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아마존처럼 생각하고 창업가처럼 행동하라!

국내에서 정식으로 마켓 플레이스 서비스를 시작하지 않았음에도 누구나 그 이름을 아는 인터넷 플랫폼 전자상거래 기업 아마존. 시가 총액이 삼성전자의 세 배에 달하는 대기업임에도 현실에 안주하지 않고 책, 게임, 드론, 모바일, 인공지능, 의료, 식품 등 다양한 분야에 걸쳐 새로운 시도를 계속하는 것으로 널리 알려져 있다. 과연 이러한 도전과 혁신 정신은 어디에서 오는 것일까?

저자는 소니, 제너럴일렉트릭(GE), 시스코 등 다양한 회사에 다녔던 이력에 비추어 아마존 재직 중 겪었던 아마존만의 ’기묘한’ 경험을 하나하나 소개하고 있다. 창업자 제프 베이조스가 아마존을 지금의 기업으로 만들기 위해 어떠한 시행착오를 거쳤고, 그 과정에서 탄생해 정착된 아마존만의 시스템과 노하우를 낱낱이 설명해 준다. 얼핏 보기에 의미 없는 행동, 심지어는 다른 회사에서 사업 진행에 방해가 된다고 꺼리는 행위들이 아마존에서는 적극적으로 권장되고 있다는 것이다.

일반적으로 창업가들은 본인의 타고난 리더십과 사업적 수완이나 능력을 기반으로 사업에 성공한 경우가 많다. 베이조스도 이 범주에 포함되는 천재이지만 그는 아마존을 자기 세대만의 반짝 기업으로 끝나게 하지 않기 위해 일반 사원들도 자신과 동등한 능력을 발휘할 수 있는 메커니즘을 마련해 두었다. 16가지 리더십(OLP) 원칙에 근거해 사원들을 단련하며 회사의 체질 개선에 주력한 결과 지금의 아마존을 이룩할 수 있었다.

아마존 운영의 메커니즘만 소개한 것이 아니다. 대기업이 혁신과 변화를 두려워하여 정체되고 기울어지는 것을 막기 위한 방법도 다루었으며 이를 위해 어떠한 중간관리직 체제를 갖추어야 하는지와 왜 이러한 구조를 만들어야 하는지에 대해 베이조스의 어록을 정리해 차근차근 알기 쉽게 설명해 준다.

국내 경영자 또는 관리자가 이 책에 실린 내용을 그대로 적용하기는 힘들 수도 있다. 그러나 미래의 힌트를 얻는 데 큰 도움이 되리라는 것은 명백한 사실이다. 베이조스는 ‘더 좋은’ 회사를 만들기 위해 끊임없는 노력을 요구한다. 그 ‘더 좋은’ 미래를 만드는 데 있어 이 책은 당신에게 최고의 동반자이자 조력자가 되어줄 것이다.

허의숙(CNCITY에너지 기업가치혁신본부장)
과거에는 프로세스 혁신 신화를 이룬 GE를 경영바이블로 삼았다면, ‘아마존 메커니즘’은 사업 혁신을 통해 지속성장을 추구하는 오늘의 기업인들에게 시대적 메시지를 준다. 아마존의 독특하고 다양한 경영 방식들을 다룬 책은 서점에 수없이 깔려 있지만 그 방식들이 어떻게 서로 영향을 주고 파괴적인 혁신을 이끌어 내는지 메커니즘을 제대로 설명하고 있는 것은 이 책뿐이다.

머리말 - 소니 기술자로서 품었던 의문, 아마존에서 찾은 해답 4

서장 연쇄 창업가와 제프 베이조스의 공통점과 차이점 16

연쇄 창업가의 특수한 능력 (1) - 미래 ‘제품 서비스’와 ‘니즈’의 교차점 판별 20
연쇄 창업가의 특수한 능력 (2) - 우수한 인재 확보 24
제프 베이조스는 연쇄 창업가와 무엇이 다른가 - ‘조직’으로서 연쇄 창업 27

1장 일반 사원을 창업가 집단으로 34

PR/FAQ로 뒤집어 생각한다 42
‘침묵으로 시작하는 회의’로 사내 정치를 박멸한다 69
‘이노베이션 서밋’으로 혁신 풍토를 조성한다 73
‘원웨이 도어’와 ‘투웨이 도어’로 구별한다 77
‘기묘한 회사’란 사실을 스스로 인정한다 83
16가지 아마존 혁신의 법칙 - 리더십 원칙 85

