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시대가 바뀌면 리더십도 변해야 한다
요즘 리더에게 필요한 것은 ‘인간에 대한 이해’다
변화를 선택하는 리더를 위한 심리학

직원들이 “회사를 보고 입사해서 상사를 보고 떠난다”는 요즘 회사에서 ‘그’ 상사에 해당하는 리더는 전에는 겪어보지 못한 어려움에 처해 있다. 이들이 맞닥뜨린 문제는 리더 본인이 일을 잘한다고 해서 해결되는 문제가 아니다. 자신이 팀원이었던 예전에는 주어진 일을 잘 해내면 되었다. 자신이 한 행동의 결과로 평가받았으니까. 그러나 리더가 된 지금은 팀원들이 수행한 일의 결과에 대해 책임도 지고 그 결과로 평가도 받는다. 즉 리더는 타인이 좋은 결과를 만들어내도록 해야 하는 사람인 것이다. 그런데 지금의 팀원들, 무슨 이유에서인지 소통하기가 여간 쉽지 않다. 어떤 조직이든 리더가 해결해야 할 문제 중 절반 이상이 사람에 관련된 것인데, 대부분의 리더는 밤새 일하고 전문성을 키워 성과를 낼 줄만 알았지 인간에 대해 제대로 배워본 적이 없다.

이 책은 변화를 이끌어야 하는 지금의 리더에게 현재 가장 필요한 것은 인간의 마음을 이해하는 심리학이라고 말한다. 심리학 박사인 저자들은 자신들의 직장 생활과 컨설팅 연구소를 운영하면서 요즘의 리더들을 상담해온 경험을 바탕으로 리더와 팀원이 겪는 문제가 무엇이고, 왜 그러한 문제가 생기는지를 분석한다. 그리고 이러한 문제들을 심리학이라는 도구로 새롭게 바라봄으로써 리더십이 성장할 수 있도록 돕는다. 타인의 성격이나 기질을 바꿔야 한다고 말하는 것이 아니다. 심리학은 구성원들이 일을 더 잘할 수 있는 환경과 상황을 만들고, 전과는 다른 방식으로 문제에 접근하며, 효과적으로 업무를 지시하는 방법에 대해, 즉 리더 자신이 변화하는 것에 대해 이야기한다. 리더가 바뀌지 않으면 조직은 절대 바뀌지 않기 때문이다.

이전과 같이 열심히 일하는 데도 성과가 줄어드는 듯한 불안함을 느끼는 리더라면, 우리 조직이 지금보다 더 성과를 낼 수 있을 것 같은데 뭔가 ‘안 되고’ 있다는 느낌을 받는 리더라면 한 손에 쥐고 읽기 좋은 심리학이 이 작은 책에 들어 있다. 심리학은 치열하고 복잡한 비즈니스 세계에서 리더가 계속해서 배우고 성장할 수 있도록 돕는다. 성장하는 리더와 함께라면 한창 일을 배우고 전문성을 키워가야 할 팀원들도 더는 상사 때문에 회사를 떠나지 않을 것이다. 이미 리더인 사람뿐 아니라 리더가 될 사람 역시 읽어볼 만한 책이다.

