나 팀장의 리더십 스타일도 다양하므로 누구에게나 같은 기준을 적용할 수도 없다. 그럼에도 이러한 지침서가 유의미한 이유는 아무리 노력한다고 해도 방향이 잘못되면 원하는 목적지에 이를 수 없기 때문이다. 이 책이 팀장이라는 새로운 여정에 오른 이들 혹은 더 나은 팀장이 되고자 끊임없이 노력하는 이들에게 막막함, 두려움, 자기 의심이라는 미로 속에서 나아갈 방향을 알려주는 나침반 역할을 해줄 것이다.

크리스 채(《실리콘밸리에선 어떻게 일하나요》 저자)
처음 팀장이 된 사람들뿐 아니라 숙련된 팀장들도 당장 적용해 볼 수 있는 팁이 가득하다.

이시한(성신여대 인재개발센터 겸임교수, 작가)
HRD 전문가의 시선에서 팀장이 배워야 할 모든 것을 망라한 이 책이 기업이나 개인에게 매우 유용한 ‘팀장 교과서’가 될 것이다.

이소은(아티스트, 미국 변호사)
소통 능력, 안전감을 주는 인품, 믿음이 바탕에 자리한 관리 역량 등 저자가 이 책에서 전달하는 팀장의 다양한 자질을 보면서, 조직의 리더와 가정의 부모가 수행하는 역할의 본질이 일치함을 발견하게 된다.

김경일(아주대학교 심리학과 교수)
시간이 흘러도 변치 않는 리더십의 본질은 물론, 요즘 팀장에게 필요한 스킬을 갖추고 싶은 이들이 곁에 두고 필요할 때마다 펼쳐볼 수 있는 아주 요긴한 책이다.

머리말

1장. 팀장이란 어떤 사람인가
팀장은 비즈니스, 피플, 셀프를 관리하는 사람이다.
팀장의 일과 팀원의 일은 다르다
일잘러가 꼭 좋은 팀장이 되는 것은 아니다
워커홀릭은 팀원들에게 부담이다
직속 상사와 전략적인 관계를 맺어라
조용한 퇴사, 나쁜 팀장이 만든다
일하고 싶은 동기를 주거나, 일할 수 있는 능력을 키워주라
인정이 참여를 이끈다
일을 잘 맡기기 위해 팀장이 해야 할 일 3가지
팀장의 피드백이 얼마나 중요한지
팀장은 외로운 자리이다
팀장의 역량을 증명하라

2장. 팀장의 역할은 무엇인가?
리더십은 구체적인 행동으로 표현되어야 한다
팀의 정체성을 만들라
팀의 감정도 습관이다
더 큰 성과를 원한다면 팀으로 움직여라
모든 팀원을 공평하게 대하라
조직 내 모든 팀과 적극적으로 소통하라
저성과자를 어떻게 관리할 것인가
성과에 대한 책임은 팀에 있다
팀장의 최우선 임무는 육성이다
모든 관리의 기본은 소통이다
비공식 네트워크를 활용하라

3장. 팀장 리더십을 갖추기 위한 실질적인 조언
어떤 팀원과 일하게 할 것인가
이직을 줄여주는 제도: 상사선택제와 ITM
실패하는 리더의 유형
성과관리를 위한 전략: KPI와 OKR
할 일이 남았는데도 퇴근하는 팀원, 애플의 DRI를 활용하라
DRI는 결국 권한위임이다
신규 입사자들의 이탈을 막는 온보딩
업무 몰입도를 높여주는 원온원
생산성을 높여주는 슬기로운 회의 방법
팀장은 팀원이 스스로 꿈을 구체화하도록 도와야 한다
‘대퇴사’를 넘어 ‘아름다운 퇴사’를 위해
업무 역량 위에 커뮤니케이션 역량이 있다

맺음말
주

팀장은 ‘관리자’이고 관리자의 역할은 ‘관리’이다. 팀장은 팀 관리, 팀원 관리뿐만 아니라, 자기 관리를 하는 사람이다. 이렇듯 역할의 정의가 중요하다. 배달의민족의 창업자 김봉진 의장은 창립 초기에 직원들에게 ‘좋은 회사’란 어떤 회사인지 물어보았다고 한다. 좋은 회사를 원했지만 무엇을 의미하는지 명확히 설명하기 어려웠던 것이다. 좋은 회사가 무엇인지 정의를 내리고 이를 실천하기 위함이었을 것이다. 마찬가지로 팀장 리더십을 이야기하기에 앞서 팀장의 역할이 무엇인지 정의를 내리고, 좋은 팀장은 어떤 모습이어야 하는지 알아야 한다. 좋은 회사, 좋은 팀장, 좋은 팀원 등 정의를 명확하게 세우고 시작해야 한다. 단순히 ‘능력 있는 팀장’ 같은 두루뭉술한 정의가 아니라, 조직에서 원하는 팀장의 모습이 무엇인지 구체적이고 실천적인 정의여야 한다. _ 18쪽

