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“요즘 인재들이 연봉 다음으로 중요하게 보는 것”
유연근무, 인재를 얻는 ‘뉴타입 경영 전략’
새로운 업무 공간과 시간, 어떻게 효과적으로 설계할 것인가?

★애덤 그랜트 강력 추천★
★2022 넥스트 빅 아이디어 클럽 선정 도서★

요즘 인재들은 직장을 얻을 때 연봉 다음으로 유연근무 여부를 따진다. 재택근무 제도가 있나? 있다면 일주일에 며칠을 시행하나? 근무 시간은 유동적인가? 인재 영입 전쟁에서 살아남고 싶은 기업이라면 이러한 변화에 발맞춰 새로운 근무 제도를 고민할 수밖에 없는 시점이다.
이 책은 슬랙(Slack), IBM, 리바이스, 보스턴컨설팅그룹, 델 등 다양한 기업이 코로나 시기를 관통하며 유연근무제를 기업 문화로 정착시키기 위해 분투한 과정을 담았다. 과정은 결코 쉽지 않았다. 이 책에 등장하는 모든 조직이 스스로의 경로 및 관행과 싸워야 했기 때문이다. 그래도 그들은 유연근무제를 선택했고, 그렇게 할 수밖에 없었다. 유연근무 실시 하에서도 생산성·품질·안정성이 흔들리지 않는다는 것을 경험했고, 이 제도 덕분에 다른 지역에 거주하는, 더 능력 있는 사람을 고용할 수 있게 됐기 때문이다.
오늘날 여러 기업이 직면한 가장 큰 어려움, 즉 우수한 지식노동자를 확보하는 문제에 있어 유연근무제는 인재를 얻는 일종의 경영 전략이 되었다. 경쟁력 있는 직원을 채용하는 것과 일 잘하는 직원이 이탈하지 않는 것, 즉 인재를 얻는 것이 장기적 발전에 필수적임을 누구보다 잘 알고 있는 경영자 입장에서는 피할 수 없는 선택인 셈이다.
슬랙의 리더이자 컨소시엄 ‘퓨처포럼’의 임원으로 구성된 저자들은 새로운 제도를 완전히 정착시키기 위해 자신들이 사용한 방법을 7단계로 제시한다. 모든 결정을 온전히 팀과 구성원이 하게 할 것, 공정함과 유대감 형성에 집착할 것, 직원이 아니라 중간 관리자를 재교육할 것, ‘디지털 본사’를 세울 것 등의 방법을 소개한다. 책의 말미에는 실제로 활용했던 툴을 제공하며 더 많은 기업들이 적절한 유연근무 형태를 찾아갈 수 있도록 도움을 준다.

미래의 인재 확보 전쟁에서 승리하는 방법
새로운 HR 전략으로서의 유연근무

근무 제도는 이제 인재들이 ‘연봉 다음으로 중요하게 보는 조건’이 되었다. 2022년 5월, 전면 재택근무를 중단하고 주1회 이상 사무실에 출근하게 한 애플에 반발해 구글로 옮겨간 개발자 이언 굿펠로가 대표적인 사례다. 머신러닝 전문가로 유명한 그를 구글에서 힘들게 ‘모셔온’ 애플이 근무 제도 때문에 다시 빼앗긴 것이다. 연봉에 큰 차이가 없다면 유연한 업무 환경에서 근무하며 ‘워라밸’을 지키는 삶을 선택하는 게 요즘 인재들이다.
‘엔데믹’에 들어섰는데도 구글과 MS 등 대표적인 IT기업들이 재택근무를 기반으로 한 ‘하이브리드 근무’ 제도를 유지하는 이유가 여기에 있다. 애플과 메타 등도 재택근무를 철회하고 직원들에게 사무실로 나올 것을 요구했지만 이 역시 일주일에 3일로 전면 출근은 아니다. 인재를 확보하는 동시에 이탈을 막기 위한, ‘전략으로서의 유연근무(flexible work, 근무 공간뿐 아니라 근무 시간에도 완전한 유연성을 부여하는 근무 형태. 스마트워크, 원격근무, 재택근무, 하이브리드 근무 등을 모두 포괄하는 개념)’ 제도를 사용하는 것이다. 이미 세상은 변했다.
《그들은 왜 사무실을 없앴을까》는 슬랙(Slack), IBM, 리바이스, 보스턴컨설팅그룹, 델 등 다양한 기업이 팬데믹을 계기로 유연근무제를 기업 문화로 정착시키기 위해 분투한 과정을 담고 있다. 기업용 디지털 협업 툴로 유명한 슬랙은 개발하는 제품 특성상 원래부터 업무 환경과 일의 개념이 어떻게 변화하고 있는지 주목해온 기업이다. 그러다가 팬데믹으로 인해 유연근무의 효용을 전사적으로 경험하게 되면서, 슬랙은 본격적으로 이 방식을 연구하기 시작했다. 컨소시엄 퓨처포럼(Future Forum)을 설립하여 미래의 업무 방식과 환경에 대해 여러 회사들과 실험을 실행했다. 이 책은 그 결과물이며, 세 명의 공저자는 퓨처포럼의 임원진이자 슬랙에서 리더로 일하는 사람들이다.


