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20년째 HR 분야 최고 권위자이자 베스트셀러 저자가 알려주는
번아웃에 빠진 나의 천재성을 키우는 최고의 방법

실무자, 관리자, 경영자. 조직 내 역할과 지위의 차이를 떠나 많은 이들이 일을 하면서 기쁨보다는 좌절을 더 자주 겪기 마련이다. 저성과, 저성장, 번아웃, 무기력 등 일과 관련된 문제들의 해결책은 어디에서 찾을 수 있을까? 실리콘밸리 최고의 경영 컨설턴트 패트릭 렌시오니는 〈포춘〉 선정 100대 기업을 포함하여 스포츠팀, 군대, 비영리 단체, 대학, 교회 등 다양한 조직을 컨설팅했다. 그리고 팀워크와 조직 성장에 대한 오랜 연구 끝에 일에서 생기는 많은 문제의 해결책은 바로 개인의 잠재성 발굴에 있다고 보았다. 사람들이 일 때문에 스트레스를 받고 성과가 낮은 것은 “일이 많아서가 아니라 적합하지 않는 일만 하기 때문”이라고 강조하며, 개인의 강점과 적성을 진단하는 ‘업무 천재성’ 테스트를 개발했다. 그리고 천재성 유형과 활용법을 이 책, 《일의 천재들》에 담았다.
천재성을 발견함으로써 리더는 구성원들이 시너지를 낼 수 있도록 조직을 관리하고, 전략적으로 인재를 채용하고, 생산성을 높일 수 있다. 팀원은 번아웃에 빠지지 않고 업무를 효율적으로 해낼 수 있다. 성공적인 조직 문화를 만들고자 하는 리더와 성장을 원하는 팀원들을 위한 방향키가 될 것이다.

★아마존 종합 베스트셀러 ★전 세계 15개국 출간
★ 〈월스트리트저널〉, 〈퍼블리셔스위클리〉 〈USA Today〉 베스트셀러!

천재성은 누구나 가지고 있다!
어떻게 발현시킬지를 모를 뿐
실리콘밸리 최고의 컨설턴트의 천재성 프로젝트

이 책의 저자 패트릭 렌시오니는 팀워크를 강조하는 실리콘밸리 최고의 경영 컨설턴트이자, 아마존 HR 분야에서 20년째 1위를 하는 베스트셀러 저자로 조직 관리와 업무 역량 개발에 많은 영향을 미쳤다.
그는 현업에서 많은 리더와 팀원들을 만나며 남다른 통찰력으로 사람들이 일을 할 때 번아웃과 무기력 에 빠지지 않고 변화를 이뤄낼 수 있는 비결을 찾았다. 그리하여 다음과 같이 강조했다.

“나는 조직 개발과 효율성이란 세계에 몸담으며 그간 내가 해온 일들을 확신하는 만큼, 업무 천재성이 모든 것의 근간이 된다고 전적으로 믿는다. 창업자든 최고경영자든 최근에 고용된 직원이든 상관없이 직장에서 생동감이 넘칠 때, 건강한 조직을 만드는 데 기여하고 번아웃에 빠지지 않도록 도움을 줄 가능성이 훨씬 커진다.”

자신의 약점을 보완하기 위해 애쓰는 것보다 천재성을 발휘하는 것이 일과 조직의 발전에 더 효율적이라는 것이다. 자신의 강점이 무엇인지 이해하지 못한다면 개인은 좌절감에 빠지기 십상이며 조직은 성장하지 못한다. 더 적은 시간에 더 많은 일을 생산적으로 함으로써 쓸데없는 데 에너지를 쓰지 않아도 된다. 무엇보다 특정 지식이나 기술을 습득하지 않고도 나의 천재성을 발휘하는 것이 일은 물론 삶을 더 가치 있게 살 수 있는 길과도 이어진다.

