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글로벌 인재 시장과 HR 트렌드 분야의 존경받는 애널리스트
조쉬 버신이 제안하는 최고의 직장을 만드는 7가지 경영 원칙

코로나 펜데믹 이후, 지금은 조직 문화와 비즈니스 운영 방식이 급변하는 시기다. 단순히 경영 원칙들을 재정의하는 것을 넘어, 환경, 다양성, 포용성 등 기업의 역할까지도 재정의하도록 요구받고 있다. 구체적으로는 직무를 정의하고 팀을 구성하고 리더의 역할과 급여를 지급하는 방법까지도 모든 것이 변화하는 중이다.
이 책의 지은이 조쉬 버신은 전 세계 최고의 직장으로 꼽히는 직원 중심 기업들을 컨설팅해온 최고의 HR 애널리스트다. P&G, 구글, IBM, BMW, 파타고니아, 사우스웨스트 항공, 유니레버, 엑손 등 최고의 회사를 통해 그가 분석하고 제안하는 7가지 핵심 경영 원칙에 대해 설명하고 있다. 이 7가지 경영 원칙은 그 자체로 매우 중요한 경영 가치들이다. 또한 직원들을 포용하는 전략이기도 하며 뛰어난 경영 철학이다. 이 경영 원칙은 더 뛰어난 성과를 내고 결속력이 강한 조직을 만드는데 필수적인 원칙이다.
이러한 급변하는 환경을 제대로 인식하지 못한다면 우리 회사, 우리 조직은 결국 거부하고 싶은 조직이 될 것이다. 그 반대로 이 책에서 제안하는 7가지 경영 원칙을 이해하고 하나씩 도전해 나간다면 반드시 일하고 싶은 회사, 최고의 직장이 될 수 있을 것이다.

최고의 직장은 이렇게 일한다.
변화가 일상인 시대, 무기가 되는 조직문화 만들기

최고의 HR 애널리스트인 조쉬 버신은 이 책에서 조직 설계, 직원 참여 및 개발에 관한 새로운 사고방식을 소개한다. 수십 년에 걸친 연구와 경영 이론에서 실용적이고 깊이 있는 7가지 원칙의 핵심을 전달하고 있다.
매력적인 기업, 최고의 직장은 늘 빠르게 성장하고, 많은 수익을 내고, 끊임없이 혁신하고 시장을 선도한다. 무엇보다도 가장 중요한 점은 그 회사의 직원과 고객, 이해당사자들은 자석처럼 회사에 끌린다는 것이다.
최고 직장이 되는 변화의 핵심은 간단하다. 기본적인 7가지 경영 원칙을 지키는 문화를 만드는 것이다. 계층 구조가 아닌 팀으로 일하며, 직함보다는 일을 제공하고, 보스가 되기보다는 조력자로서 일하며, 규칙이 아닌 문화를 만들고, 승진이 아닌 성장에 주목하고, 이익이 아닌 목적에 집중하고, 당장의 성과가 아닌 직원 경험을 중시하는 것이다.
그리고 이러한 경영 원칙은 그 자체로도 매우 중요한 경영 가치들일뿐만 아니라 직원들을 포용하는 전략이기도 하며 뛰어난 경영 철학이기도 하다. 이 경영 원칙은 더 뛰어난 성과를 내고 결속력이 강한 조직을 만드는 필수적인 원칙이다.

성공하는 회사, 성장하는 직원을 위한 7가지 경영 원칙

계층 구조가 아닌 팀
이 책은 리더가 계층구조가 아닌 새로운 조직 모델인 ‘팀 네트워크’를 통해 비즈니스를 확장하는 법을 배울 수 있도록 도와준다. 이 책이 제시하는 모델은 효율적인 기업이 위계체계가 아닌 네트워크로 운영된다는 점을 강조한다. 애자일 방식을 사용하여 소규모 팀과 협력하고, 꾸준한 속도를 내며 상호 신뢰를 구축하는 것이 이제 현대 팀워크의 상징이다. 이러한 원칙 하에서 자율성과 전문성, 목적을 공유하고 스스로 발전하는 것을 깨닫도록 지원하고, 안전과 신뢰 환경을 조성한다. 각자의 업무 기준을 만들고 피드백 문화와 뚜렷한 목적의식을 정립한다.