우리 조직에 맞는 유연근무는 어떤 형태일까?
실험과 투자를 통해 맞춤형 근무 제도를 찾아라

유연근무를 성공적으로 안착시키려면 어떻게 해야 할까? 팬데믹 기간 동안 대부분의 기업은 재택근무를 경험했다. 재택근무를 시행하면서도 생산성을 유지했고 직원들의 만족도 역시 높았지만 많은 회사가 과거의 방식으로 돌아갔다. 왜일까?
저자들의 분석에 따르면 기업과 조직의 특성에 맞는, ‘진정으로 유연한’ 근무 제도를 설계하지 못했기 때문이다. 유연근무를 시행하기로 했다고 해서 모든 회사가 재택근무를 해야 할까? 현장에서 작업해야만 하는 분야도 있다. 팬데믹 기간에 도입한 재택근무가 다 유연근무였을까? 집에서 컴퓨터 앞에 앉아 카메라를 켜놓고 일하라고 지시했다면 사무실에 출근해서 일하는 것보다 더 엄격한 감시를 받은 셈이다.
유연근무는 직원들에게 더 많은 자유와 재량을 주고 각자 가장 잘 맞는 방식으로 일하게 해서 최선의 성과를 거두게 하는 데에 목적이 있다. 자유와 재량을 주지 못했거나, 결과적으로 성과를 낼 수 없었다면 유연근무가 아니다. 성과를 극대화하기 위해 ‘일하는 장소=사무실’, ‘일하는 시간=9시 출근 5시 퇴근’이라는 낡은 개념에서 탈피하여, 최적의 근무 장소와 시간을 설계하는 것. 이것이 진정한 유연근무다.
따라서 유연근무를 제대로 설계하려면 조직의 목표에 맞는 근무 형태를 찾아서 적용해보고 수정해야 한다. 퓨처포럼에 참여한 기업들 역시 적절한 근무 형태를 찾아가는 실험을 멈추지 않았다. 예를 들어, 팀원들이 매일 서로 연락하고 협력해야만 하는 드롭박스는 근무 시간을 바꿨다. 자기들만의 ‘협업시간’과 ‘개인별 집중근무시간’이라는 제도를 만들었다. 직원들이 전 세계에 퍼져 있었기 때문에 살고 있는 지역에 따라 그 시간도 각기 다르게 설정했다. 미국에 사는 직원들과 아시아에 사는 직원들의 협업시간을 각기 다르게 설정하게 하고 개인별 집중근무시간은 팀별로 알아서 정하게 했다. 한편 캐나다왕립은행은 근무 장소를 오히려 제한했다. 하이브리드 근무를 계속 유지한다는 방침을 세우면서도 직원들에게 ‘사무실에 출퇴근이 가능한 거리에 거주할 것’을 권장하는 원칙을 정했다. 은행 특성상 지역사회와 가까운 거리를 유지하는 것이 기업 문화의 핵심이라고 봤기 때문이다. 이외에도 IBM, 리바이스, 아틀라시안(Atlassian), 델 테크놀로지스, 제넨테크(Genentech), 세일즈포스(Salesforce), 보스턴컨설팅그룹 모두 수십 번의 수정을 거쳐 자기 조직에 맞는 유연근무 제도를 만들어갔다. 진정한 유연근무의 모습은 그것을 실시하는 회사의 수만큼 다채롭다.