일에 대한 새로운 관점과 답을 찾는 여정
몰입과 성장을 이끄는 실질적 조언들

이 책은 독자들이 업무 천재성을 더 흥미롭게 이해하도록 총 2부로 구성되어 있다. 1부에서 저자의 경험담을 바탕으로 한 픽션을 보여주고 2부에서는 실용적인 해결책을 내놓고 있다. 1부에 등장하는 불 브록스는 여러 직업을 전전하며 좋아하는 일을 찾는 인물이다. 그는 무엇을 하고 싶은지 몰라 절망하고 주말마다 월요병으로 괴로워하며 삶을 근본적으로 변화시킬 방법을 고민한다. 그러던 그가 마침내 자신의 천재성과 원하는 일을 발견해 성장하는 모습, 리더가 됐을 때 팀원들이 시너지를 낼 수 있도록 천재성을 찾아주는 과정, 여섯 가지 항목으로 나눈 천재성에 맞춰 인재를 고르게 뽑고 키우는 과정 등이 생생하게 담겨 있다. 이는 저자의 실제 경험담과 더불어 많은 사람들의 고충을 녹인 이야기이다. 자신의 강점을 찾고자 하는 팀원, 팀원들의 능력을 끌어올리고 조직을 키우고자 하는 팀장이라면 공감하며 해법을 얻을 수 있을 것이다.
2부에서는 저자가 내놓은 천재성 모델의 이론을 설명하고 실제 기업, 단체에 적용된 사례를 통해 실용적 조언에 집중했다. 회사 운영에서 제품 출시에 이르기까지 각 단계에 사람들과 천재성의 관련성을 엮어 보여주고 있다.
저마다 기질이 다르듯 업무 천재성도 다르다. 누군가는 아이디어를 잘 내고, 누군가는 이러한 아이디어가 시장에 어떤 영향을 줄 수 있는지 판단하고, 누군가는 다른 사람을 설득해 성과를 내게 하는 능력이 탁월하다. 조직이 아이디어를 생성하고 이행하고 활성화하는 단계에서 사람들의 재능을 제대로 활용하지 못한다면 모두 고통스럽고 불필요하며 비생산적인 과정을 경험할 것이다.
성장과 혁신의 열쇠는
업무 천재성 발견에 있다

저자는 오랜 컨설팅 경험, 25만 건 이상의 설문 조사와 연구를 통해 사람들은 저마다 한두 가지의 천재성을 갖고 있음을 알았다. 그 천재성이란 무엇이고 이 천재성은 조직에 어떤 영향을 미칠까.

-사고 천재성: 이 천재성을 가진 사람은 질문하는 사람이다. 주위 상황을 관찰하면서 분석하고 의문을 제기한다. 이들이 없다면 조직은 눈앞에 닥친 문제 해결에만 급급해 시장의 기회, 해결해야 할 장기적 문제를 간과할 수 있다.

-창의성 천재성: 이 천재성을 가진 사람은 새로운 제품과 참신한 전략을 생각하는 데 지치지 않는다. 이들이 없다면 조직은 늘 같은 방식으로만 문제를 해결하려 들고 매너리즘에 빠지기 싶다.

-판별 천재성: 이 천재성을 가진 사람은 직감과 직관이 살아 있고 데이터나 전문지식이 없어도 상황을 제대로 판단한다. 대다수 주제에 구체적으로 피드백으로 할 줄 알며, 이들이 없다면 조직은 잘못된 판단을 내린 뒤에도 그 원인을 찾지 못한다.

-독려 천재성: 이 천재성을 가진 사람은 아이디어나 계획을 중심으로 사람들을 모아 적절한 동기를 부여해 행동으로 이끈다. 직원들이 계속 업무를 진행하도록 재촉하며 설득에도 뛰어난 자질이 있다. 이들이 없다면 조직은 훌륭한 아이디어가 나와도 결실을 맺지 못한다.

-지원 천재성: 이 천재성을 가진 사람들은 독려하는 사람들에 잘 응하며, 사람들이 필요로 하는 일에 거리낌 없이 나선다. 이들이 있어야 팀이 단합할 수 있으며 이 천재성의 사람들이 없는 팀은 결속력을 잃기 쉽다.

-끈기 천재성: 이 천재성을 가진 사람들은 프로젝트를 마무리하며 원하는 결과를 달성하는 데 성취감을 얻는다. 장애물을 뛰어넘고 업무를 완수하기 위해 반드시 필요한 천재성이다. 이들이 없다면 장애물을 뛰어넘을 원동력이 떨어진다.

이러한 업무 천재성이 있다면 남들만큼은 할 수 있는 ‘업무역량’, 남들에 비해 취약한 ‘좌절 영역’도 있다. 따라서 개인은 자신의 천재성은 물론 역량과 좌절 영역을 파악해 작업 효율을 높이도록 해야 한다. 이 책에서는 자신은 물론 리더가 조직원들의 천재성을 찾는 법, 조직의 부족한 천재성을 채울 적절한 브레인 스토밍과 문제 해결법을 내놓는다. 아이디어 생성-활성-이행으로 일의 세 단계에서 어떻게 조직원들을 활용할지 적절한 인사이트를 얻을 것이다.