컬럼 1 브레인 트러스트 - 디즈니가 ‘조직’으로서 히트 애니메이션 영화를 양산하는 비결 98

2장 대기업의 함정 피하기 102

신규 사업의 리더가 기존 사업을 겸임하여 사내 조정에 쫓긴다 108
기존 사업이 우선되고 신규 사업에 자원이 돌아가지 않는다 116
신규 사업의 실패가 담당자의 ‘책임’이 된다 123
기존 사업의 무난한 목표 설정이 도전을 피하는 조직 문화를 만든다 130
성역화된 ‘과거의 핵심 사업’ 간부가 권력을 가진다 135
규칙 우선으로 사원이 지시만을 기다리게 된다 143

컬럼 2 ‘미셔너리’란 무엇인가를 구체적인 예에서 배운다 147

3장 경영 간부 S팀 154

사내 창업가에게 대기업의 스케일을 부여하는 시스템ㆍ프랙티스 160
혁신에 적합한 환경을 조성하는 시스템ㆍ프랙티스 185
메커니즘에 혼을 불어넣는 시스템ㆍ프랙티스 189

컬럼 3 아마존 혁신의 리더십 원칙 파헤치기 - 혁신 5단계에 따른 정리 213

4장 베이조스가 들려주는 혁신 창출의 힌트 232

아마존은 경쟁에 주력하지 않는다 236
오해받는 일을 두려워하지 않는다 238
결단을 피하는 기업은 혁신과 창조의 기회를 잃고 있다 240
아마존은 세계 최고로 실패하는 데 적합한 장소다 242
회사 규모에 따라 실패 규모도 커져야 한다 245
자제심, 인내심 그리고 키우는 문화가 필요하다 249
정체는 고통을 수반하는 쇠퇴로 향하고 죽음에 이른다 251
테크놀로지는 우리가 하는 모든 것에서 분리할 수 없다 256
엄청난 발견에는 시행착오가 수반된다. 260
고객에게 두려움을 가져라 262
미셔너리는 더 나은 제품을 만들어 낸다 265
고객의 니즈를 맞추려면 새로운 능력이 필요하다 269

컬럼 4 아마존 플라이휠의 힘 - ‘비저너리 컴퍼니’에서 배운다 272

5장 왜 지금, 모든 이들에게 혁신 창출력이 필요한가? 282

참고 자료 308

당시에 나는 혁신을 창출하는 메커니즘의 힌트를 얻기 위해, 성공한 벤처 기업가들의 특징들을 조사하고 있었습니다. 그 중 극단적인 사례로서 주목한 것이 연쇄 창업가입니다. 창업하고 상장에 성공한 것만으로도 대단한 위업이건만 그것을 여러 번이나 연달아 해낸 극소수의 창업가를 말합니다. 예전에는 벤처 기업을 창업하여 상장(IPO)하는 것을 ‘성공’이라고 했습니다. 하지만 최근에는 상장하기 전에 대기업으로부터 높은 기업 가치를 인정받고 매각하는 것도 성공으로 꼽게 되었습니다. 상장이나 매각 어느 쪽이든 이러한 성공을 연발하는 사람을 연쇄 창업가라 부릅니다.
-p18, 연쇄 창업가라는 존재를 알고, 면담을 신청하다

아마존에서 혁신을 창출하는 사원은 결코 ‘천재’가 아닙니다. 조금 과장되게 말해 ‘보통 사람들’입니다. 물론 여기서 말하는 보통 사람이란 연쇄 창업가 같은 특별한 사람이 아니라는 뜻입니다. 아마존에 모인 인재들은 ‘평범한 사람’이 아닐 뿐 아니라 ‘무능한 사람’은 더더욱 아니며 특정 분야의 전문가나 최첨단 기술에 정통한 사람, 뛰어난 특수 기능을 가진 사람들입니다. 그러나 그들 대부분은 혼자 혁신을 창출할 힘을 가졌거나 연속해서 혁신을 창출하는 연쇄 창업가 타입은 아닙니다. 그런 의미에서 보통 사람들이자 다양한 능력을 가진 사람들의 아마존의 시스템입니다. 이런 ‘다양한 능력을 가진 보통 사람’들이 서로의 능력을 보완하며 높은 동기부여를 갖고 혁신에 주력함으로써 특수한 능력을 가진 한 사람의 창업가에게 뒤지지 않는 성과를 올리는 걸 가능하게 하는 것이 아마존의 시스템입니다.
-p38, 도전에 대한 부담감을 낮추고 조직의 힘으로 혁신을 지향한다

