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최강의 성과창출 도구 OKR
성과의 현상 유지, 성과의 단순 관리를 넘어 새로운 성과를 창출하여
조직의 성장과 생존을 돕는다

OKR(Objectives and Key Results)은 MBO(Management By Objective) 대비 목표와 핵심 결과물에 더 초점을 맞추어 현재의 성과를 유지하는 것 외에 기존에는 없던 성과를 새롭게 창출하기 위해 인텔을 거쳐 구글에서 완성된 성과관리 제도입니다. 피터 드러커가 1954년에 개발한 MBO를 인텔(Intel)에서 창조적으로 적용하는 과정에서 탄생한 것이 OKR입니다. OKR은 분명 성과를 창출하는 최강의 성과관리 도구이지만, 모든 기업, 모든 직무, 모든 기업 구성원에게 필요하다고 할 수는 없습니다. 그 기업의 업종, 조직 발달 단계, 계층 구조, 조직문화 수준, 커뮤니케이션 수준, 어떤 직무에 종사하는지, 구성원들은 스스로 자발성을 갖고 일을 하는지에 따라 OKR의 도입 여부를 스스로 결정해야 합니다. OKR의 본격 도입에 앞서, 자신의 기업에 맞게 창조적으로 변신시키고, 리더 자신만의 성과관리 노하우를 만들 수 있도록 이 책은 MBO 방식의 성과관리 솔루션을 창조적으로 결합해 OKR의 구체적인 방법론을 제시하고 있습니다.

구글의 OKR, 우리 기업에 맞게 창조적으로 적용하자!

“OKR의 기초와 철학 위에 우리 조직만의 성과관리 노하우를
스스로 만드는 리더만이 빠르게 성장하는 팀과 조직의 주인이 된다!”

OKR은 MBO의 ‘Management By Objectives and Self-control’를 다시 살려내기 위한 방법론이다. 리더와 구성원이 함께 모여 목표를 설정(Jointly Plan)하고, 일은 각자 수행(Individually Act)하되, 평가를 할 때(Jointly Control)에는 다시 모여서 하는 MBO를 다시 제대로 해보기 위한 혁신의 방법을 고민하면서 OKR이 탄생한 것이다.

“미국은 모르겠는데, 우리나라 현실에는 맞지 않는 것 같다”, “목표 수준을 낮게 잡아, 연도 말이 되면 모두 다 달성률이 100%, 만점이 되어버려 실제 성과관리가 되지 않는다.” 우리 기업의 현장에는 좀 더 효과적인 성과관리제도에 대한 요구의 목소리가 나오고 있다. 그 대안으로 나오고 있는 것이 바로 OKR이다. 하지만 대부분의 기업들은 자신들의 기업 문화에 OKR이 맞는지 판단하지도 않고 새로운 관리 도구라며 무조건 도입하려고 한다. 그럼으로써 조직문화를 혁신했다고 생각한다. 우리 기업에 맞게 연구하고 개발하고 창조적으로 발전시키지 않는다면 아무리 좋은 성과관리 도구라고 해도 절대 제대로 작동하지 않을 것이다. OKR을 도입하기 위해서는 먼저 우리 문화와의 적합성이 검토되어야 한다. 단순히 구글에서 성공했다고 해서, 왜 성공했는지에 대한 배경 탐색과 과정은 생략한 채 빠르게 성과를 창출하기 위해 단순히 도입한다고 해서 우리 기업에서 성공할 리는 없다.

OKR 성공의 핵심 원칙
“우리 회사는 어떤 방향으로 나아갈 것인가?”
“구성원이 그 방향으로 가고 있다는 것을 어떻게 알 수 있는가?”

기업 현장에서 리더들은 이것을 간과하고 있다. ‘자기관리’와 ‘커뮤니케이션’을 생략한 채 목표(Objectives)만으로 경영관리를 하는 것이 문제의 시작이자 끝이다! 구성원이 리더에게 먼저 “이걸 좀 해야겠는데요. 이걸 좀 하고 싶은데요”라는 말을 하는데 눈치를 보지 않아도 되는 ‘심리적 안전감’과 서로의 도전에 대해 적극적으로 지지하고 지원하고 성공과 성장을 위한 피드백을 자유롭게 교환할 수 있는 ‘상호 간 커뮤니케이션 문화’가 결국 OKR을 성공시킨다.

OKR 실행 5단계 프로세스
1. 미래 공유 : 팀 목적서를 명확히 하라(개별 프로젝트의 Objective 설정)
2. 말의 자유 : 심리적 안전감을 확보하라!
3. 자유재량권 : Key Result와 그 도전 수준을 스스로 정하게 하라!
4. 결정적 Turning point : 소통과 질문을 통해 Plussing하라!
5. 성장 확인 : 자기 성장과 조직 기여 부분을 확인하게 하라!