직함이 아닌 일
코로나 펜더믹 이후, 조직 문화와 비즈니스 운영 방식이 급변하고 있다. 이제는 많은 사람들이 9시부터 5시까지 일하는 규칙적인 일과에서 벗어나고 있다. 이들은 업무 시간과 장소뿐 아니라 실질적으로 업무 방식까지 변화시키고 있다. 전통적인 회사는 위계적인 구조로 되어 있으며 점차로 위로 올라가서 높은 직함을 획득하는 것을 목표하고 있는 반면 이제는 고용주가 직원들의 커리어를 정의하던 경제에서 본인의 능력과 경험, 열망이 성공을 이끄는 경제로 이동했다. 과거의 9가지 인재 유형 분류는 낡은 시스템이 되었다. 우리가 진짜로 가지고 있는 기회는 직함이 아니라 일을 중심으로 찾을 수 있다.

보스가 아닌 조력자
리더십에 관한 거대한 변화가 일어나고 있다. 기업은 네트워크 조직이 되어가고 있으며 직원은 한 번에 여러 프로젝트를 동시에 참여하고 기능적인 직무가 전보다 중요하지 않다. 상사가 책상에 앉아 직원에게 지시를 내리고 연간 평가서를 나누어주던 시절을 막을 내렸다.
매니저의 역할은 사람을 관리하는 것이 아니라 일을 완성시켜 주는 사람이다. 앞으로 회사에는 두 가지 유형의 매니저가 필요하게 될 것이다. 프로젝트와 일을 관리하는 사람과, 사람을 이끌고 코치하는 사람인 피플 리더가 그것이다.
미국의 콜린 파월 전 국무장관은 이렇게 표현한다. “좋은 직원들이 있어야 당신이 좋은 리더임을 알 수 있습니다.” 고급 사무실에 앉아 부하 직원에게 할 일을 지시하는 오만한 상사는 이제 먼 이야기이다.

규칙이 아닌 문화
많은 오너가 사무실을 재설계하면 갑자기 생산성이 높아지고, 협력이 증진되고, 몰입도가 향상될 것이라 믿는다. 반은 맞고 반은 틀리다. 물론 개방된 업무 환경은 필요하지만, 그저 새 사무실로 강력한 매력을 지닌 환경을 만들 순 없다. 중요한 것은 문화다. 유연성과 자유, 공정성을 중점에 두고 새로운 일터를 규정하는 것이다. 사무실은 생산성을 도모하는 전반적인 환경으로 만들어야 한다.
문화라는 것은 조직의 성격을 보여주는 가치와 태도, 기준과 믿음을 의미한다. 개방적이고 유연한 업무 환경, 직원의 건강과 안전, 재무적인 안정을 위한 지원, 포용적인 업무환경, 인정과 보상, 많은 권한과 선택의 자유 등의 요소에 대해 많은 주의를 기울여야 한다.

승진이 아닌 성장
간단히 말해 ‘승진이 아닌 성장을 중시하자’는 경영 원칙은 우리가 하는 일에서 성장을 최대한 이끄는 것이다. 물론 사람들은 승진한다. 그러나 이는 목표가 아니라 결과에 가깝다.
회사는 필요한 역량이 충족되지 못할 때 쉽게 이를 메꿀 누군가를 채용하려 한다. 그러나 이는 많은 경우 좋지 않은 생각이다. 외부에서 사람을 채용하는 일은 비용이 많이 들고, 찾기도 쉽지 않으며, 기업의 문화에 그 사람이 적합하지 않을 수 있다. 반면 내부 직원의 새로운 역량 개발을 통해서 필요한 역량을 충족하는 학습전략이 더 훌륭한 해결책이 될 수 있다.
오늘날 기업은 점점 더 네트워크 조직화하고 있으며, 직원들은 승진보다는 수평적인 이동을 하게 될 기회가 더 많이 주어지게 된다. 따라서 회사 내에 승진과 관계없이 사람들이 성장할 수 있는 환경을 구축해야 한다. 승진이 나쁘다는 말이 아니다. 사람들은 새로운 역량을 배우고 발전함을 느낄 때 직함이 바뀌지 않더라고 자신의 시장 가치가 올라감을 인지한다