‘우리는 스티브 잡스도 제프 베이조스도 아니다’
심리학으로 시작하는 리더십 훈련

그동안 우리는 모든 것을 다 잘하고 모든 것을 완벽히 갖춘 영웅적인 리더십을 강조해왔다. 애플의 스티브 잡스나 아마존의 제프 베이조스 같은 최고의 CEO 리더십을 벤치마킹하면 나도 그렇게 될 수 있으리라고 기대했다. 하지만 심리학자 눈에서 보면 현실에서 그런 일은 일어나지 않는다. 내가 처한 상황은 그들이 처한 상황과 다르며, 연구 결과에 따르면 심지어 성공 사례를 참고하는 것보다 실패 사례를 참고하는 것이 성공에 더 도움이 된다. 리더십을 키우기 위해 성공한 특정인의 리더십 스타일을 따라하려다 보면 결국에는 알맹이 없이 허무함만을 느끼면서 금방 지치게 된다. 상황도 다르고, 사람도 다르기 때문이다.
이 책은 심리와 경영을 접목한 컨설팅 연구소를 운영하는 저자들이 기업 임원들을 비롯한 팀장급 사원들을 상담하고 컨설팅하면서 개별적인 자료를 모아 실제로 리더들이 안고 있는 구체적인 고민을 해결할 새로운 리더십을 제안한다. 또 통념상 옳다고 받아들여지는 동기부여 방식에도 거침없는 반론을 펼친다. 물론 심리학에 기반해서다.
중요한 건 리더의 생각, 리더의 태도, 리더의 마음가짐이 바뀌어야 한다는 것이다. 리더가 바뀌지 않으면 조직은 절대 바뀌지 않으니 말이다. 마음가짐을 바꾸는 데 심리학은 아주 유용한 도구다. 사람을 이해하면 변화의 길이 보인다.

‘지위가 높을수록 자신을 모른다’
모든 인간이 자기중심적인데도 객관성을 추구하려는 리더에게

심리학에서 알아낸 우리 마음의 작동 방식에서 가장 중요하다고 할 수 있는 발견은 자기중심성에 관한 것인데, 바로 인간은 누구나 예외없이 자기중심적으로 생각하고 행동한다는 발견이다. 대부분 ‘자신은 그렇지 않다’고, ‘때로는 남의 편에서 생각하고 배려한다’고, 혹은 ‘그런 사람들이 있지 않느냐’라고 반박하겠지만, 저자들은 여기에 흥미로운 실험 하나를 소개한다. 이 실험에서는 물도 음식도 없이 조난된 등산객이 목마름과 배고픔 중 어떤 것이 더 절실할지 예상해보는 과제가 참가자들에게 주어졌는데, 한 참가자 집단에게는 이 과제를 수행하기 전 격렬한 운동을 수행하게 하였다. 격렬한 운동을 수행한 집단은 운동을 하지 않은 집단보다 높은 비율로 등산객들이 배고픔보다 갈증 때문에 더 괴로울 것이라고 응답했다. 자신들이 갈증을 느끼고 있었기 때문이다. 이렇듯 오로지 타인의 상태를 추론하는 과정에조차 자기중심성이 개입한다. 결국 자기중심성의 문제는 누가 더 착하고 나쁘고의 문제가 아니다. 인간이 이타적으로 남을 돕고 배려하려는 그 순간에조차 자기중심성이 개입할 수밖에 없다. 고로 팀원을 위한답시고 한 행동이 사실은 자기중심적인 행동일 수 있다는 사실을 리더가 깨닫지 못하면 리더와 팀원, 서로가 걷고 있는 평행선의 거리는 더 멀어지게 된다.

인간의 심리가 이러한데, 이 상황에서 리더가 지나치게 객관성을 추구한다면 어떻게 될까?

“우리 생각을 털어놓아도 팀장님이 생각하는 방향과 다르면 ‘주관적 경험이나 입장 말고 객관적인 이야기’를 하라고 해요. 그렇게 자꾸 객관성을 강조할수록 얘기하기는 힘들어져요. 그래서 다들 말이 없어지죠.” (B 팀원)

누구도 자기 자신을 통하지 않고 객관적으로 세상을 인식할 수 없는데도 객관성을 강요받는 팀원들은 곤란할 뿐이다. 저자들은 리더가 객관성은 바람직하고 주관성은 미성숙한 것이라고 생각하는 태도를 바꿔야 한다고 말한다. 객관성에 대한 집착은 자신의 관점마저 모호하게 만드는데, 자신의 관점이 분명한 사람은 객관성을 강조하지 않으며, “내 생각에는~”이라고 자신의 주관을 드러내는 방식으로 말한다. 성공적인 리더가 구성원들과 효과적으로 소통하는 비결은 객관성을 추구하는 것이 아니라 서로의 주관을 물어보고 확인하면서 주관성을 끊임없이 공유하는 것에 있다.

