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“이 강의를 듣고 눈을 더 크게 뜨게 된 것 같다.
이제껏 받아 본 가장 독특한 훈련이었다.” _FBI 수사관

“시각적 분석과 비판적 사고력을 연마하는 데
매우 유용하다.” _미 국무부

“저자의 렌즈로 예술을 보면 우리 앞에 놓인 문제의
해결책을 찾기 위한 강력한 관점이 생긴다!” _전직 대(對)테러 대통령 특별보좌관

“볼 줄 아는 자가 해결한다!”

FBI, 인터폴, 미 국무부, 런던 경찰국, 포천 500대 기업 등에서
20여 년간 극찬해 온 세상에서 가장 특별한 강의

문제를 바로잡는 우아한 관찰주의자

전작 《우아한 관찰주의자》에서 예술 작품을 통해 우리의 지각과 시각지능을 단련하는 법을 소개하여 큰 호응을 얻었던 저자 에이미 허먼이 이번 책 《예술가의 해법》에서는 예술 작품을 통해 우리가 날마다 부딪히는 문제의 해법을 찾는 데 도움이 되는 새로운 방법을 제시한다. 예술가가 작품을 창작하는 과정, 작품을 통해 전달하려는 메시지, 예술가의 의도와는 별개로 관람자의 현재 상황, 세계관, 주어진 문제에 따라 각기 다르게 해석하는 과정에 주목한다. 문제의 해결책을 찾는 인식의 변화를 실증적으로 보여주는 저자는 우리에게 세상을 다르게 보는 법을 가르쳐주며 예술을 통해 우리의 기본 사고에 도전하고 평소에는 간과한 가능성을 열어준다. 문제는 언제든 생길 수 있다. 중요한 것은 문제를 바로잡기 위해 무엇을 하느냐이다. 예술은 우리가 모르던 우리 안의 감춰진 진실을 드러내 줄 수 있다.

왜 예술에서 답을 찾아야 하는가

이 책은 준비하고 실행하는 단계부터 배포하고 인정받는 단계에 이르기까지 예술가의 창작 과정을 따라 구성하였다. 준비 단계, 밑그림 단계, 전시 단계의 3부로 나눠진 구체적이거나 독창적인 단계를 거치며, 독특하고 현란하고 때로는 불안할 정도로 강렬한 예술품(잘린 머리통과 훤히 드러난 젖가슴, 낙서와 사진, 옛 거장의 작품과 쓰레기로 제작한 예술품)을 즉흥적으로 느끼는 사이 의사 결정과 문제 해결, 창의적 사고를 키우기 위한 실용적이고 신뢰할 만한 로드맵이 나올 것이다. 다행히도 예술 관련 학위가 있거나 예술에 관한 지식이 있어야만 여기서 소개하는 방법으로 효과를 볼 수 있는 것은 아니다. 눈과 마음을 열어두겠다는 의지만 있으면 된다.
예술이든 예술가든, 난해하고 둔감하고 때로는 외설적이라는 억울한 비난을 듣지만, 바로 이런 이유에서 예술이 문제 해결에 완벽한 환경을 조성해준다. 현대를 살아가는 우리가 직면하는 문제도 예술만큼 복잡다단하기 때문이다.

_가려진 세상을 마주하는 문제 해결의 기술

하나. 준비 단계
문제 상황의 규모와 심각도와 민감도를 제대로 고려하지 않고 곧장 해결하려고 뛰어들면 좋은 결과를 얻지 못한다. 1부에서는 문제 해결을 준비하는 과정에 필요한 세 단계를 알아본다. 가장 먼저 문제 해결의 주체인 우리 자신을 이해하는 과정에서 시작할 것이다. 우리 자신과 우리의 마음을 모르는 채로는 문제를 제대로 해결할 수 없다. 우리가 어떤 필터로 세상을 보는지 알아채는 법을 터득하면, 그 필터만이 아니라 일상에서 부딪히는 온갖 난관을 극복하는 데도 도움이 된다.