이익이 아닌 목적
대부분의 CEO들은 멋진 성장을 꿈꾸지만, 이는 많은 직원이 벅차게 일하고, 프로세스와 시스템은 항상 늦으며, 사무실 자리를 찾기 힘들고, 회사는 끊임없이 새로운 제품과 고객 프로그램, 서비스를 재창조해야함을 의미할 때가 많다. 이러한 이익 중심의 경영은 단기적으로는 기업의 성장에 연료가 된다.
반면 회사의 진장한 연료는 목적이다. 목적은 사람들에게 많은 면에서 가치를 더하는 에너지와 열정, 창의력을 불어넣는다. 회사의 가치가슬 전반에 걸쳐 생활수준을 높이고, 포용성으로 기회를 창출하며, 직원들이 미래의 일에 대비하도록 하는 것이다.
일하고 싶은 매력적인 기업은 본질적으로 직원들에게 충성심과 헌신, 에너지를 얻는다. 수많은 경기 순환이 일어나는 동안 훌륭한 직원 경험을 보유한 기업은 그렇지 않은 기업보다 좋은 성과를 낸다. 뛰어난 기업의 직원들은 경기가 안 좋을 때 기꺼이 희생하고 성장기에는 기량을 발휘한다.
몇 년 전만 해도 ESG는 있으면 좋은 요소 정도였지만 오늘날에는 기업이 긍정적인 환경과 사회, 의사결정구조 정책을 고수하는 것이 회사의 이익과 성격에 중대한 영향을 줄 수 있다.
기업에는 사람들의 꿈과 희망, 삶이 담겨 있다. 물론 우리는 이익을 창출해야 한다. 그러나 그 이익을 내기 위해 무엇을 하고, 기업을 어떻게 운영하고, 환경과 직원, 지역사회를 어떤 방법으로 아낄지. 정말로 중요한 것은 바로 이런 것이다.

성과가 아닌 직원 경험
코로나19가 불러온 많은 변화 가운데 가장 큰 것은 직원 경험이 새롭게 주목받기 시작했다는 것이다. 일하고 싶은 회사는 이러한 점을 잘 이해하고 있다. 직원 중심의 시스템과 일선 근로자를 위한 플랫폼, 다양한 형태의 경청과 커뮤니케이션, 피드백을 구축해 직원을 지원한다. 이러한 방식은 결과물을 강요하는 것이 아닌 성과를 만드는 방식이다.
매력적인 기업의 리더는 인간적인 정신력을 발휘하여 그들의 조직이 사람들에게 힘을 주고 직원 중심의 문화를 만듦으로써 경쟁사보다 더 빠르고 멀리 갈 수 있다는 것을 잘 알고 있다. 기업의 규모에 상관없이 회사를 일하고 싶은 매력을 갖게 만든다면 직원은 생각했던 것보다 훨씬 더 많이 기여하고 혁신하며 성장할 것이다.

데이비드 울리히(미시건 대학교 경영대학원 교수)
뛰어난 분석가인 조쉬는 사람들에게 영향을 미치는 시스템을 분석하는데 탁월하다. 7가지 원칙들은 직원을 중심으로 특별한 팀을 만드는 데 탁월한 성찰을 제공한다.

캐슬린 호건(마이크로소프트 부사장 겸 CPO)
헌신적이고 열정적인 팀을 유지하는 비결을 알고 싶다면 바로 지금 이 책을 읽으면 된다.

