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“잘나가던 그 기업은 왜 어려워졌을까?”
실수가 실패가 되지 않도록 당신의 비즈니스 모델을 점검하라!

테슬라, 소니, 토요타, 노키아, 코스트코, 버버리… 전 세계에서 누구라도 알 법한 잘나가는 글로벌 기업들도 경영의 실수로 사업에 타격을 입는다. 비단 대기업들만의 이야기가 아니다. 글로벌 기업부터 스타트업, 동네 치킨집까지 사업 운영상의 실수를 줄일수록 실패하지 않는 탄탄한 기업으로 거듭날 수 있다. 알면서도 쉽게 반복하는 ‘경영의 실수’를 한눈에 파악하고 개선할 수 있는 가장 빠른 방법은 무엇일까?

비즈니스의 맥을 짚어주는 국내 최고의 경영 멘토 이홍 교수와 혁신적인 창조인재 교육 방식을 개발·이식하는 최고의 인사/조직 멘토 전상길 교수가 함께 《실패하는 비즈니스에는 이유가 있다》를 펴냈다. 두 저자는 비즈니스의 실수를 일깨우는 4가지 거울이라는 콘셉트로 지속하지 못하는 비즈니스 사례들을 낱낱이 분석한다. 거울이라는 일상의 도구에 빗댄 아이디어가 흥미로운데, 책에 등장하는 4가지 거울은 경영학에서 기본적으로 접할 수 있는 비즈니스 모델, 즉 고객관계 모델, 가치생성 모델, 비용통제 모델, 수익 모델이라는 4가지 점검 수단을 상징한다.

비즈니스에 잠재돼 있거나 겉으로 드러나 있지만 인지하지 못하는 문제를 찾아내기 위해, 또 그 문제의 원인을 제거하기 위해, 더불어 끊임없이 등장하는 경쟁자에 대처하기 위해, 그리고 새로운 비즈니스를 찾기 위해 자신의 비즈니스를 다시금 점검하고자 하는 기업인이나 자영업자에게 필독을 권하는 책이다.

삼성과 LG에 TV 시장을 내준 소니와 파나소닉,
한때 매출이 10분의 1에 불과했던 샤니에 인수당한 삼립식품...
왜 어떤 기업은 경영 환경의 변화 속에서 살아남으며 어떤 기업은 그렇지 못할까?
잘나가는 기업들이 흔히 범하는 치명적 실수가 있다. 성공이라는 달콤한 결과에 취해 경영 환경이 변하고 있음에도 이를 알아채지 못하거나 알면서도 무시하는 것이다. 한때 브라운관 TV 시장의 강자였던 소니가 PDP TV의 등장을 간과하다 파나소닉에 밀려났고, 소니를 이기고 승승장구하던 파나소닉 역시 새로이 등장한 LCD 기술을 무시한 채 PDP TV에 집착하다 삼성과 LG에 전 세계 TV 시장의 강자 자리를 빼앗겼다. 한편, 변화를 시도한다고 모두 성공하는 것도 아니다. 과거 한국 제빵 업계의 수위를 다투던 삼립식품은 매출이 10분의 1에 불과했던 동생 기업 샤니에 결국 인수당했다. 삼립식품은 제빵 비즈니스에 미래가 없다고 보고 리조트 사업에 투신했다가 실패했고, 제빵 분야에서 꾸준하게 길을 찾은 샤니는 한국 제빵 업계를 선도하는 파리바게뜨로 성장했다.
모든 비즈니스에서는 성장하는 기업이 있는가 하면 몰락하는 기업도 있다. 비단 대기업만의 이야기가 아니다. 중소기업은 물론 스타트업, 그리고 동네의 음식점이나 당구장, 슈퍼마켓에서도 성공과 몰락의 이야기는 변주된 채 반복된다. 왜 어떤 기업은 살아남고 어떤 기업은 실패할까? 모두가 똑같이 어려운 가운데 과연 어떤 기업이 성공을 이어가나며 그 비밀은 무엇일까?
이 책에서는 그 비밀이 비즈니스에서의 실수를 얼마나 줄이느냐에 있음을 많은 사례를 통해 생생하게 보여준다. 많은 기업인이 알면서도 또는 모르고서 ‘경영의 실수’를 저지르고 이러한 실수들이 비즈니스를 망친다는 것이다. 여기에서 저자들이 정의하는 경영의 실수란 바로 ‘비즈니스의 핵심 원리에서 벗어나는’ 것이다.