역으로 말하자면, 이러한 조건이 자사 기준을 충족하는 프로젝트가 아닐 경우 대부분의 회사에서는 허가가 나오지 않겠지요. 그러나 아마존에서는 다릅니다. 설사 매출과 이익을 확보할 수 있고 자사의 기존 자원을 활용할 수 있는 사업이어도 ‘고객이 이 서비스ㆍ제품을 진심으로 원한다고 생각하는가?’라는 조건을 충족하지 못하는 프로젝트에는 결코 허가가 나오지 않습니다. 그러므로 신규 사업을 담당하는 프로젝트 멤버도 고객의 니즈를 중심으로 논의를 진행합니다. 머릿속에는 당연히 매출이나 이익 문제가 있고, 때로는 직접 언급도 합니다. 하지만 신규 사업의 가부를 생각할 때 장기적인 잠재성이 보여진다면 단기적인 매출이나 이익 규모 등의 검토 사항은 다른 회사에 비해 우선적으로 고려되지 않는다는 것이 내가 아마존에서 일했던 기간 동안 느꼈던 솔직한 감상입니다.
-p53, 연쇄 창업가의 머릿속을 팀으로 재현한다

‘아마존의 혁신’이라고 하면 기존 비즈니스를 단숨에 진부하게 만드는 ‘파괴적 혁신’을 상상할지도 모릅니다. 그러나 PR/FAQ에 의한 기획 제안은 혁신성의 크고 작음으로 제한되는 것이 아닙니다. 물론 파괴적 혁신이 발안되는 일도 있습니다만, 기존 비즈니스를 더 세련되게 개선하는 ‘지속적 혁신’도 환영받습니다. 중요한 것은 고객을 시작점으로 하여 출발하였는지 아닌지이며 PR/FAQ의 포맷에 따라 검증되고 다듬어진 기획이라면 그 조건을 충족한 것으로 여겨집니다.
-p64, 톱다운 방식이어서 ‘제안하는 것의 재미’가 전해진다

도어에는 두 종류가 있습니다. 하나는 도어를 열고 미지의 방에 발을 들여놓았을 때 그 방이 바람직한 장소가 아닌 것을 알았다면 돌아 나올 수 있는 도어입니다. 이것이 ‘양방향 도어(two-way doors)’입니다. 또 하나는 일단 도어를 열고 방으로 들어가면 돌아 나올 수 없는 도어입니다. 이것은 ‘일방통행 도어(one-way doors)’입니다. 앞으로 도전하는 혁신이 전자인 ‘투웨이 도어’라면 사전에 충분한 조사나 분석이 이루어지지 않았다 하더라도 그것을 이유로 걸음을 멈출 필요는 없습니다. 도어를 열고 바람직하지 못한 장소라면 곧바로 돌아서 나오면 됩니다. 현 상황에서는 아무도 도어 너머를 알지 못하기 때문에 그 도어를 열고 도어 너머의 상황을 아는 것은 큰 이점이 됩니다. 반대로 앞으로 도전하는 혁신이 ‘원웨이 도어’라면 도어 너머에 기다리고 있는 것이 무엇인가를 신중하게 예측, 검토하고 나서 도어를 열 필요가 있습니다.
-p77, 돌이킬 수 있는 도전이라면, 실패를 두려워 말고 전진하라

아마존에 들어갔을 때 나는 이 말의 강렬함에 깜짝 놀랐습니다. 다만 솔직히 돌아보면 ‘그렇게 말은 해도 역시 회사의 이익이 있고 나서의 일이겠지.’, ‘여차하면 경영 판단으로서 고객보다는 회사의 이익을 택하겠지’라고 생각했습니다. 고객 만족이 가장 중요하다고 이념으로 내세우는 기업은 적지 않습니다. 하지만 실제로는 연간 매출ㆍ이익을 우선시하는 판단을 내리는 일이 많은 법입니다. 그러나 그 후 아마존에서 나는 내 예상이 틀렸다는 것을 통감합니다. 재직했던 6여 년 동안 아마존에서 회사 이익을 위해 고객의 만족을 뒤로 물리는 경영 판단이 내려지는 것을 단 한 번도 본 적이 없었습니다.
-p93, 아마존의 ‘리더십 원칙’