다니엘 핑크(《후회의 재발견》 저자)
오랫동안 기업들은 사람이 가장 중요한 자원이라 강조해 왔다. 〈〈이리지스터블〉〉은 그러한 생각을 바로 행동으로 옮길 수 있는 통찰력과 날카로운 분석을 제공한다.

아리아나 허핑턴(허핑턴포스트 설립자 겸 CEO)
비즈니스를 사람 중심으로 구축하는 방법과 그 이유들을 분석해주는, 리더를 위한 필수 입문서다.

애덤 그랜트(기브 앤 테이크》 저자이자 와튼스쿨 조직심리학 교수인)
이 책은 좀 더 인간적인 일터를 만들기 위한 로드맵이다. 조쉬 버신은 각각의 사람들을 조직의 영혼으로 만들어주는 특별하고 확실한 지침을 제공하고 있다.

머리말
들어가며
1장 계층구조가 아닌 팀
혁신, 그 중심에 애자일 원칙이 있다
적절하게 팀을 운영하려면 어떻게 해야 할까?
최고의 직장을 만드는 경영 원칙 1 피라미드가 아니라 네트워크로

2장 직함이 아닌 일
필요한 건 직함이 아닌 일이다.
새로운 채용 방법의 개발
맞춤 선택을 하라
최고의 직장을 만드는 경영 원칙 2 직책이 아닌 업무에 집중하라

3장 보스가 아닌 조력자
보스가 아니라 코치다
문제는 잘못된 성과 관리에 있다
지속적으로 성과를 관리하라
최고의 직장을 만드는 경영 원칙 3 권한을 부여하고 지시를 멈춰라

4장 규칙이 아닌 문화
규칙이 아니라 문화다
포용성과 다양성, 공정성을 가진 문화를 만든다
인정하고 경청하는 문화를 만든다
전체적인 투명성을 높이자
최고의 직장을 만드는 경영 원칙 4 존중, 유연성, 공정의 문화를 만들어라

5장 승진이 아닌 성장
언제나 학습하고, 성장하라
최고의 직장을 만드는 경영 원칙 5 승진이 아닌 성장을 주목하라

6장 이익이 아닌 목표
이익이 아니라 목적이다
최고의 직장을 만드는 경영 원칙 6 진정으로 목적에 집중하면 이익은 따라온다

7장 성과가 아닌 직원 경험
기술은 친구인가 적인가?
새로운 유형의 도구가 오고 있다
최고의 직장을 만드는 경영 원칙 7 직원 경험이 그 어떤 것보다 최우선이다

결론 일하고 싶은 최고의 직장 만들기

팬데믹에 관한 맺음말

부록 1.기업의 영속성에 대하여
부록 2.데이터를 사용해 강력한 매력을 지닌 기업 찾기

애자일 방식으로 직원들은 고무되고 몰입한다. 애자일 방식을 사용하는 수많은 팀을 만날 때마다 나는 직원들에게서 자율성과 에너지를 쉽게 느낄 수 있었다.
당신의 회사가 영업과 마케팅, IT와 HR, 그 외에 다른 비즈니스 프로세스를 어떻게 수행하는지 생각해보자. 소규모 팀을 꾸려 면밀히 설계하고 테스트한 다음 주기를 빠르게 반복하는가? 아니면 솔루션을 찾기 위해 폭포수 방법을 사용해 설계와 세부 사항에 몇 달, 몇 년을 소비한 다음 길고 복잡한 베타버전을 사용해 출시하는가?

-1장 계층 구조가 아닌 팀

한 대형 헬스케어 기업의 최고학습책임자는 매니저들에게 이렇게 말한다고 한다. “매니저는 부하직원들을 소유한 게 아닙니다. 그저 도와주는 것이죠. 직원들은 조직의 소속입니다. 따라서 당신만이 아닌 전체 조직에 가장 좋은 방향을 취해야 합니다.” 관리자는 더 이상 보스가 아니다. 그들은 코치이자 조언가, 인재 발굴자이자 인재 생산자다.
좋은 소식은 매니저와 리더가 이러한 변화를 비교적 쉽게 이룰 수 있다는 것이다. 직원들이 정기적으로 이동하도록 권장하고, 위계적이고 경직된 직함을 없애자. 레벨의 수도 줄여라. 재직기간이나 레벨이 아닌 직원의 서비스와 전문성에 대한 수요를 기반으로 급여를 지급해보자.