디지털의 시대의 거센 파고를 견디고 살아남은 후지필름,
아저씨들의 브랜드라는 불명예를 씻어내고 명품 이미지를 되찾은 버버리...
실패한 사업도 다시 보게 만드는 4가지 거울은 무엇인가?
이 책의 전제는 간명하다. 비즈니스의 핵심 원리에서 벗어난 기업들은 망할 가능성이 높고, 비록 실수는 했지만 핵심 원리로 되돌아가는 기업들은 경쟁력을 다시 찾을 가능성이 높다는 것이다. 사양길로 접어든 카메라 시장에서 체질 변화를 통해 살아남은 후지필름, 급변하는 디스플레이 기술의 진화 속도에 발 빠르게 적응했던 삼성과 LG, 한물간 아저씨들의 브랜드로 취급받다 브랜드 이미지와 유통망을 개선해 잃어버린 명품 이미지를 되찾은 버버리 등이 후자의 사례이다.
비즈니스의 성공과 실패를 제대로 점검하는 일은 생각만큼 쉽지 않다. 물론 판매량이나 시장 점유율, 비용과 수익 등 경영상의 수치를 근거로 성공과 실패를 쉽게 판단할 수도 있다. 모두 중요한 경영 분석 자료들이지만, 좀 더 근본적인 차원에서 비즈니스의 핵심 원리에서 벗어나지 않았는지를 검토할 필요가 있다. 실수가 없는 무결점 경영이란 존재하지 않는다. 그렇기에 경영의 실수를 빠르게 파악하고 개선할 점이 무엇인지 점검해 실패로 이어지지 않도록 항상 대비해야 한다. 이를 위해 저자들은 경영의 실수를 비춰 보는 4가지 거울, 즉 비즈니스 모델을 해결 방향으로 제시한다.

스피드를 킬러역량으로 구축한 아마존과 BMW,
햄버거보다 감자튀김과 콜라에 집중한 맥도날드...
고객관계 → 가치생성 → 비용 → 수익의 비즈니스 모델 선순환구조에서
성공 비즈니스의 답을 찾아라!
이 책의 제1부에서는 ‘실수’와 ‘실패’의 근본적 차이를 설명하면서 경영의 실수가 반복되어 실패로 이어지지 않도록 하기 위해서는 비즈니스 모델을 바라보는 새로운 시각이 필요함을 이야기한다. ‘경영의 실수를 비춰 보는 거울’이라는 접근법으로 비즈니스 모델을 바라보게 된다면 자신의 비즈니스를 점검할 수 있는 강력한 무기를 갖게 될 것이다.
제2부에서는 고객관계 모델, 가치생성 모델, 비용통제 모델, 수익 모델이라는 4가지 비즈니스 모델의 구체적인 활용 방안을 살펴본다.
비즈니스의 시작이랄 수 있는 고객관계 모델에서는 고객 정의, 가치 구축, 가치 전달, 피드백 확인의 구체적 방법을 다룬다. 예컨대 ‘아름다움을 추구하는 한국의 모든 여성’보다 ‘촉촉한 피부를 원하는 40대 여성’이라는 분명한 타깃 고객 정의의 중요성을 깨달은 중소기업 사례 등을 통해 ‘소비자=고객’이라는 안일한 접근 방식에서 벗어나야 하는 이유를 보여준다.
생산과정에 해당하는 가치생성 모델에서는 양(Quantity)과 품질(Quality), 비용(Cost), 납품(Delivery), 민첩성(Agility)과 애프터서비스(A/S), 고객경험(Experience)으로 구분되는 기업의 경쟁력 판단 요소인 Q2CDA2E에 대해 알아본다. 더불어 고객의 니즈에 부합하는 킬러역량을 구축하는 법도 살펴본다. 고객의 요구 사항을 모두 소화할 수 있는 BMW의 유연 생산 체계나 자사의 경쟁력인 ‘초스피드’를 고객 서비스뿐만 아니라 업무 방식에도 적용한 아마존의 사례를 통해 기업이 가진 킬러역량의 중요성을 확인할 수 있다.
연구개발과 생산 프로세스에 대한 관리를 의미하는 비용통제 모델에서는 비용 절감이 핵심임을 강조한다. 원자재의 획득, 생산 및 산출, 가치제공, 연구 개발 등 각 공정은 물론, 기업에서 쉽게 감지하지 못하는 그림자 비용을 줄이기 위한 기업들의 노력을 살펴볼 수 있다. 한편, 무리한 비용 절감 프로그램 도입으로 535만 대의 차량을 강제 리콜한 토요타의 실패 사례를 다룸으로써 그 위험성도 보여준다.
비용통제와 함께 기업의 생존과 지속 가능한 비즈니스 운영을 위해 반드시 확보해야 할 수익 모델에 대해서도 살펴본다. 맥도날드가 햄버거 판매보다 감자튀김과 콜라 판매에 더 집중하고 본사에서 건물을 임대해 점주들에게 재임대하는 식으로 임대료를 거둬들이는 사례를 통해 기업의 수익 모델을 다각화해야 하는 이유를 확인할 수 있다. 더불어 수익 창출을 위해 기업의 근간을 잊는 실수를 범해서는 안 된다는 경고의 메시지도 함께 전한다.