본사를 디지털 공간으로 옮기고 임원부터 사무실에 나가지 마라
풍부한 사례와 7단계 툴로 완성하는 미래의 일하기 방식

저자들은 다양한 사례를 종합하여 유연근무를 효과적으로 도입하는 데 필요한 7단계 방법을 제시한다. CEO부터 말단 직원까지 모두가 합의한 유연근무 원칙을 정하는 1단계부터 완전히 성과로만 평가하는 시스템을 구축하는 7단계에 이르기까지 단계별로 따라가며 각자의 근무 형태를 완성할 것을 제안한다. 부록에는 실제 기업들이 사용했던 양식들을 제공한다.
눈길을 끄는 건 2단계와 5단계다. 2단계에서는 ‘공정성’을 강조한다. 즉, ‘사무실에 출근하지 않아도 불이익을 받지 않는다’는 믿음과 업무 평가가 공정하게 이루어질 거라는 확신을 직원들에게 줘야 유연근무가 뿌리내릴 수 있다고 지적한다. 그러기 위해서는 임원부터 사무실에 출근하지 말아야 한다. 슬랙은 ‘임원진 출근일수 제한’ 제도를 도입했다. 임원은 일주일에 사흘 이하만 출근할 수 있고, 그 목적이 팀 행사나 고객 미팅인 경우로 제한하는 제도였다.
5단계에서는 ‘유대감’을 강조한다. 유연근무를 원하는 인재라고 해서 유대감과 소속감을 원치 않는 건 아니다. 인간은 자기보다 더 큰 무언가에 연결되어 있다고 느낄 때 만족감이 커지고 업무 성과도 높아진다. 유대감을 놓치지 않는 새로운 업무 환경을 구축하기 위해, 저자들은 ‘디지털 본사’를 세우라고 권한다. 디지털 기술이 업무 전반을 주도하고 있는 지금, 사무실 역시 물리적 공간을 벗어나 디지털 공간으로 옮겨가야 한다. 누구나 언제 어디서든 쉽게 접근할 수 있는 디지털 본사는, 주로 수도나 대도시에 자리하기 마련인 물리적 본사보다 연결 문화를 강화한다.
마지막 7단계에서는 완전하게 성과로만 평가하는 시스템을 구축하는 방법을 논한다. 가장 중요한 건 임원이나 관리자뿐 아니라 직원들도 가지고 있는 고정관념, 즉 “유연근무를 하면 직원이 일을 하는지 안 하는지 어떻게 알 수 있는가?”라는 의문을 해결하는 것이다. 이에 퓨처포럼에 소속된 한 기업의 임원은 다음과 같은 질문으로 응수했다. “사무실에 출근하던 시절에는 직원들이 실제로 일을 하고 있는지 어떻게 알았나?”
결국 성과를 제대로 측정하면 일하는 장소와 시간은 부차적인 문제가 된다. 저자들은 ‘활동’이 아닌 ‘결과’에 초점을 둔 측정 지표를 사용하라고 권한다. 생각보다 많은 기업들이 활동(근무 시간, 수정한 버그의 개수, 소셜 미디어에 올린 게시물 수, 잠재고객과의 통화 횟수 등) 여부로 성과를 측정하고 있다. 이보다는 ‘방문자 유입량을 최대 5퍼센트 높이라’처럼 구체적인 목표를 주고 달성 방법을 자유롭게 실험하도록 하는 게 효과적이다. 그리고 이러한 방향 전환은 조직 내 모든 직급을 대상으로 전면적으로 시행해야 한다. 임원, 관리자, 직원 중 어느 한 단계라도 빠지면 이러한 평가 방식은 성공적으로 뿌리내릴 수 없다.

세달 닐리(하버드 경영대학원 교수, 《리모트워크 레볼루션》 저자)
팬데믹으로 업무가 중단되는 사태가 벌어지면서 유연근무 시대가 도래했다. 빛나는 통찰력을 보여주는 이 책은 여러 사례를 통해 유연성, 다양성, 포용성을 갖춘 조직 문화를 성공적으로 안착시키는 데 필요한 틀을 제시한다.

헬레나 고츠슐링(캐나다왕립은행 최고인사책임자)
설득력 있는 기업 사례를 소개해 유연근무에 대한 사고방식을 바꿔놓는 이 책은 직원과 조직 모두를 위해 보다 지속가능하고 개선된 근무 형태를 제시한다. 근무 장소, 근무 시간, 근무 형태를 숙고하게 하는 실용적인 지침과 자료를 제공하며, 무엇보다 유연근무를 전략으로 채택해야 할 이유를 보여준다. 치열한 인재 확보 전쟁의 한복판에서 포스트 팬데믹 시대 일의 미래를 재구상하고 있는 리더들이 읽어야 할 걸출한 책이다.

트레이시 레이니(리바이스 최고인사책임자 겸 전무)
오늘날 일터에서 경험하는 중대한 변화들을 헤쳐나가는 비즈니스 리더들에게 천군만마 같은 참고 자료다. 퓨처포럼(Future Forum)의 세 창립자들은 일의 개념을 새롭게 정립하고 더 효과적인 새로운 근무 형태를 정착시킬 때 당면하게 될 중요한 문제들의 해답을 찾는 데 도움을 준다.

