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권위주의 리더가 권위를 잃고 통제하는 리더가 통제력을 잃은 시대
위대한 리더는 어떻게 다른 사람의 위대함을 이끌어내는가?

★22개국 베스트셀러 《신뢰의 속도》 저자 신작
★사티아 나델라, 애덤 그랜트, 신수정… 세계 리더들의 격찬!
★새 시대에 필요한 리더십 바이블!

누군가를 신뢰하는 것은 그 사람의 내면에 생명을 불어넣는 일이다. 신뢰가 뿌리내린 조직은 한껏 성장하고 최고의 성과를 거둔다. 권위주의 리더가 권위를 잃고 통제하는 리더가 통제력을 잃은 시대. 지금 우리에게는 냉정한 기계공이 아닌 다정한 정원사 같은 리더십이 필요하다. 신뢰하고 고무하는 리더들의 원칙, 그리고 성공적으로 리더십을 전환하는 방법.

★22개국 베스트셀러 《신뢰의 속도》 저자 신작
★사티아 나델라, 애덤 그랜트, 신수정… 세계 리더들의 격찬!
★새 시대에 필요한 리더십 바이블!

권위주의 리더가 권위를 잃고 통제하는 리더가 통제력을 잃은 시대
위대한 리더는 어떻게 다른 사람의 위대함을 이끌어내는가?

“밀레니얼 세대는 어떻게 붙잡아두나요?”
나는 어디서나 이런 질문을 받았다. 방법은 간단하다. 그들을 신뢰하는 것이다. 몰입하는 직원은 그들이 줄 수 있는 게 있어서 조직에 머물고, 몰입하지 않는 직원은 그들이 얻을 수 있는 게 있어서 조직에 머문다. 직원들의 몰입과 변화에 필요한 첫 번째 요소는 바로 신뢰다.
_본문에서

거대한 변화가 세계를 휩쓸고 있다. 삶과 일의 본질, 직장과 직원의 본질을 바꾸고 있다. 명령하고 통제하는 전통적인 리더십은 더 이상 통하지 않는다. 파괴적 혁신을 경험한 세상은 새로운 리더십을 필요로 한다. 사람들을 이끄는 새로운 방식, 신뢰하고 고무하는 리더십의 원칙과 전환 방법을 담은 책 《트러스트 임팩트, 신뢰의 재발견》(원제: Trust & Inspire)이 마침내 출간되었다.
이 책을 통해 스티븐 M. R. 코비의 코칭을 받은 전 세계 40여 개국의 리더들은 ‘신뢰의 임팩트’를 증언하고 있다. 사티아 나델라(마이크로소프트 CEO), 인드라 누이(펩시코 CEO)부터 경영사상가 애덤 그랜트와 앤절라 더크워스까지, 신뢰로써 개인과 조직의 역량을 극대화하는 구체적이고 실용적인 방법을 담은 리더십 바이블로 격찬했다.
저자가 이끄는 글로벌 트러스트 프랙티스 팀의 연구에 따르면, 나이와 국적에 상관없이 사람들은 리더로부터 신뢰받고 있다고 느낄 때 업무 몰입도가 56% 높아지고 만족도는 125% 증가했다. 한편, 자신을 도구 또는 부품처럼 대하는 ‘명령·통제형’ 리더와 일하는 때는 응답자의 50%가 이직을 고려하고 44%가 5년 안에 퇴사했다.
“재택근무를 할 때, 신뢰하지 않는다는 인상을 주지 않으면서 팀원들의 성과를 확인할 방법이 있을까요?” “몇몇 직원이 부업을 한다는 걸 알고 있습니다. 나는 그들이 최선을 다하지 않는다고 느낍니다. 어떻게 그들의 마음을 얻을 수 있을까요?” ‘꼰대’라는 오명과 매일 찾아드는 자괴감으로부터 자신을 해방해줄 실질적 방안을 고민하는 선량한 리더들에게 지금 필요한 조언. 성공하는 리더들의 두 가지 원칙. 신뢰하고, 고무하라!