밥벌이의 괴로움, 직장 생활의 무거움에서 벗어나
성공을 넘어 성장으로

“기억하세요. 업무 천재성이란 여러분이 좋아하고 즐겁게 할 수 있는 일을 말합니다. 자신의 업무 천재성이 무엇인지 확신할 수 없어도 무엇이 자신에게 에너지와 기쁨을 주는지 최선을 다해 추측해보면 알 수 있을 거예요.”

자신의 천재성을 찾기는 어렵지 않다. 무엇을 할 때 가장 효율적으로 일을 처리하는지, 어떤 일을 좋아하는지, 자신이 무엇을 싫어하는지를 생각해보면 된다. 기술과 지식은 쌓아야 하지만 천재성은 타고난 것이다. 타고난 천재성을 파악해 이를 활용한다면 더 효율적으로 성공을 넘어 성장을 할 수 있다. 천재성을 발휘할수록 일에 대한 몰입도 커진다. 일상에서 일이 차지하는 비중은 막대하며, 일이 만족스럽지 않다면 삶에서 느끼는 만족감도 떨어질 수밖에 없다. 그리하여 이 책은 천재성을 찾음으로써 일도 삶도 변화시키고자 한다. 이직을 하고 싶을 때, 업무가 따분하거나 혹은 너무 부담스러울 때, 정체된 상태에서 벗어나고 싶을 때 모든 일하는 사람의 필독서다.

스티브 스트라우스Steve Strauss(〈USA투데이〉 칼럼니스트)
이 매력적인 책에서 패트릭 렌시오니는 내면의 천재성을 발휘할 때 일이 얼마나 쉽게 흘러가는지 보여준다.

샘 와인스타인Sam Weinstein(스페셜티케어㈜ CEO)
렌시오니는 특유의 우아함으로, 팀원들을 이해하고 업무에 참여시키는 데 도움이 되는 간단한 도구를 소개한다. 《일의 천재들》은 관리자들이 직원들을 긍정적으로 변화시키고, 개인적으로나 업무적으로나 생산성이 올라가도록 이끄는 데 힘을 실어줄 것이다.”

스티브 스트라우스Steve Strauss,(〈USA투데이〉 칼럼니스트)
이 매력적인 책에서 패트릭 렌시오니는 내면의 천재성을 발휘할 때 일이 얼마나 쉽게 흘러가는지 보여준다.

스테이시 러튼Stacy Rutten(버펄로-하노버-몬트로즈 교육구 직무능력 개발 코치)
업무 천재성 개념 덕분에 몰랐던 내 안의 천재성을 깨달으면서, 이제는 계획적으로 좋아하는 일에 시간을 할애할 수 있게 됐다. 삶과 일이 너무나 만족스러워졌다!

보비 에레라Bobby Herrera(파퓰러스그룹 대표)
직원들이 일에서 성취감을 찾도록 돕는 것이 중요하다고 생각하는가? 그렇다면 렌시오니의 업무 천재성 개념을 조직에 적용해보라.

마이클 하이엇Michael Hyatt(〈뉴욕타임스〉 베스트셀러 작가)
《일의 천재들》만큼 놀라운 깨달음의 순간을 준 책은 없었다. 이 책 덕분에 수년간 품었던 의문에서 비로소 해방감을 느꼈다.

추천의 글
머리글

1부 평범했던 그는 어떻게 일의 천재가 됐을까

일도 인생도 괴롭다면
내 이름은 JOB
하고 싶은 일과 해야 하는 일 사이
잔디 깎기라는 고문
직장 선배 조이의 조언
나는 불행했고 길을 잃었다

남의 일 말고 나의 일 찾기
새로운 회사에서 출발
월요병과 다른 짜증병

여섯 가지 업무 천재성의 탄생
고갈되는 일 vs 충전되는 일
숨은 적임자 찾기
독려 담당자 등장
업무 실행자들은 따로 있다
검토 시간은 5분
사고, 창의성, 판별의 힘
독려, 지원, 끈기의 힘
자신의 천재성을 찾다

2부 내 안의 천재성을 찾아서
번아웃, 무기력에서 벗어날 돌파구
모두가 천재성을 지니고 있다
생산성을 끌어올리는 팀 업무 천재성 지도
성장과 혁신을 위한 최고의 방법
새로운 인생을 사는 천재들

감사의 글

아마 모두 겪어본 적 있을 것이다. 일요일 밤 미식축구 중계를 보다가 또는 다른 일을 하던 도중에 문득 다시 출근해야 할 시간이 열두 시간밖에 남지 않았음을 깨달을 때 드는 감정 말이다. 나는 투자 은행에서 일할 때 느꼈던 그 감정을 마케팅 일을 하면서도 또 느꼈다. 그것도 모자라 주말에 우울감이 드는 시간이 점점 앞당겨지기 시작했다. 이따금 토요일 밤에 애나와 데이트를 하러 나갔다가 정확히 꼬집어 말할 수 없는 불안감이 올라왔다. 그러다 깨닫고는 했다. 바로 일 때문이었다.
- 〈월요일 우울증〉 중에서 -