-2장 직함이 아닌 일

얼마 전 나는 1978년 이전에 설립된 미국의 유서 깊은 항공사의 임원을 인터뷰했다. 이 항공사는 좀 더 전통적인, 하향식 관리구조를 유지하고 있었다. ‘각각의 비행기가 팀이다’는 사우스웨스트의 방식과는 정반대라고 볼 수 있다. 그리고 근래에 일어난 일련의 연금 삭감과 정리해고로 사기는 떨어졌고 직원들은 실망하며 경영진을 불신했다. 한 비행기에서 내 옆자리에 앉은 조종사는 ‘노동자인 자신을 노조가 제일 잘 대표한다고 생각’하므로 경영진의 말을 믿지 않는다고 말했다.
이보다 더 최악의 경영 모델을 떠올릴 수 있는가?

-3장 보스가 아닌 조력자

당신은 비즈니스 리더, 팀 리더, 매니저로서 좋은 본보기를 보일 막중한 책임을 지고 있다. 당신이 휴가를 가고, 이른 미팅을 취소하고, 주말에 이메일을 보내지 않고, 공정성과 포용성과 웰빙을 중시할 때 직원 역시 함께 좋은 성과를 내는 에너지와 힘을 얻는다. 그곳이 바로 일하고 싶은 매력적인 기업이다.

-4장 규칙이 아닌 문화

누군가 직무를 바꿨을 때 당신의 회사는 상을 주는가, 벌을 주는가? 근속직원이 새로운 부서로 이동했지만, 관련 경험이 없다면? 기업은 그러한 직무 기회를 얻은 것에 대해 그 개인에게 벌을 주는가, 상을 주는가? 매니저가 외부의 전문가를 찾는 대신 이러한 내부 지원자를 채용할 때 회사는 장려책을 주는가?
한 가지 중요한 사실을 기억하자. 지속적인 커리어 발전은 여러모로 회사와 직원에게 이익이다. 직원들은 현재 상황과 맞게 커리어를 발전할 수 있고, 조직의 결속력과 고용유지율도 높아진다. 강력해진 브랜드로 뛰어난 인재도 영입할 수 있으며 직원들 역시 비즈니스에 필요한 역량을 쌓는다. 많은 기업이 커리어 프로그램에 연간 200달러에서 4,000달러를 사용한다. 그리고 우리의 조사에 따르면 그러한 투자가 언제나 가치 있다.

-5장 승진이 아닌 성장
회사 내에서 우리는 목적을 어떻게 정의하고 실천할까? 이는 위에서부터 시작해 회사 전체의 여러 이해관계자가 동참해야 한다. 예를 들어 많은 은행은 이제 금융 서비스업이 아닌 집 구입이나 학자금같이 효율적인 돈의 사용으로 삶을 향상을 돕는 비즈니스라고 말한다. 화이자와 사노피 같은 제약 회사들은 웰니스 기업을 표방하고, 스타벅스는 커피를 팔 뿐 아니라 4장에서 언급한 것처럼 사람들을 ‘제3의 공간’으로 모은다

-6장 이익이 아닌 목적

기억하라. 우리의 조사가 강조한 것처럼 직원 경험에서 가장 중요한 요소는 기술이 아니라 신뢰다. 당신의 직원들은 목적의식과 사명감을 느끼는가? 당신과 동료는 경청하고 반응하는 데 능숙한가? 직원이 문제를 지적하면 대응하고 답변을 줄 수 있는가? 그러한 반응의 거리를 단축하고, 당신이 신경 쓴다는 것을 알게끔 하는 것이 직원에게 힘을 실어주는 핵심이라고 나는 생각한다.

-7장 성과가 아닌 직원 경험