둘. 밑그림 단계
영화감독은 스토리보드를 짜고, 작가는 초안을 잡고, 화가는 스케치한다. 모든 예술가는 이렇듯 대략적인 밑그림에서 시작하며 이렇게 밑그림을 다듬는 반복적인 과정이 모든 작품에서 성공의 핵심이 된다. 2부에서는 예술가의 창작 과정처럼 문제를 나눠 해법을 찾아가는 방법을 알아본다. 세계에서 가장 도움이 되는 화가가 되려고 노력한다는 댄 스콧은 이렇게 말한다. “화가가 작품의 어느 영역을 봐주기를 바라는지 생각하자. 화가가 어느 영역을 강조하고, 어느 영역을 모호하게 남겼는가? 작품의 어디로 눈길이 가는가? 더 나아가 화가가 이 영역들을 어떤 식으로 강조하는지 분석하라.” 우리가 수집한 정보에도 같은 질문을 던져보자. 무엇에 관심이 가는가? 무엇에 계속 눈길이 돌아가는가? 이는 본능에서 나온 관점이다. 수집한 정보에는 크고 명백한 부분도 있지만 작고 자잘한 부분이 계속 신경 쓰일 때도 있다. 이런 부분에 주목해야 한다.

셋. 전시 단계
최선을 다해도 온갖 이유로 계획대로 흘러가지 않을 때가 많다. 상황이 어그러질 때 그냥 무시할 수는 없다. 지금까지 배운 모든 기법을 총동원하여 이상 현상, 일탈 현상, 모순점, 실패한 조치 등 간단히 해결되지 않는 문제에 적용하는 법을 찾는다. 그리고 이미 손 쓸 수 없이 깨진 듯 보이는 부분으로도 더 나은 무언가를 만드는 법을 알려준다. 문제 해결의 가능성은 우리가 좌절할 때도 사라지지 않는다. 대개는 그때 비로소 시작된다.


보이는 것 너머를 탐색하는
이토록 새로운 관점

예술은 보편적인 언어다. 세계 어디에 사는 누구든, 예술을 통해 문제 해결 방법을 배울 수 있다. 전혀 다른 배경 출신이며 매사를 정반대로 바라보는 두 사람도 같은 그림 앞에서 무엇이 보이는지 대화를 나눌 수 있다. 같은 대상이라도 각자의 고유한 관점으로 지각하므로 누구도 정보를 같은 식으로 처리하지 않는다. 예술은 각 개인에게도 똑같아 보이는 법이 없다. 작품을 볼 때마다 매번 다른 것이 보이고, 다르게 보이고, 결국에는 작품을 보는 우리 자신도 달라진다. 예술은 우리가 우리에게서 벗어나 안전한 거리에서 관찰한 내용을 분석하여 실행 가능한 지식으로 바꾸게 해준다. 그사이에 문제가 왜 발생하고 그 문제를 어떻게 바로잡을지 깨달을 수 있다. 알베르트 아인슈타인은 “문제를 일으킬 때와 같은 식으로 사고하면 문제를 해결할 수 없다”고 말했다. 어쩌면 우리가 수많은 문제를 해결하지 못하는 이유는 똑같은 용어와 전략에 너무 오래 의존해서일 수 있다. 그러니 다른 방향을, 그러니까 예술가를 살펴볼 이유가 더 늘어난다.
저자의 기발하고 유쾌하며 통찰력 있는 방법들은 주로 실패하면 파국적 결과를 맞을 수 있는 분야의 지도자와 전문가가 많이 찾는다. 그들을 상대로 프로그램을 진행하면서 저자는 때로 명백히 답이 보여도 그 이면을 보거나 아래를 들춰보거나 한 발 떨어져서 보아야 온전한 답을 찾을 수 있다는 교훈을 얻었다. 결정적인 정보는 ‘감춰져’ 있을 때가 많아서 간과하기 쉽다. 변두리를 보라. 밑면을 보라. 아무도 보지 않는 것을 보라. 문제의 해법은 바로 그곳에 있다!