지금 우리에게는 냉정한 기계공이 아닌 다정한 정원사 같은 리더십이 필요하다
명령하고 통제하는 리더를 넘어 신뢰하고 고무하는 리더로

▶동기부여하지 말고 고무하라
신뢰·고무형 리더는 어떻게 생각하고 어떻게 행동하는가? 전작 《신뢰의 속도》에서 눈에 보이지 않는 ‘신뢰’가 눈에 보이는 성과와 직결되는 ‘경제적 자산’임을 증명한 스티븐 M. R. 코비는, 이번 신작에서 ‘고무’라는 또 하나의 경제적 자산을 소개한다. 동기부여와 고무는 다르다. 리더의 설교나 리더십 전문가의 강연으로 일방적으로 동기부여(Motivation)를 받는 것은 “기껏해야 한두 시간, 길어야 일주일밖에 도움을 주지 못한다.” 반대로 리더가 사람들을 고무(Inspiration)할 수 있다면 그 불꽃은 몇 년 동안 탈 수 있다.
Inspire라는 단어는 ‘~을 불어넣다’라는 의미의 라틴어 inspirate에서 유래했다. 고무한다는 것은 생명이 없는 무언가에 생명을 불어넣는다는 뜻이다. 즉, 누군가를 고무하는 것은 그 사람의 현재 모습 너머 내면 깊숙이 숨겨진 잠재력을 봉인 해제하는 것이다. 사람들은 리더가 먼저 자신을 신뢰해주고, 발언권과 자율권을 주고, 그 권한을 온전히 발휘할 수 있을 때 가장 큰 성과와 성취감, 소속감을 얻는다. 리더의 역할은 신뢰와 고무가 조직 전체에 퍼질 수 있는 환경을 조성하는 것이다.
‘당근과 채찍’ 방식의 일방적인 동기부여는 이제 통하지 않는다. 신뢰·고무 패러다임으로 움직여 일은 관리하고 사람은 이끌어야 한다. 일, 시스템, 프로세스에는 효율성을 발휘하고(훌륭한 관리자) 사람에게는 효과성을 발휘하는 것이다(훌륭한 리더). 이 구분이 잠재력과 성과의 간극을 좁히는 핵심 포인트다. 또한 목적의식을 고취하는 방법이기도 하다.

▶잠재력을 꽃피우는 ‘스튜어드십’
신뢰·고무형 리더는 스튜어드십(Stewardship)을 바탕으로 한다. 즉, 내면에 있는 위대함을 찾고 가능성을 꽃 피우기 위해, 집사(Steward)의 마음으로 한 사람 한 사람을 보살핀다. “사람은 씨앗과 마찬가지로 놀라운 일을 해내는 데 필요한 잠재력을 타고난다. 리더의 역할은 정원사처럼 사람들 내면의 위대함이라는 씨앗이 꽃을 피우고 열매를 맺도록 환경을 조성하는 일이다.”
스튜어드십의 3가지 요소는 다음과 같다. 첫째, 모범 보이기. 당신은 어떤 사람인가? 둘째, 신뢰하기. 당신은 어떻게 이끄는가? 신뢰하는 방식인가, 신뢰하지 않는 방식인가? 셋째, 고무하기. 그 일이 왜 중요한지 목적의식을 내면으로부터 이끌어내는가?
더불어 ‘스튜어드십 합의서’를 작성함으로써 기대하는 바를 분명히 하고 성과책임을 명시하는 것이 좋다. 다섯 가지 항목(기대성과, 실행지침, 가용자원, 성과확인, 상벌결과)으로 구성된 스튜어드십 합의서를 바탕으로 직원이 자기 일을 스스로 하게 두면, 상사가 명령하고 통제할 때보다 더 큰 통제력이 발휘된다. 사람들은 누군가에게 통제당할 때보다 스스로 통제할 때 더 엄격해지고 ‘자아실현’의 욕구를 충족할 수 있다. 더 뛰어난 성과와 유대감을 얻을 수 있는 비결이다. 권위와 통제를 내려놓을 때, 역설적으로 더 큰 권위와 통제가 돌아온다.


리더의 변화로부터 시작되는 신뢰의 나비효과

이처럼 신뢰·고무 방식이 효과적이고 우리 시대에 맞는 유일한 리더십임을 알더라도, 변화를 두려워하는 사람들이 있다. 어디서부터 시작해야 하는지 고민하는 리더들을 위해 이 책은 명령·통제형에서 신뢰·고무형으로 리더십과 조직문화를 전환하는 과정에서 마주하는 심리적 장애요소 5가지를 소개하고, 그것을 극복하는 방법을 설명한다.