베트남에서 실패한 서브웨이와 중국에서 성공한 CJ제일제당, 그 차이는 무엇일까?
기업의 외적·내적 정합성 밸런스를 찾아주는
인사이드아웃 사고와 아웃사이드인 사고를 갖추라!
제3부에서는 비즈니스 모델과 기업의 유기적 결합 수준을 확인할 수 있는 핏(fit), 즉 정합성이라는 개념을 소개한다. 제아무리 좋아 보이는 기능성 옷이라도 자신의 체형과 맞지 않으면 입기 불편하고 행동에 제약을 가하듯이, 기업의 킬러역량과 잘 맞아떨어지는 비즈니스 모델들의 유기적 연결 고리들을 갖춰야 한다는 의미다. 이때 필요한 것이 남의 시각에서 자신을 바라보는 아웃사이드인(outside in) 사고와 나의 시각에서 세상을 바라보는 인사이드아웃(inside out) 사고다.
저자들은 ‘모든 비즈니스의 핵심은 고객이 원하는 가치를 제공하는 것’이라고 강조한다. 실례로 미국의 샌드위치 프랜차이즈 서브웨이가 베트남에 진출했다가 실패한 이야기가 등장한다. 미국식 제품이 현지에서도 먹힐 것이라는 자신들의 관점만을 고려하다 실패한 인사이드아웃 사고의 대표적인 사례다. 이러한 실수를 줄이기 위해서는 중국 현지 소비자들의 입맛에 맞게 원재료를 소고기에서 닭고기로 바꾼 CJ제일제당처럼 아웃사이드인 사고를 적극 활용해야 한다.
또한 기업의 외적 정합성과 함께 내적 정합성이 뒷받침되지 않으면 성공적인 비즈니스를 구가할 수 없음을 강조한다. 기업의 성패 여부를 확인할 수 있는 4가지 거울인 ‘고객관계-가치생성-비용통제-수익’의 모델이 유기적으로 작동하는 선순환구조를 이루고 있는지 끊임없이 확인해야 한다는 것이다. 비용에 집착해 가치생성 단계의 실수를 간과하거나 수익에 대한 집착으로 엉뚱한 비용을 줄이고 고객관계에 해를 입힌다면 오히려 역순환의 함정에 빠지기 때문이다.
제4부에서는 새로운 비즈니스를 찾기 위해 4가지 비즈니스 모델을 활용하는 방법에 대해 살펴본다. 당시만 해도 국민들이 가장 먹고 싶어하는 비싸고 귀한 수입 과일이었던 바나나 맛을 넉넉한 항아리 모양의 용기에 담음으로써 한국인이 즐거워하는 요소를 찾아내 성공한 빙그레 바나나맛 우유부터 한 가지 사업에 목매지 않고 다각화에 성공한 3M 등에 이르기까지 많은 사례들을 통해 ‘비즈니스 모델에서 새로운 비즈니스 단서 찾기’의 지혜를 전해준다.

* * *
이 책의 두 저자는 비즈니스 현장에서 제대로 활용할 수 있는 실질적인 지식의 전달자 역할을 자처한다. 현재 비즈니스에서 문제를 겪고 있거나, 새롭게 사업을 계획 중인 경영자라면 이 책을 통해 자신들의 약점과 강점을 두루 살피며 비즈니스의 실마리를 잡을 수 있을 것이다. 경영 일선의 작은 실수가 빚은 비즈니스 실패 사례를 반면교사 삼는 것만으로도 일독할 가치가 충분하다.