서론

PART 01. 준비 단계
1단계. 렌즈를 닦아라
2단계. 관점을 바꿔라
3단계. 프로젝트를 정의하라

PART 02. 밑그림 단계
4단계. 한입 크기로 쪼개라
5단계. 관계와 경고 신호를 알아차려라
6단계. 데드라인을 정하라
7단계. 그냥 하라

PART 03. 전시 단계
8단계. 모순을 관리하라
9단계. 실수를 금으로 메우기

주
작품 저작권

누구에게나 편견이 있다. 어떤 편견은 으르렁거리는 호랑이의 본능적 경계심처럼 우리의 생존에 유리하다. 우리가 이렇게 망설이는 태도를 타고나지 않았다면, 육식동물의 먹잇감이 될 것이다. 반면에 누군가의 겉모습만 보고 부당하게 경계한다면 그 사람을 오해하고 상처 주고 그 사람과 의미 있는 관계로 발전할 기회를 놓칠 수 있다. 그래서 훌륭한 제자가 될 재목을 놓치거나, 우리에게 간절히 필요한 지혜를 나눠 줄 노인을 알아보지 못할 수 있다. 직장에서 발전하거나, 임금을 인상하거나, 승진할 기회를 놓칠 수도 있다. 따라서 문제를 잘 해결하려면, 특히 우리의 생각과 ‘반대편’에 있는 사안을 다룰 때는 스스로 편견을 알아챌 방법을 배워야 한다.
메두사호의 뗏목이 그러했듯이, 나는 우리가 서로를 잡아먹기 전에 예술이 우리를 혼란과 혼돈에서 끌어낼 수 있다고 믿는다. 또 우리는 문제를 재난이 아니라 기회로 보는 법도 배울 수 있다. 외부에서 어떤 문제가 발생하면, 제도의 결함과 조직의 허점과 우리 내면의 문제를 들여다볼 기회가 생긴다. 일단 문제를 찾기만 하면 그 문제를 바로잡아서 우리 자신과 우리의 일과 인간관계를 더 공고히 다질 수 있다. 윈스턴 처칠이 위기는 기회라고 하지 않았던가. _pp.19-20 〈서론〉

FBI 책임자가 나를 한쪽으로 데려가 참가비에 관해 상의해야 할 것 같다고 말했다. 그 말에 나는 장광설을 늘어놓았다. 그들을 우리 미술관에 초대해서 얼마나 영광인지, 그들이 이런 특이한 프로그램에 스스럼없이 참여해 줘서 얼마나 고마운지, 이런 식의 협업이 계속 이어지기를 얼마나 바라는지. 그 책임자는 법집행기관에 소속된 요원 특유의 표정으로 나를 보았다. 어쩐지 불안했다. 죄를 지은 적이 없는데도! 손을 내밀어 악수를 청할 때 그의 손에는 지폐 뭉치가 쥐어져 있었다. 그리고 그가 기억에 남는 말을 했다. “우리는 오늘 받은 교육을 이용해 살인자를 잡을 겁니다. 이런 걸 공짜로 해주지 마세요. 진정으로 가치 있는 시간이니까요.” _p.62 〈1단계. 렌즈를 닦아라〉

관점을 조금이라도 바꾸면 무엇이 드러날지, 더 나아가 일부 사람들에게 유용하던 시스템의 안정성에 어떤 영향을 미칠지 알 수 없으므로 결코 쉽지 않다. 카파는 17세기 미술에 등장하는 개에 관한 글이 노예 아이들에 관한 글보다 많고, 그늘 속에 있는 소년의 정체보다 가족의 옷깃에 쓰인 레이스의 제조사에 관해 알아내기가 훨씬 쉽다고 지적했다. 그러나 소년은 존재한다. 줄곧 존재했다. 소년은 누구인가? 어떻게 살아왔을까? 소년의 꿈과 희망은 무엇일까? 우리 사회가 굳이 알아보려고 애쓰지 않아서 놓친 것은 무엇인가? 마찬가지로 당신이 다른 관점을 탐색하지 않아서 당신의 회사나 기관이나 이웃이 놓친 것은 무엇인가?
카파는 우리가 쉽게 간과하는 관점은 대개 우리 사회에서 가장 취약한 사람들의 관점이라는 점을 일깨워 준다. _p.101 〈2단계. 관점을 바꿔라〉

그러면 어떤 사건을 바꾸고 싶을까? 좋은 일이라면 굳이 바꿀 필요가 없으므로 20세기에 일어난 비극적인 사건을 죽 훑었다. 대공황, 양차 세계대전, 홀로코스트, 베트남전쟁. 외가가 유대인 집안이므로 홀로코스트를 막는 것이 개인적으로 의미는 있었지만, 어떻게 막을 수 있을까? 히틀러를 죽이는 것이 당연한 답으로 보이지만 독창적이지도 않았고, 이언의 윤리관과 맞지도 않았다. 그 대신 이언은 의외의 입장에 서보았다. 아돌프 히틀러의 입장이 되어본 것이다. 그는 히틀러의 유년기부터 연구해서 히틀러를 그런 희대의 악인으로 만드는 데 기여한 요소를 찾아내려 했다. 그리고 그 나름의 답을 찾았다. 1908년의 빈으로 돌아가 빈의 예술학교가 열여덟 살의 히틀러를 합격시키게 만드는 방법이다. _p.106 〈2단계. 관점을 바꿔라〉