리더로서 힘과 권력을 얻으면 자기를 인식하는 데 필요한 정보를 얻기가 더 어려워진다. 아무리 시대가 변했다고 하지만 권력을 가진 상사 앞에서 싫은 소리를 가감없이 드러낼 수 있는 사람이 얼마나 될까? 누구보다 리더가 더욱 인간 심리에 대해 공부하고 자기 자신에 대해 알아가야 하는 이유다.

‘우리가 남이냐’고? 당연히 남이지!
심리학으로 보는 리더와 팀원 간의 갈등

요즘 리더들의 커다란 고민 중 하나가 자신과는 다른 사고방식을 지닌 MZ 세대 팀원을 대하는 문제이다. 리더를 이해 못 하기는 팀원도 마찬가지다. 저자들은 세대 차이를 해소해야 하는 문제라고 생각하지 않는 것이 오히려 중요하다고 일갈한다. 차이가 사라질 것이라고 기대하기보다 우선 서로의 세대가 다르다는 것을 ‘제대로’ 인정하는 데에서 시작해야 한다는 얘기다. 두 세대는 완전히 다른 시대를 살았다. 지금의 리더들은 한국 사회 고성장기에서 성장한 세대다. 열심히 하면 달콤한 보상이 따라오던 때였다. 대신 상명하복의 절대적인 조직문화를 따라야 했다. 돌잔치, 집들이 등 상사의 잔치란 잔치에는 전부 불려 다녔고 주말도 없이 일했다. 조직 내에 학연, 지연과 같은 연고주의가 만연하고, 누가 누구와 친한지가 인사에 큰 영향을 미쳤다. 그래서 공적인 조직에서도 사적인 관계망을 만들고 확대하려고 노력했다. 회사의 성장이 곧 자신의 성공으로 이어지는 것 같았으니까. 그러나 요즘 팀원들의 상황은 다르다. 성장 정체기인 한국 사회에서 열심히 일해도 그만큼의 보상이 주어지는 것 같지 않다. 자신이 투자한 것에 비해 성취감이나 보상이란 늘 성에 안 찰 뿐이고, 그래서 회사를 믿기보다 제 살 길 제가 찾는 것에 익숙하다. 리더 세대는 회사의 어느 모임에 끼지 못하고 소외될까봐 전전긍긍이었다고 하는데, MZ 세대는 바로 그 소외를 원한다. 이쯤되면 두 세대가 전혀 반대에 있다고 생각될 정도다.

저자들은 사회학자 카를 만하임의 말을 빌려 개인의 가치관은 20대의 사회문화적 경험을 통해 그 틀이 만들어져 유지되는 경향이 있으므로, 우리가 인생을 다시 살지 않는 한 우리는 서로 다를 수밖에 없다고 단호히 말한다. 이토록 경험한 것이 다른데 사고방식이 같을 리 없다고 생각하면 관계를 접근하는 방식은 기본부터 달라진다. 거기서부터 해결점을 찾아나가는 것이 바로 심리학적인 접근 방법인 것이다. 심리학을 리더십의 도구로 쓰면 묘연했던 문제의 실마리가 분명해진다.

머리말: 심리를 알면 리더십이 보인다

서론: 게임의 룰이 달라지고 있다

1부 사람의 마음이란 무엇일까?: 심리학에서 배우는 사람의 마음

1 우리는 모두 자기중심적이다
“내가 즐거우니 너도 즐거울 거야.” | 잘되면 제 탓, 못되면 남 탓 | 서류를 건넬 때조차 자기중심성이 드러난다