매트릭스 조직에서는 프로젝트 리더가 의사 결정을 할 때 적어도 두 명의 상사에게 보고할 필요가 있고, 거기서 조정이 요구되는 일도 자주 있습니다. 커뮤니케이션 비용이 올라가는 것은 물론이고, 조정의 단계 수가 늘어남으로써 타협이 생길 가능성도 늘어납니다. 체크와 조정을 거듭함으로써 다양한 리스크가 줄어드는 것은 확실합니다. 반면에 예리했던 아이디어와 프로젝트 추진 속도가 희생되는 일도 부정할 수 없습니다.
아마존은 전자의 리스크보다 후자의 희생을 두려워합니다. 아마존에서는 일본 시장에 한정된 프로젝트에서도, 미국 본사가 관련된 프로젝트에서도 사전에 의논하기 위한 보고를 요구받거나 그런 보고를 받은 경험은 한 번도 없습니다. 애초에 아마존에서는 앞에서 말한 대로 회의에도 사전 교섭이 전혀 없습니다. 사내 정치가 없고 조직이 속도감 있게 움직일 수 있는 것도 혁신 창출을 뒷받침하고 있습니다.
-p114, 조정 거듭의 장단점

아마존의 인사 평가에서는 ‘아웃풋’과 ‘인풋’을 나눠 생각합니다. ‘아웃풋’이란 담당한 사업에서 생겨나는 매출이나 이익, 현금 흐름 등의 결과를 가리킵니다. 그에 비해 ‘인풋’이란 아웃풋을 내기 위해 준비한 다양한 자원을 말합니다. 예컨대 전자상거래 비즈니스를 담당하는 사원이라면 ‘라인업한 상품 수, 가격, 조달량’이라든가 ‘배송 시간’, ‘제작한 상품 페이지’ 등이 인풋에 해당합니다. 그리고 우리가 통제할 수 있는 것은 인풋이고 아웃풋이란 결과에 지나지 않는다는 것이 아마존의 기본적인 사고입니다. 따라서 매일 체크하고 개선의 대상으로 삼는 것은 인풋의 지표이고, 인사 평가의 기준이 되는 것도 주로 인풋에 대한 공헌도입니다.
-p127, 프로젝트의 실패와 인사 평가를 분리한다

아마존은 대기업이 된 지금의 스케일을 혁신 창출에 살리는 시스템을 많이 갖추고 있습니다. 이런 시스템을 움직이는 것이 아마존 간부의 중요한 역할입니다. 특히 중심이 되는 것이 S팀이라 불리는 경영 간부이고, SVP 직위에 있는 각 사업 책임자를 중심으로 사원의 혁신 창출을 지원하고 있습니다. S팀은 젊은 나이에 베이조스에게 발탁된, 베이조스의 측근을 핵심으로 합니다. 베이조스에게 단련된 그들이 지금까지 이 책에서 봐온 혁신을 창출하는 갖가지 시스템을 돌리고 숨을 불어넣어 매일 발전시키고 있습니다. S팀의 역할 없이 아마존의 혁신은 있을 수 없습니다. 경영 간부 S팀이 메우는 마지막 조각은 크게 나눠 세 종류로 구성되고, 나아가 자세하게 보면 13항목의 시스템과 프랙티스로 나눠집니다.
-p158, 대기업의 스케일을 부여하고, 시스템에 혼을 넣는 것은 경영 간부

매수에 뛰어들지 말지는 별도로 한다고 해도, 기업은 항상 자사가 관련된 업계에서 새로운 파괴적 혁신이 일어나지 않는지 주시할 필요가 있습니다. 그때 새로운 파괴적 혁신을 창출하기 시작하는 것이 기업이라면 비교적 알아채기 쉽지만, 무명의 창업가나 벤처 기업에 의해 조그맣게 시작되고 그것이 고객의 지지를 급속하게 얻어가는 경우는 놓치기 쉽습니다. 알아챘을 때는 신흥 세력이 그 시장을 단단히 확보하고 있어 대기업조차 자사가 뒤를 쫓아 개발해서 같은 것을 하려고 해도 도저히 따라갈 수 없는 경우가 적지 않습니다. 이런 일이 일어나 선수를 빼앗기는 걸 막기 위해 기업은 항상 새롭게 대두하는 창업가나 벤처 기업의 움직임에 안테나를 달 필요가 있습니다. 뛰어난 벤처가 나타나 그 활동이 고객에게 중요하다고 판단되면 그 기술력이나 인재를 자사로 끌어들이는 일도 생각해야 합니다. 그런 점에서 좋은 참고가 될 거라고 생각하는 것이 전성기 시스코시스템즈의 전략이었습니다.
-p176, 무명의 벤처가 가진 파괴력을 주시한다