① “이건 여기서 안 통할 거야!” → 당신이 변화의 촉매 역할을 하라. “어떻게 하면 이게 여기서 통할까? 내가 할 수 있는 일은 뭘까? 어디서부터 시작할 수 있을까? 스스로 묻고 답을 찾아라. 리더가 먼저 모범을 보이고 멘토링하면 파급효과를 만들어낼 수 있다.

② “그런데 성공하지 못하면 어떻게 되지?” → 자신에게 “통제력을 잃어버리면 어떡하지?” “그것이 성공하지 못하면 어떡하지?”라고 묻지 말고 “그것이 성공하면 어떻게 되지?”라고 물어라. 예상되는 위험과 수익을 비교하고 기대 수익이 더 크다면 과감히 전환하라.

③ “실패할까 봐 통제를 내려놓지 못하겠다!” → 실패가 곧 성장의 계기라고 생각하라. 실패가 허용되지 않는 문화 속에서는 도전과 혁신의 기회도 생기지 않는다.

④ “여기서 내가 제일 똑똑하다!” → 겸손하게 먼저 경청하고 사람들의 성장 가능성을 믿어라. 리더가 기다려주면 사람들은 리더 혼자서는 생각해낼 수 없는 더 똑똑한 아이디어를 함께 만들어낸다. “사람을 대할 때는 빠른 것이 느린 것이고 느린 것이 빠른 것이다.”

⑤ “나는 원래 이런 사람이야!” → 고정관념과 선입견을 머릿속에서 지우고 자기 인생에 대하여 객관적으로 글을 써보라. 계속 그런 식으로 살아야 할 이유는 없다. 당신은 자신의 삶을 선택할 수 있다. 새로운 행동을 프로그래밍할 수 있다.

언제 어디서나 신뢰하고 고무하라. 아이를 기르는 상황에서도, 학생을 가르치는 상황에서도, 코칭 상황에서도. 저자가 만난 각계각층 리더의 생생한 일화들은 “요즘 세대는 어떤 리더를 믿고 따르는가?”라는 난제에 대한 명확한 답을 보여준다. 신뢰의 나비효과를 직접 확인하고 싶다면, 지금 그 자리에서 날갯짓을 시작해보라.

존 맥스웰(《존 맥스웰 리더십 불변의 법칙》 저자)
직장에서 중요한 일을 하길 원하는 사람이 점점 더 늘어나고 있다. 그들은 자신의 일상적 공헌이 더 나은 세상을 만들고 자기계발에도 도움을 주는지 알고 싶어 한다. 이 책은 리더가 사람들이 잠재력을 계발하고 발휘하는 데 힘을 쏟게 해야 한다는 리더십의 가장 큰 진실을 설득력 있게 밝힌다. 리더가 다른 리더를 개발할 때 영향력과 성공은 커질 수 있다.

애덤 그랜트(《싱크 어게인》 저자)
많은 리더가 명령·통제 방식보다 팀과 개인을 개발하는 효과나 권한 부여 효과가 높은 리더십 스타일을 찾는다. 그러나 어디서부터 시작해야 하는지 아는 리더는 거의 없다. 이 책은 사람들에게서 최고의 능력을 끄집어내는 방법으로 가득 차 있다.

앤절라 더크워스(《그릿》 저자)
이 책은 직장문화와 리더십을 당근·채찍 방식에서 신뢰·고무 방식으로 바꾸는 방법을 설명한다. 최근 주목받는 이 변화는 자신이 원해서, 자신이 할 수 있다고 생각해서 그리고 위대한 목적을 이해해서 시작되었으며 영원히 변치 않는 우리의 진짜 욕구를 반영한다.

에스터 워치츠키(《용감한 육아》 저자)
우리는 우리가 육성하고 가르치고 섬기는 사람들의 삶에서 우리가 얼마나 중요한 존재인지 간혹 잊는다. 우리에게는 그들이 자신의 잠재력을 보도록 도와줄 능력이 있고, 그들이 우리가 상상하는 것 이상으로 위대해지고 유능해지도록 도와줄 능력도 있다. 사람들은 대부분 이런 방식으로 사람들을 이끌고 권한을 부여하려 하지만 그 방법을 알지 못해 실행하지 못하고 있다. 스티븐 M. R. 코비는 그 방법을 모두 펼쳐 보인다. 모든 부모, 교사, 리더는 이 책을 반드시 읽어야 한다.