2 자기인식은 언제나 중요하다
자신을 잘 알면 실수가 적다 | 지위가 높을수록 자신을 모른다 | 역사상 유일하고도 가장 확실한 학습 방법

3 객관성은 좋고 주관성은 나쁘다?
‘객관적’이란 말의 이면 | ‘답정너’를 ‘객관성’이라고 착각하는 리더 | 리더가 하지 말아야 할 말

4 사람이 문제가 아니라 상황이 문제다
작은 차이가 행동을 바꾼다 | 상황에 따라 행동하는 인간 | 리더는 팀원에게 가장 중요한 ‘상황’이다

5 선입견과 고정관념은 현실을 왜곡한다
머리 쓰기가 귀찮은 인지적 구두쇠 | 인지적 구두쇠는 사람을 볼 줄 모른다 | 하던 대로 하면 오히려 오류를 범하고 만다

6 평균만큼 편차도 중요하다
숫자가 성공을 보장하지는 않는다 | 오늘 산 로또가 당첨될 확률은 814만 5,060분의 1 | 신인왕의 2년 차 징크스 | 진정한 프로의 요건

2부 요즘 사람, 요즘 사원, 요즘 리더: 요즘 시대에 필요한 리더의 조건

1 요즘 시대에 필요한 리더
위아래로 치이는 요즘 리더 | 요즘 세대는 똑똑한 리더와 일하고 싶어 한다 | 팀원에게는 리더가 조직문화다

2 차이를 인정해야 한 방향을 볼 수 있다
‘나’의 8할은 20대 때 만들어졌다 | 세대 차이가 세계 1위인 나라 | 서로 다르다고 인정해야 같은 곳을 바라보며 나아갈 수 있다

3 성공의 기준이 달라졌다
사원이 임원이 될 확률은 0.83퍼센트 | 미래를 걸고 현재를 희생하는 게 맞을까? | 성공은 하나의 모습이 아니다

4 악성 조직문화는 퇴사에 막대한 영향을 미친다
악성 조직문화는 보상보다 퇴사에 열 배 이상 영향을 미친다 | 회사를 보고 입사해서 상사를 보고 떠난다

5 과정도 공정해야 한다
‘내가 나를 잘 아는 부분’과 ‘남이 나를 잘 아는 부분’이 다르다 | 인사 평가에도 조직문화가 담긴다 | 절차의 공정성도 중요하다

6 작은 변화에서 성공을 경험한다
인간은 모든 것을 개인적 관점에서 검토한다 | “저스트 두 잇!” 고민만 하지 말고 일단 시도하기 | 느려도 꾸준한 사람이 결국 이긴다

7 소통이 안 되면 일이 안 된다
소통이 어려운 3가지 이유 | 말을 많이 하는 것과 소통을 잘하는 것은 다르다 | 계속 참으면서 말을 안 하다 보면 내가 손해다

3부 성공적인 리더로 살아남는 법: 심리학으로 시작하는 리더십 훈련

1 나의 성공, 타인의 실패에서 배운다
배우면 다 된다? | ‘자신의 성공’과 ‘타인의 실패’에서 배운다 | 적응을 위해서는 성장형 사고가 필요하다

2 변화는 태도를 바꾸는 것이다
우린 서른다섯까지만 열려 있다 | 의견은 바꾸기 쉽지만 태도는 바꾸기 어렵다 | 변화는 더 중요한 것을 보존하기 위한 것

3 스킬보다 마인드가 중요하다
마인드가 먼저, 스킬은 그다음 | 팀원을 속이거나 조종하려 하지 않는 리더 | 겸손함은 약점이 아니다 | 사람들은 위선에 분노한다

4 동기부여는 마음을 움직이는 것이다
출근할 때마다 ‘나의 공간’이 바뀐다면 | 경제적 보상보다 심리적 보상이 더 오래간다 | 혼자서 끝까지 완수해내면 애착이 더 커진다

5 공간과 상황을 바꾸면 성과가 나온다
재택근무는 새로운 팀원과의 소통을 막는다 | 창의성은 몰입과 이완의 적절한 불균형에서 나온다 | 상황만 바꿔도 성과가 달라진다

6 인사평가는 모두를 만족시키지 못한다
객관적으로 평가하고 있다는 착각 | 좋은 평가는 주관성의 공유에서 가능하다 | 보상 뒤의 성장까지 내다보는 리더