자신의 업무 천재성에 해당하지 않는 네 가지 활동을 구분해야 합니다. 우리가 정말 좋아하고 선천적으로 잘하는 것이 천재성이라면, 반대로 싫어하는 것들은 뭐라고 부를 수 있을까요?”
“고통요.” 에이미가 제안했다.
크리스가 ‘고통’을 화이트보드에 썼고, 다 같이 그 용어가 적합한지 헤아려봤다.
나는 인상을 찌푸리며 말했다. “고통보다 좌절이란 단어가 더 좋은데요. 왜 그런지는 모르겠지만.”
우리는 자리에 앉아 화이트보드를 응시하며 답이 나오기를 기다렸다. 정적을 뚫고 에이미가 입을 열었다. “네, 사실 좌절감이 핵심이죠. 괴로움보다 진이 빠지니까요. 좌절감이 맞아요.”
재스퍼가 맞장구쳤다. “죽어라 용어에 매달리지는 말죠. 좌절이란 단어 좋네요.”
- 〈천재성, 역량, 좌절 구분하기〉 중에서 -

반면 혁신형 천재성은 다른 사람들의 요구가 없더라도 변화의 필요성이 보일 때 대개 변화를 시작하거나 유발한다. 혁신형 천재성은 프로젝트, 계획에 더 적극적으로 협력한다.
어떤 사람들은 두 가지 업무 천재성이 모두 반응형이라 실제 행동을 하기까지 좀 더 주저할 수 있다. 어떤 사람들은 두 가지 업무 천재성이 모두 혁신형이라 적극적으로 행동할 가능성이 더 크다. 물론 각 유형의 천재성을 하나씩 가진 사람도 있을 것이다. 천재성을 반응형과 혁신형으로 구분하는 건, 자신의 업무 천재성이 무엇인지 확신할 수 없을 때 생각을 확정 짓는 데 도움이 된다. 또한 사람들이 특정한 방식으로 환경과 상호작용하는 이유를 이해하는 데도 유익하며, 이로써 사람들의 태도나 적성을 두고 부정확하거나 비판적인 평가를 하지 않게 해준다.
- 〈모두가 천재성을 지니고 있다〉 중에서 -

“자신의 천재성에 해당하지 않거나 역량이 미치지 않는 업무를 할 때도 끝까지 밀고 나가며 최선을 다할 방법을 찾아야 합니다. 그래도 그런 경우가 70퍼센트가 아니라 20~30퍼센트 정도라면 다들 훨씬 행복해질 겁니다. 더욱 효과적이기도 할 거고요.”
“그럼 다음은 뭐죠?” 재스퍼가 물었다.
“다음은 임원진이 업무를 조직하고, 인력을 배치하고, 관리하는 방식을 재고하는 것입니다. 위에서부터 아래까지요. 그리고 아마도…….” 나는 잠시 뜸을 들이다 말했다. “아마도 맥스가 계속 근무하게 할 방법을 찾아야겠죠.”
이번에는 맥스가 활짝 웃었다. 나는 앞으로 며칠, 몇 주 동안 무엇에 집중해야 할지 알 수 있었다
- 〈팀워크가 모든 문제의 해결책〉 중에서 -

보고서를 보자마자 부서 내의 문제점을 확인할 수 있었다. 생산성과 사기를 높이고 싶다면(누가 그러고 싶지 않겠는가?) 트레이시가 끈기가 필요한 일에 쏟는 시간과 내가 독려에 쏟는 시간을 줄여 각자의 천재성 영역에 더 집중할 수 있게 해야 했다. 그것이 회사에도 우리에게도 좋은 일이었다. 그런 업무를 전면 중단한다는 게 아니라 감당할 수 있는 수준으로 줄인다는 뜻이었다. (트레이시와 나는 업무 천재성 영역 외의 일도 해야 한다는 것을 잘 알았다.)
문제가 명확히 보이자 답을 훨씬 쉽게 알 수 있었다. 직원들의 집중력을 유지하고 전략적으로 계획을 추진하기 위해 매일 하는 회의의 진행을 코디에게 맡김으로써 그의 독려 능력을 활용했다.
- 〈어떤 업무 천재성이 빠진다면〉 중에서 -