많은 연구에서 밝혀진 바에 따르면 ‘신뢰’를 쌓으려면 다음의 세 가지 요소가 충족되어야 한다. 첫째, 팀장과 팀원의 관계가 좋아야 한다. 상사를 신뢰하는 팀원들은 상사가 자신에게 관심을 갖고 신경 써준다고 생각했다. 둘째, 일관성이 있어야 한다. 계속해서 일관된 태도를 유지하고 약속을 꼭 지켜야 한다. 셋째, 전문 역량을 지녀야 한다. 자신의 의견이나 조언을 팀원들이 잘 따르도록 하려면 팀장은 해당 영역에서 전문가여야 한다. 나는 과연 이 세 가지 요소에 부합하는 사람인지 스스로 생각해 보자. _ 46쪽

인정을 표현하는 능력이 뛰어난 리더를 둔 직원과 그렇지 못한 리더를 둔 직원의 참여도 사이에는 큰 차이가 있었다. 인정 능력이 하위 10%에 속하는 리더와 상위 10%에 속하는 리더 밑에서 일하는 팀원들의 참여도는 각각 27%, 70%였다. 현격한 차이였다. _ 59쪽

우선 팀장과 팀원 간의 신뢰가 쌓여야 한다. 그래야 어떤 피드백을 전달해도 팀원은 이를 감정적으로 받아들이지 않게 된다. 인간은 원래 옳은 말보다는 좋아하는 사람의 말을 더 듣고 싶어 하기 때문이다. 팀원이 내 말을 잘 따르지 않는다면 팀장인 나를 신뢰하지 않아서일지도 모른다. 짧은 기간에 신뢰를 쌓기는 어렵다. 신뢰를 쌓으려면 기본적으로 팀원들의 이야기를 잘 들어줘야 한다. 듣는 가운데 신뢰가 형성된다. _ 73쪽

업무역량이 부족한 저성과자를 관리하려면 시스템적으로 본인이 저성과자임을 알 수 있도록 해야 한다. 단, 그 전에 기회는 주어야 한다. 팀원에게 요구되는 역량이 무엇인지 KSA를 잘 파악하고, 부족한 역량은 교육, 멘토링 등을 통해 향상시킨다. 일정 기간 기회를 준 후 변화된 모습을 살펴본다. 변화된 모습 혹은 변화하려는 의지가 보이지 않는다면, 해당 팀원의 갈 길을 찾아주는 것 또한 팀장의 역할이다. _ 135쪽

높은 심리적 안전감을 보이는 팀의 리더들은 다음과 같은 특징을 보였다. 무엇보다 접근이 용이했다. 언제든 만나서 이야기를 나눌 수 있었다. 그리고 스스로 실수를 인정했다. 자신이 완벽하지 않다는 점을 인정하는 것이다. 자신이 무엇을 잘못했는지 사람들의 의견을 경청했으며, 심리적 안전감을 형성해서 실수를 통해 학습하는 문화를 조성했다. 이들은 또한 끊임없이 직접적인 질문을 던져 직원들이 입을 다물고 있지 못하게 했다. 그리고 실수를 저지른 사람을 책망하기보다는 가치 있는 정보를 제공해 준 것에 대해 인정하고 감사하는 자세를 지녔다. _ 156쪽

많은 기업이 ITM(Internal Talent Marketplace)을 통해 직무를 할당하고 팀원과 관리자(팀장)를 매칭한다. ITM은 국내 기업들이 이미 활용하고 있는 사내 공모제도와 비슷하게 충원이 요구될 때 조직 내부 구성원들에게 공개적이고 균등한 고용기회를 제공하는 제도이다. 최근에는 더욱 업그레이드되어, 직원들은 자신의 신상과 경력 정보를 업로드하고 구인 정보가 있으면 데이팅 앱처럼 적합한 직무에 매칭까지 해준다. 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 실린 연구 결과에 의하면 ITM을 활용하면서 업무 만족도와 적극성이 높아졌고, 이직률이 낮아졌다고 한다. 중개 과정을 단순화하고 어떤 사람과 일할지, 어떤 업무를 맡을지에 대해 팀원과 관리자가 어느 정도 제어할 수 있게 된 것이 그 이유이다. _ 184쪽