7 약점은 강점이 되지 않는다
약점은 사라지지 않는다 | 강점과 약점은 동전의 양면과 같다 | 타인의 강점으로 나의 약점을 보완한다

8 조직문화는 수치가 아니라 믿음의 문제다
기업의 5년 뒤를 내다보게 하는 조직문화 | 조직문화는 구호나 수치가 아니다 | 리더의 작은 실천은 거창한 선언보다 효과적이다

9 피드백은 모두를 성장시킨다
성과가 안 나는 팀원은 어떻게 해야 할까? | 문제가 없다고 생각하는 팀원과 문제가 있다고 생각하는 리더 | 피드백은 명확하게, 짧게라도 자주

10 변동 비율 조건에 적응한다
행동을 바꾸는 네 가지 강화 조건 | 한국 사회에서 게임 규칙의 변화는? | 변동 비율 강화 조건에서 살아남기

11 내가 바뀌어야 남이 바뀐다
리더십을 만드는 출발점이자 핵심, 신뢰 | 자기반성, 나에게서 원인 찾기 | 변화는 동심원처럼 나로부터 퍼져나간다

보론: 삶과 일에서 변곡점 찾기

에필로그: 리더의 성장
주

● 자신의 성공과 타인의 실패는 개인의 특성에 귀인하고, 자신의 실패와 타인의 성공은 주변 환경에 귀인하는 것을 심리학에서는 ‘기본적 귀인 오류(fundamental attribution error)’라고 부른다. 얼마나 보편적으로 일어나는 오류이면 ‘기본적’이라는 말이 붙었을까? _1부 1장, 우리는 모두 자기중심적이다, 27쪽

● 자기인식이 뛰어난 리더는 자신보다 타인의 입장을 먼저 고려하려 한다. 일반적으로 사람들은 자신이 상대방에게 미치는 영향력을 상대방이 자신에게 미치는 영향력보다 과소평가하는 경향이 있다. 하지만 자기인식이 높은 리더는 자신의 말과 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 주는지 알고 있으며, 자신의 말과 행동을 타인이 어떻게 해석하는지에 대해서도 적절하게 의식하고 있다. _1부 2장, 자기인식은 언제나 중요하다, 33쪽

● 우리는 일반적으로 객관적인 시각은 바람직하고 좋은 것인 반면, 주관적인 시각은 미성숙하고 피해야 할 것으로 생각하는 경향을 보인다. 이런 생각은 특히 문제해결 과정이나 의사 결정 과정에서 합리적 사고가 강조되면서 더 공고해진다. _1부 3장, 객관성은 좋고 주관성은 나쁘다?, 41쪽

● 자기 주관을 명확하게 정립하기 전에 세상에서 수용할 만한 것에만 관심을 두게 되며, 결국 리더 자신의 관점은 흐릿해지고 자기 주관을 잃어버린다. 객관성을 강조하면 할수록 객관적이지도 주관적이지도 못하는 상황이 발생하는 것이다. _1부 3장, 객관성은 좋고 주관성은 나쁘다?, 44쪽

● 리더의 전문성과 역량을 키워야 한다. 요즘 직원들이 칭찬을 많이 하고, 자기를 인정해주는 상사를 마냥 좋아할 거라는 생각은 많은 리더가 쉽게 오해하는 지점이다. 그런 상사를 당연히 좋아하겠지만, 그들이 정말로 원하는 리더의 가장 중요한 덕목은 전문성과 역량을 갖춘 똑똑한 리더이다. … 리더가 똑똑해야만 자신이 헛일하지 않고, 야근하지 않고, 일과 삶의 균형을 지킬 수 있기 때문이다. _2부 1장, 요즘 시대에 필요한 리더, 75쪽

● 각 세대가 겪은 20대의 경험이 다르다 보니, 세대마다 생각과 가치관도 다른 것이다. 이건 우리나라만이 아니라 모든 나라에 해당되는 이야기다. 그럼에도 불구하고 우리나라에서 세대 문제가 더 부각되는 건 한국 사회의 유례없는 급격한 변화와 맞물려 있다. _2부 2장, 차이를 인정해야 한 방향을 볼 수 있다 83쪽