항공기술회사의 부사장 하이디 월시는 내게 군용 드론 이미지 처리 프로그램을 어떻게 사용하는지 알려주었다. 월시의 팀에서는 최고 수준의 사실성과 해상도를 위해 드론으로 찍은 이미지 23가지를 프린트했다. 그리고 최적의 관점을 확보하기 위해 군 요원 23명을 불러 각자가 최고의 이미지를 고르게 했다. 같은 이미지를 고른 경우는 드물었다. 따라서 누구도 같은 방식으로 보지 않을 뿐 아니라 가장 좋거나 가치 있거나 효과적인 것에 관한 생각도 크게 다른 듯하다. 똑같은 정보를 접한다고 해도, 남들도 나처럼 관찰하고 판단할 거라고 전제할 수는 없다.
정보기관에서 일하는 내 동료는 한 단계 더 나아갔다. 똑같은 데이터나 정보, 이미지를 보더라도 각자가 주목하기로 선택하는 대상이 다르다는 것이다. 똑같이 사무실 창문 앞에서 사진을 찍더라도 한 사람은 창문 바로 앞 고드름에 초점을 맞추고, 다른 사람은 고드름을 지나쳐 배경의 나무에 초점을 맞춘다. 따라서 남들이 무엇을 보는지도 알아야 하고, 어떻게 보는지도 알아야 한다. _pp.154-155 〈3단계. 프로젝트를 정의하라〉

“로세하르더 같은 예술가는 전문 지식이 없다는 바로 그 이유에서 선입견 없이 문제에 접근할 수 있다. (…) 전문가가 물류나 기술적 한계를 이해하는 위치에서 생각한다면, 예술가는 이상만 생각한다. 최선의 해결책이 무엇인지만 생각한다. 그 덕분에 진정한 혁신이 일어날 수 있다.”
우리는 현실의 어떤 문제를 해결할 수 있을까? 세상이나 우리가 사는 지역을 위해 어떤 문제를 해결할 수 있을까? 어떤 변화를 일으킬 수 있을까? 새로운 발명이나 프로그램부터 앞마당 잔디밭의 간단한 표지판이나 거리에 분필로 그리는 그림에 이르기까지 가능성은 무궁무진하다. 해결책이 어떠해야 한다거나 누가 문제를 해결해야 한다는 식의 선입견을 버려라. 해결책을 찾을 사람은 우리이고, 우리는 규칙을 따를 필요가 없다. 꼭 예술적이고 창조적인 사람만 영감을 얻는 것이 아니다. 그냥 하라. _p.273 〈7단계. 그냥 하라〉

이런 생각의 오류는 알아채기만 하면 간단히 바꿀 수 있다. 어떤 행위를 그 사람의 성격 탓으로 돌리는 성향을 알아챘다면, 그 사람이 그렇게 행동하게 만든 상황을 알아보려고 노력해야 한다. 상사가 원래 비정한 인간이라서 퇴직금 삭감을 지지한다고 생각하지 말고 상사도 수긍할 만한 이유를 찾아보자. 어쩌면 상사는 기밀로 지켜야 할 어떤 이유에서 말하지는 못하지만 사실 이사회를 설득해 인원 축소를 막았을 수도 있다. 또 어쩌면 개인사로 위기를 겪는 중이라 일을 그르쳤을 수도 있다. 누구나 외부의 압박에 굴복할 때가 있다. 그러면 누구나 나쁜 사람이 될 수도 있다.
섣불리 넘겨짚거나 남들이 넘겨짚은 것을 무턱대고 믿지 말고 ‘상대’가 처한 상황을 확인해야 한다. 상대가 어떻게 그런 의견이나 결정에 이르렀는지 더 완전한 그림을 그리기 위해 질문을 던져보라. _p.293 〈8단계. 모순을 관리하라〉