소니 관계자들 사이에서는 유명한 이야기입니다. 당시 현장에서 올라온 제안은 ‘녹음 기능이 없는 대신 철저하게 조그맣게 크기를 줄인 테이프레코더’였습니다. 시제품이 만들어졌을 때 관리직 대부분은 반대했다고 합니다. 그것을 모리타가 “이거 괜찮군!” 하며 강행하여 제품화에 이르렀습니다. 그때 모리타의 결단은 그 소형 테이프레코더를 ‘지속적인 혁신’으로 파악하지 않고 ‘파괴적 혁신’임을 간파한 것으로 설명할 수 있습니다. 테이프레코더의 소형화를 단순히 휴대성만 강화한 지속적 혁신으로 간주했다면 녹음 기능이 없는 워크맨은 불완전하기만 한 제품으로 보였을 것입니다. 그러나 모리타는 소형화한 테이프레코더에 이어폰을 연결함으로써 ‘집 밖에서도 걸으며 음악을 들을 수 있다’는 새로운 고객 체험을 낳는 제품임을 간파한 것입니다.
-p199, 소니 창업자가 워크맨으로 보여준 감식력

출판사의 입장에서 보면 좋은 리뷰가 달려 책의 판매가 늘어날 가능성도 있는 반면, 부정적인 리뷰나 코멘트를 읽고 구매를 포기하는 고객이 나올지도 모릅니다. 실제로 당시 분석에 의하면 고객 리뷰의 도입으로 인해 매출액에 약간의 마이너스 효과가 있었던 것 같습니다. 책 구매 희망자가 다른 구매자의 리뷰를 사전에 읽고 나서 구입 여부를 판단할 수 있다면 ‘사서 보니 생각했던 것과 달랐다’는 부정적인 고객 체험을 확률적으로 줄어들게 합니다. 결과적으로 책을 구입할 때 고객의 리스크를 낮추고 만족도를 높여 구매 의욕을 증진할 수 있습니다. 나아가서는 장기적으로 책 전체의 매출을 올리는 것으로 이어질 것입니다. 또한 고객 리뷰에는 독자가 어떤 감상을 가지는지 출판사가 알 수 있게 되는 이점도 있습니다. 이러한 피드백을 다음 책을 만드는 데 살릴 수 있다면 더 나은 출판물을 만들어 낼 가능성도 높아집니다. 이렇게 생각하면 고객 리뷰는 출판사에도 장기적으로 결코 마이너스가 되지 않습니다.
-p238, 우리는 장기간에 걸쳐 오해받는 일을 두려워하지 않는다

베이조스가 지향하는 세계란 다음과 같은 것입니다. 아마존 같은 미셔너리 기업이 나타나 미션을 위해 단기적인 채산이나 효율을 도외시하고 ‘아마존 고’를 실현하고 말았다. 세상에 등장한 ‘아마존 고’는 고객으로부터 크게 환영을 받고 있다. 그것을 본 몇몇 기업이 동일한 서비스 실현에 나서기 시작한다. 이것으로 소매업계에서 매장 운영의 기준이 바뀌어 전 세계 사람들이 더 낫고 새로운 고객 체험을 한다. 이것이야말로 베이조스의 바람입니다. 베이조스는 ‘고객을 소중히 여기는 기준을 올린 기업’으로서 아마존의 이름이 역사에 남기를 바라고 있습니다.
-p267, 미셔너리는 더 나은 제품을 만들어 낸다

지금 바로 도래하고 있는 위의 다섯 가지 혁신 플랫폼과 거기서 파생되는 기술 혁신의 물결은 광범위한 업계에 영향을 미치는 것뿐입니다. 이 다섯 가지 물결과 전혀 무관한 성역 같은 업계는 이제 존재하지 않을 것입니다. 지금은 기업이든 개인이든 현재 진행 중인 이들 기술 혁신이 자신들과 관계없다고 안심할 수 없습니다. 규제로 보호된 업종이나 진입 장벽이 높은 업종, 자격, 면허가 필요한 분야 등이라면 혁신의 거친 물결이 밀려드는 것이 조금은 늦춰질지도 모릅니다. 하지만 시간문제일 수밖에 없습니다. 밀려들었을 때 아무 대비가 되어 있지 않다면 돌이킬 수 없습니다.
-p295, ‘파괴적 혁신’ 없이는 발전도 없다