● 50대들은 “성공은 내가 하기 나름”이라는 생각이 강했다. 즉 성공에 있어 자기조절의 중요성을 두드러지게 강조했는데, … 성공에 대한 이런 생각은 실패의 원인에 대해서도 노력이나 의지의 부족과 같은 자기조절의 결여를 가장 중요한 원인으로 여기게 만들었다. 하지만 인간의 행동은 개인적 요소와 환경적 요소의 상호작용을 통해 결정된다는 사실을 염두에 둘 때, 이렇게 자기 통제만 과도하게 강조하는 것이 항상 긍정적인 것만은 아닐 것이다. _2부 3장, 성공의 기준이 달라졌다, 92쪽

● 모든 인간은 자기중심적일 수밖에 없고, 인간에게 이기심은 본능이다. 따라서 개인의 이기심을 충족할 수 없는 변화는 실패할 가능성이 매우 높다. 변화 성공을 위해 ‘구성원의 이기심을 만족시킬 방법은 무엇이 있을까?’를 고민하는 것은 일견 이상해 보이지만, 조직을 위해 충성하게 하는 방법을 찾는 길보다 같은 목적지에 더 빠르게 도착하는 방법이 될 수 있을 것이다. _2부 6장, 작은 변화에서 성공을 경험한다, 113쪽

● 조직문화 활성화를 위한 워크숍도 하고, 함께 야외에 나가 체험 활동도 해보고, 게임을 활용한 팀워크 향상 프로그램도 시도한다. 하지만 그런 활동들을 보고 있자면 왜 소통을 해야 하는지에 대한 근본적 질문을 놓치는 경우가 많은 것 같다. 구성원과의 소통이 중요한 이유는 일을 제대로 하기 위해서이다. 서로 친해지려는 목적이 아니다. 회사는 동호회가 아니다. _2부 7장, 소통이 안 되면 일이 안 된다, 121쪽

● 고정형 사고에 빠진 사람일수록 한 개인을 현재 모습보다 출신 학교, 학위, 직위 등 과거 정보로 평가하거나 판단하는 경향이 높아진다. 지금 보여주는 노력과 가능성보다 과거의 업적이나 평판에 초점을 둔다는 것이다. 그리고 자신의 선입견에만 맞는 정보를 취사선택할 가능성이 높은데, 이른바 확증편향이 더 강화되는 것이다. _3부 1장, 나의 성공, 타인의 실패에서 배운다, 136쪽

● 이 연구팀은 칭찬받은 사람의 뇌와 카지노에서 돈을 딴 사람의 뇌를 단층촬영하여 비교하였는데, 두 그룹의 대뇌에서 비슷한 반응을 발견했다. 즉 심리적 보상인 칭찬과 경제적 보상인 돈은 별개의 보상처럼 보이지만, 뇌신경학적으로는 대뇌의 선조체(striatum)라는 부위에 같은 방식으로 코딩된다는 것이다. 그 결과 인정이라는 심리적 보상을 받아도 마치 보너스를 받은 것처럼 대뇌가 활성화되어 도파민이라는 호르몬이 방출된다. _3부 4장, 동기부여는 마음을 움직이는 것이다, 159쪽

● 그는 여러 연구실들을 방문하면서 과학자들이 실제 연구하는 모습을 관찰했다. 그곳에는 획기적 발견이 자주 일어났던 환경이 있었는데, 일반적인 예상과 달리 과학자들이 혼자서 위대한 발견을 하는 일은 아주 드물었다. 그 대신 대부분의 중요한 아이디어는 배경도 전문성도 다른 열 명 남짓의 학자들이 모여 형식에 구애받지 않고 최신 연구에 대해 이야기를 나누거나 아이디어를 공유하는 정기적인 모임에서 나왔다. _3부 5장, 공간과 상황을 바꾸면 성과가 나온다, 169쪽