무함마드 유누스(노벨평화상 수상자, 그라민 은행 설립자)
사람은 씨앗과 마찬가지로 놀라운 일을 해내는 데 필요한 잠재력을 타고난다. 이 책에서 소개한 정원사처럼 리더의 역할은 사람들 내면의 위대함이라는 씨앗이 꽃을 피우고 열매를 맺도록 환경을 조성하는 일이다. 이 책은 상황에 상관없이 그 성장의 씨앗을 어떻게 키워내는지 잘 보여준다.

사티아 나델라(마이크로소프트 CEO)
신뢰받는 팀은 자발적으로 기대 이상의 성과를 낸다. 우리 시대 최고의 리더십 전문가 스티븐 M. R. 코비가 리더와 리더가 되기를 원하는 사람들을 위해 통찰력 넘치는 리더십 안내서를 펴냈다.

신수정(KT Enterprise 부문장, 《일의 격》 《통찰의 시간》 저자)
신뢰·고무형 리더십은 인간의 위대한 잠재력을 꽃피울 환경을 만들어주는 리더십을 말한다. 이는 최고의 인재를 확보하고 유지하는 비결일 뿐 아니라 협업과 혁신, 시장에서의 승리를 가져다준다. 당신이 신뢰하고 고무하는 리더로 변신한다면 당신뿐 아니라 다른 많은 이들의 삶, 나아가 조직과 세상 또한 훨씬 나아질 것이다.

서론: 명령하고 통제하는 리더를 넘어서

Ⅰ. 격변의 시대, 신뢰의 재발견
1. 지금 우리에게 필요한 리더는?
2. 명령·통제형 리더의 몰락
3. 선한 의도가 선한 결과를 낳지 못한 이유

Ⅱ. 한 사람 한 사람의 잠재력을 꽃피우는 방법
4. 신뢰·고무형 리더의 기본 믿음
5. 모범 보이기: 당신은 어떤 사람인가?
6. 신뢰하기: 당신은 어떻게 이끄는가?
7. 고무하기: 목적과 연결시키는가?
8. 스튜어드십 합의서
9. 신뢰·고무 방식이 아닌 것

Ⅲ. 리더의 성장을 가로막는 다섯 가지 낡은 생각
10. “이건 여기서 안 통할 거야!”
11. “그런데 실패하면 어떡하지?”
12. “통제를 어떻게 내려놓는지 모르겠다!”
13. “여기서 내가 제일 똑똑하다!”
14. “나는 원래 이런 사람이야!”

Ⅳ. 다시 만난 세계에서
15. 언제나 몇 번이라도 신뢰하고 고무하라

결론: 진정 위대한 리더

감사의 말
추천의 말
부록: 주요 개념 대조표
주
찾아보기

당신이 알고 있는 사람 가운데 명령·통제형 리더를 한 명 떠올려보라. (...) 규정과 제약으로 숨 막히게 하는 사람과 함께한 기억은 마음속을 좌절감과 무력감으로 채우고 심지어 분노와 고통을 불러일으킨다. 이제 당신이 알고 있는 사람 가운데 신뢰·고무형 리더를 한 명 생각해보라. 당신을 신뢰하면서 당신에게 기회를 준 리더를 떠올려보라. (...) 그런 리더와 함께한 기억은 마음속을 감사, 신바람, 자신감, 충만감으로 채운다. 그 감정은 심지어 수년 후에도 남아 있을 것이다.
_11~12쪽, 〈명령하고 통제하는 리더를 넘어서〉

“사람은 우리의 가장 중요한 자산이다”라는 선의의 표현도 마인드셋 전환의 필요성을 드러낼 뿐이다. 사람을 자산으로 보는 것은 그들을 관리, 통제, 이용의 대상으로 보는 셈이다. (...) 그들이 일과 삶의 균형 공식에 따라 자신의 욕구와 삶을 업무 일정에 맞출 수 있는지의 측면에서만 그들을 바라보면 안 된다. 전인적 인간으로 존중받을 때 사람들은 사무실, 요양원, 학교에서 그리고 집으로 향하는 차 안에서 더 행복해하고 더 좋은 성과를 낸다.
_120~122쪽, 〈선한 의도가 선한 결과를 낳지 못한 이유〉