앨런 머리(<포춘> 최고경영자)
근무 장소와 근무 방식의 본질이 변화하고 있는 상황에서, 규모를 막론하고 모든 조직에게 일의 미래를 탐구하기 위한 지침이 필요하다. 이 책은 유연근무에 관한 각종 연구와 원칙, 스토리텔링을 뛰어난 솜씨로 엮어내고 있다.

리치 레서(보스턴컨설팅그룹 회장)
디지털화가 더욱 심화되는 포스트 팬데믹 세상에서 최고경영자들이 당면한 주제 가운데 일의 미래만큼 전략적으로 중요하고 복잡하고 긴급한 주제도 없다. 세 저자는 예기치 못했던 문제를 조명하고 리더가 결정을 내릴 수 있도록 통찰력과 실용적인 조언을 제공하며 직원과 조직 모두를 위하는 업무 환경으로 개선하는 길을 안내한다.

인드라 누이(펩시코 전 최고경영자, 《충만한 나의 삶(My Life in Full)》 저자)
우리는 현상을 유지하는 퇴보의 길을 걸을 것인지, 후대를 위해 사회를 변혁할 것인지를 놓고 선택의 기로에 서 있다. 일의 미래를 깊이 있게 탐구하는 이 책은 우리에게 청사진을 제시하며 사회 변혁의 동력을 제공한다. 현대 사회의 리더들이 읽어야 할 필독서다.

애덤 그랜트(펜실베이니아대학교 와튼스쿨 교수, 베스트셀러 《오리지널스》 저자)
우리는 유연근무가 일의 미래임을 알고 있다. 문제는 이를 어떻게 효과적으로 시행할 것인가다. 이 책은 최신 데이터와 함께, 업무 능력 저하 없이 더 많은 자율성을 확보하기 위한 현실적인 조언을 전한다.

마크 베니오프(세일즈포스 회장 겸 공동최고경영자)
이 책은 디지털 기술을 중심으로 새롭게 펼쳐질 유연근무 세상에서 직원들을 하나로 연결하고 지원하고 북돋워주는 문화를 구축하기 위한 핵심 원칙들을 짚어준다. 직원들의 업무 방식을 완전히 바꾸고 잠재력을 이끌어내기 위한 필수 지침서다.

프리야 파커(《모임을 예술로 만드는 법》 저자)
나는 퓨처포럼의 조언을 귀담아듣는다. 미래의 업무 방식에 대해 방대한 데이터를 수집하고 주의를 기울이고 유의미한 질문을 던지고 유익한 통찰을 제공하는 이들을 알아보는 사람이라면 나처럼 귀를 기울일 것이다.

정응섭(슬랙 한국 지사장)
우리는 일사불란, 근면 성실을 우선으로 하는 근무 문화로 선진국 반열에 오를 수 있었다. 하지만 다시 한 번 도약하기 해서는 새로운 대안이 필요하다. 이에 대한 공감대는 이미 형성되어 있다. 이 책에는 유연하고 성과 높은 팀을 만드는 원칙과 이를 실행하는 문화를 구축하는 데 필요한 방법이 담겨 있다. 이를 통해 우리는 가능하다고 생각했던 것보다 더 많은 걸 얻을 수 있을 것이다.

추천의 글
서문 | ‘9시 출근 5시 퇴근’은 더 이상 효과적이지 않다(효과적이었던 적도 없다)