책을 내며

제1부 성과가 나쁘면 하늘이 아닌 거울을 보라

제1장 실수와 실패를 구분하라
잘나가던 기업을 멈춰 세운 사소한 실수들

제2장 비즈니스 모델의 정합성을 파악하라
비즈니스의 실수를 일깨워주는 네 가지 거울


제2부 실패하지 않는 비즈니스 모델 구축하기

제3장 고객의 즐거움과 고통을 알라
첫 번째 거울: 고객관계 모델을 설계하고 살펴보는 거울

제4장 기업만의 킬러역량을 갖추라
두 번째 거울: 가치생성 모델을 설계하고 살펴보는 거울

제5장 배에 구멍을 뚫지 말라
세 번째 거울: 비용통제 모델을 설계하고 살펴보는 거울

제6장 지속 가능한 방법으로 돈을 벌라
네 번째 거울: 수익 모델을 설계하고 살펴보는 거울


제3부 외적·내적 정합성을 알면 비즈니스가 보인다

제7장 비즈니스의 밸런스 게임
비즈니스의 외적·내적 정합성

제8장 기업을 망하게 하는 역순환의 함정
과도한 자기중심 집착이 화를 부른다

제9장 비즈니스 선순환 설계, 이렇게 한다
패스트패션과 창고형 할인매장 사업 예


제4부 새로운 비즈니스, 어떻게 찾을 것인가?

제10장 새로운 비즈니스 단서, 어디서 얻는가?
비즈니스의 네 가지 모델에 답이 있다

제11장 비즈니스를 찾을 때 무엇에 주의해야 하는가?
아웃사이드인·인사이드아웃 전략 결합하기, 경쟁자 약점 공략하기, 타이밍 잡기

제12장 고객, 어떻게 확보할 것인가?
고객 찾기와 고객 유지하기

참고문헌

아무리 위대한 기업이라도 경영에 실패할 수 있다. 여기서 우리가 구분해야 할 단어가 있다. ‘실수’와 ‘실패’다. 두 단어는 그 의미가 전혀 다르다. 실패는 목적 달성에 이르지 못한 것을 말하는 결과적 단어고, 실수는 과정을 표현하는 말이다.
_제1장. 실수와 실패를 구분하라 중에서

‘성공’이라는 단어도 비슷한 시각으로 바라봐야 한다. 성공에도 두 종류가 있다. ‘과정이 좋은 성공’이 있고, ‘과정이 나쁜 성공’이 있다. 엄밀하게 말하자면 후자는 성공이라 말할 수 없다. 과정이 나쁜 성공은 미래의 실패를 유도하는 ‘과정적 실수’에 불과하다. 만일 이를 성공으로 착각한다면 나쁜 과정이 미래에도 반복돼 결국에는 돌이킬 수 없는 실패로 끝날 가능성이 크다.
_제1장. 실수와 실패를 구분하라 중에서

고객정의란 누구를 우리 기업의 고객으로 삼을 것인가를 말한다. 한마디로 말해 공략할 고객을 아는 일이다. 여기서 우선 유의해야 할 게 하나 있다. ‘소비자’와 ‘고객’을 구분하는 일이다.
_제3장. 고객의 즐거움과 고통을 알라 중에서

아무리 좋은 배라고 해도 구멍이 뚫리면 가라앉는다. 기업도 배와 같다. 아무리 튼튼한 기업이라도 의미 없이 돈이 세면 어려워질 가능성이 높다.
_제5장. 배에 구멍을 뚫지 말라 중에서

바람직스럽지 못한 수익은 비즈니스의 핵심 경쟁력에서 나오는 수익이 아니다. 그럼에도 여기에 익숙해지면 마약처럼 끊기 쉽지 않다. 아무 노력을 하지 않아도 돈을 벌다 보면 본업의 경쟁력이 어떻게 되고 있는지를 잊게 된다. 시간이 흐르면 본업은 어느새 망가지게 되고 바람직하지 못한 수익 역시 한순간에 사라지게 된다.
_제6장. 지속 가능한 방법으로 돈을 벌라 중에서

모든 비즈니스의 핵심은 고객이 원하는 것을 주는 것이다. 이들의 즐거움은 늘려주고 고통은 줄여주려는 생각이 외적 정합성을 만들어내는 핵심 원리다.
_제7장. 비즈니스의 밸런스 게임 중에서

새로운 비즈니스를 찾을 때는 무작정 찾기보다는 비즈니스 모델의 네 가지 모델을 활용해 찾는 것이 쉽다.
_제10장. 새로운 비즈니스 단서, 어디서 얻는가? 중에서

새로운 비즈니스를 찾을 때 반드시 주의해야 할 것들이 있다. 크게 세 가지를 지적하고자 한다. 하나는 아웃사이드인 전략과 인사이드아웃 전략이 결합돼야 한다는 점, 두 번째는 경쟁자의 비즈니스 모델이 가진 약점을 공략하면 성공 가능성이 높다는 점이다. 세 번째는 모든 비즈니스에는 타이밍이 있다는 점이다.
_제11장. 비즈니스를 찾을 때 무엇에 주의해야 하는가? 중에서