다음 직원회의를 ‘자신의 의도를 분명히 밝히는 것’으로 시작한다면 어떻게 될지 상상해보라. 직속 부하와의 다음 미팅을 ‘자신이 어떤 사람인지 분명히 밝히는 것’으로 시작한다면 어떻게 될지 상상해보라. 배우자와 경제 상태를 논의할 때 진정성과 취약성을 주제에 포함한다면 어떻게 될지 상상해보라. 상황이 어떻게 변할까? 우리는 어떤 결과를 얻을 수 있을까? 더 이상 보디랭귀지를 읽고 말속의 숨은 뜻을 해석하려 노력하지 않게 되었을 때 얼마나 많은 시간을 절약할 수 있겠는가?
_156~157쪽, 〈모범 보이기: 당신은 어떤 사람인가?〉

매일 다른 목적 없이 구덩이를 팠다가 메우는 작업을 한다면 그 대가로 얼마만큼의 돈을 받아야 하는가? 그 일을 얼마나 오래 하겠는가? 만일 상당한 보상이 주어진다면 그 일을 하고 싶을 것이다. 하지만 어느 순간 돈은 중요해지지 않는다. (...) 그들은 일한 대가로 받는 돈이 아니라 그 일에 쓰는 시간이 의미 있는지 알고 싶어 한다. 물론 정당한 대가를 원하지만 조만간 돈은 삶의 일부일 뿐 최종 목표는 아니라는 것을 깨닫는다. 그렇게 생각하지 않는 사람은 반드시 실망하고 만다. 그것이 성공과 존재감의 차이점이다.
_226쪽, 〈고무하기: 목적과 연결시키는가?〉

그 학교에서는 학생과 관련된 일을 교사가 학부모에게 보고하는 ‘학부모 교사 상담’이 아니라 ‘학생 주도 상담’을 실시했다. 학생들은 교사와 함께 자신의 일을 학부모에게 보고했다. 성과확인 주체가 교사에서 학생으로 바뀐 것, 학생이 스스로를 판단하게 해준 것은 획기적인 사건이었다. 학부모와 교사에게는 여전히 개선할 부분을 찾을 기회가 주어지지만, 그 대화를 주도하는 것은 학생이라는 점이 중요하다.
_263쪽, 〈스튜어드십 합의서〉

교사가 한 사람의 잘못을 이유로 학급 전체에 벌을 주는 것은 과거에 교실 안에서 흔히 벌어지던 일이었다. 아마 많은 사람이 그런 경험을 해봤을 것이다. 그때나 지금이나 그것은 불만스럽고 사리에도 맞지 않는 일이다. 잘못을 저질렀다고 그 사람을 신뢰할 수 없는 것은 아니다. 한 사람이 잘못했다고 다른 모든 사람을 신뢰할 수 없는 것은 아니다. (...) 올바른 안전장치를 마련하고 분별력을 발휘해 신뢰받을 만한 사람을 신뢰한다면 위험보다는 수익이 클 것이다.
_321쪽, 〈“그런데 실패하면 어떡하지?”〉

꽉 막혀 있다는 생각이 들더라도 용기를 내라! 계속 그런 식으로 살아야 할 이유는 없다. 당신은 자신의 삶을 선택할 수 있다. 과거의 방식을 내려놓을 수 있다. 자신의 리더십을 다시 쓸 수 있다. 새로운 행동을 프로그래밍할 수 있다. 당신은 다른 사람들의 이야기에 등장하는 인물이 아니다. 자신의 이야기를 써라.
_360쪽, 〈“나는 원래 이런 사람이야!”〉

나는 우연히 어느 아버지가 아이를 혼내는 것을 들은 적이 있다. 아버지가 말했다. “너, 왜 그러니? 도무지 신뢰할 수가 없어. 왜 그런 식으로 행동하는 거니?” 아이가 대답했다. “신뢰할 수 없는 애들은 그렇게 행동하니까요, 아빠.” 그들은 악순환에 빠져 있었다. 아이는 아버지가 붙여준 꼬리표대로 행동하고 있었다. 당신은 거기에 어떻게 대답하는가?
_376쪽, 〈언제나 몇 번이라도 신뢰하고 고무하라〉