인재 확보 전쟁에서 어떻게 이길 것인가 : 유연근무제를 선택할 수밖에 없는 이유

미래의 일하기 방식을 체화하는 7단계 : 유연근무제를 실행하는 방법

1단계 | 무엇을 위해 변하려 하는지에 집중하라
_구성원 전원이 유연근무제의 목표와 원칙에 합의해야 한다

2단계 | 공정함에 집착하라
_임원부터 사무실에 나가지 않아야 직원도 유연근무제를 신뢰한다

3단계 | 철저히 구성원 중심으로 하라
_각자의 능력을 최대한 끌어내려면 팀 단위로 결정해야 한다

4단계 | 과거의 관습으로부터 도망쳐라
_아마 어려울 것이다, 계속 실험하고 실험하고 실험해야 한다

5단계 | 디지털 본사를 세우라
_직원이 어디서든 유대감을 느낄 수 있어야 한다

6단계 | 사람을 관리하려 들지 마라
_팀원이 아니라 관리자를 재교육해야 한다

7단계 | 오직 성과로 판단하라
_발전의 선순환을 만들어야 한다

결론 | 변혁을 일으켜라
감사의 글
부록 | 유연근무를 위한 툴
주

팬데믹은 디지털 기술이 직접 대면 소통을 보조하던 세계에서 직접 대면 소통이 디지털 기술을 보조하는 세계로 바뀐 현실을 여실히 보여줬다. 이제 우리가 할 일은 디지털 기술이 주가 된 현실에 발맞춰 사고방식을 바꾸는 것이다.
우리는 엄청난 기회를 목전에 두고 있다. 경험상 “위기를 낭비하지 말라”보다 더 값진 격언은 없었다. 그리고 지금껏 코로나보다 더한 위기는 없었다. 지금까지의 업무 방식을 재고하고 오래된 악습을 타파할 기회이자 개인과 기업이 일하는 방식을 개선할 기회로 삼아야 한다. 우리 모두 스트레스는 덜 받으면서도 성취감을 느끼며 더 생산적으로, 더 즐겁게 일할 수 있다. 여러분이 그럴 수 있도록 돕는 것이 이 책의 목적이다.
-〈추천의 글〉 중에서


오늘날에도 대다수는 근무일을 대체로 월요일에서 금요일, 9시에서 5시까지로 생각한다. 고용주는 이 시간에 직원들이 사무실에 있는 것을 당연시하고 언제 퇴근하는지도 기록한다(적어도 팬데믹 이전에는 그랬다). 현대 경제에서 중요한 위치를 차지하는 지식노동 분야는 다양한 첨단 장비 덕분에 정해진 장소나 시간에 모여서 일할 필요가 없어졌는데도 이러한 경향이 아직까지 잔존하고 있다. 이제 곡물이 자라는 들판에 나갈 필요도, 부품을 조립하기 위해 공장에 나갈 필요도, 동료나 고객을 만나기 위해 사무실에 출근할 필요도 없어졌다. 실제로 아침 9시에 사무실에 출근하고 저녁에 고단한 노동을 끝마치는 일상은 많은 이들에게 과거의 풍경이 되었다. 노트북 컴퓨터와 스마트폰만 있으면 귀가 후에도 일할 수 있기 때문이다. 그런 의미에서 9시 출근 5시 퇴근은 오늘날 대다수 지식노동자들의 동조를 얻지 못하고 있다.
-〈‘9시 출근 5시 퇴근’은 더 이상 효과적이지 않다〉 중에서


많은 이들이 유연근무를 집에서 일하는 재택근무라고 생각하는데, 이는 협소한 정의다(곧 살펴보겠지만 가장 큰 이점도 아니다). 유연근무는 일련의 규칙이나 정책이라기보다 사고방식에 가깝다. 말하자면 ‘일=사무실’, ‘근무일=9시 출근 5시 퇴근’이라는 낡은 개념에서 탈피하는 것이다. 직원들에게 더 많은 자유와 재량을 주면 각자 자신에게 가장 잘 맞는 방식으로 일할 수 있다. 이때 중요한 것은 언제 어디서 일할 것인가가 아니라 어떻게 해야 최선의 성과를 거둘 수 있느냐다. 이를 위해서는 유연한 사고가 필요하다.
가령 재택근무는 최선의 유연근무 모델이 아니다. 일하는 ‘시간’이 아니라 일하는 장소를 중시하기 때문이다. 그런데도 유연성을 이야기할 때 대개 일하는 장소를 떠올린다. 앞서 언급한 ‘원격’, ‘분산’ 같은 용어들도 대체로 장소의 유연성을 암시한다. 하지만 실제로는 유연한 근무 시간이 훨씬 더 중요하다.
-〈인재 확보 전쟁에서 어떻게 이길 것인가〉 중에서


캐나다왕립은행의 “근접성은 여전히 중요하다”처럼 자사에만 적합한 고유 원칙도 있을 것이다. 이를 수많은 기업이 표방하는 “세계 어디서나 근무 가능”이라는 원칙과 비교해보자. 후자의 경우 직원이 원한다면 남태평양의 섬으로 옮겨도 회사는 개의치 않을
것이다. 오픈소스 소프트웨어 기업인 깃랩도 본사 건물 없이 100퍼센트 원격근무를 시행 중이므로 캐나다왕립은행과는 필요한 요건이 다를 것이다. 이렇듯 유연근무 원칙은 기업의 전반적인 니즈와 목표에 맞게 설정해야 한다.
-〈1단계 | 무엇을 위해 변하려 하는지에 집중하라〉 중에서