단 한 번의 패착이 시장에서의 완전한 도태로 이어질 수 있는 시기에 잘못된 OKR의 도입은 실패 이상으로 조직에 큰 손실을 가져올 것이다. 신중하게 생각하고 고민한 후 도입 여부를 결정해도 늦지 않다. 이 책은 바로 OKR이란 무엇이며, 우리 조직에 맞게 도입하기 위해서 알아야 할 방법론을 매우 구체적으로 설명하고 있다. 지금 조직의 성과관리와 성과창출에 대해 고민하고 있는 리더라면 반드시 읽어야 할 책이다.

프롤로그 | 구글의 OKR를 우리 기업에 맞게 새롭게 창조적으로 적용하자! * 5

Part 1 OKR의 등장 배경과 체계 이해
01. 1954년~현재, 70여 년 역사의 MBO에 대한 리뷰와 OKR의 등장 * 20
02. OKR이란 무엇인가? : OKR의 개요와 체계, 주요 특징들 * 34
03. MBO와 OKR의 비교 : MBO에 대한 흔한 오해와 MBO를 위한 변명 * 43
04. OKR의 성공 요건 2가지 : 자발성과 커뮤니케이션 * 77
05. OKR을 도입하면 좋은 경우 5가지와 적합한 기업, 업종, 직무 * 80

Part 2 OKR 실행을 위한 실무적 접근
06. ① 팀 목적서를 명확히 하라! : 팀과 팀의 구성원이 도달해야 할 미래를 공유하자 * 88
07. ② 심리적 안전감을 확보하라! : ‘말의 자유’를 보장해주자 * 101
08. ③ Key Results를 스스로 정하게 하라! : 자유재량권을 부여한다 * 118
09. ④ 소통과 질문을 통해 Plussing하라! : 결정적 Turning Point의 단초를 제공하자 * 135
10. ⑤ 자기 성장과 조직 기여 부분을 확인! : 성장 확인 - 본인 노력의 과정에 대한 서사(敍事, Narrative)를 자각하게 하자 * 169

에필로그 #1 | OKR을 연구하고, 강의하면서 느끼는 아쉬움과 안타까움! * 188
에필로그 #2 | ‘자유인’, ‘자발성’, ‘자유로운 시간과 공간’ - 필자가 최근에 꽂힌 용어들, OKR의 성공을 위한 필수 구성 요소들 * 192

책을 마무리하며 * 202
참고도서 * 207

실리콘밸리의 구글에서 발전시키고 성공시킨 OKR 역시 MBO를 인텔(Intel)에 창조적으로 적용하는 과정에서 탄생한 제도입니다. 그래서 그 당시에는 인텔의 MBO라는 의미에서 iMBO라고 불렸습니다. 그리고 이 iMBO 역시 구글에 창조적으로 적용되는 과정에서 오늘날의 OKR로 명명된 것입니다. 그리고 다시 이 구글의 OKR이 또 다른 기업으로 전파되고, 자기 발전을 하면서 여러 형태의 새로운 OKR이 출현하고 있습니다. 하지만 우리나라 기업 사람들은 외국의 좋은 제도를 도입하여 자신들만의 노력을 더 해 새롭게 창조하려는 노력과 시도보다는 100% 똑같이만 운용하려 합니다. (6-7쪽)

OKR이 새롭게 나왔다고 해서 기존 MBO와 전혀 다른 것이 아닙니다. 기존의 성과관리 방식인 MBO를 충분히 잘 사용하고 있는 회사에서 OKR이 다시 성공하는 것이지, MBO도 제대로 잘 운용하고 있지 않은, 제멋대로 운용하고 있는 회사가 새롭다고 해서 OKR을 도입만 한다고 해서 성공하는 것은 아닙니다. (21쪽)

MBO의 기초는 Self-control(자기관리)이며, 핵심은 커뮤니케이션입니다. OKR 역시도 이 Self-control과 커뮤니케이션을 절대적으로 필요로 합니다. 구성원의 Self-control이 개인의 일하는 방식을 바꿀 것이며, 나아가 조직문화를 바꾼다고 합니다. 상하/동료 간 커뮤니케이션이 조직의 전략적 목표를 소통하고, 성과창출을 자극할 것이라고 합니다. 그래서 OKR은 성과를 관리하거나 평가하는 도구가 아니라, 커뮤니케이션하는 도구, 조직문화를 바꾸는 도구라고 합니다. (31쪽)

피터 드러커는 리더가 모니터링을 위해 면담을 하고, 면담 과정을 통해 일을 더 잘할 수 있도록 수시 코칭도 해야 하지만, 일은 기본적으로 구성원 스스로가 ‘자기관리’를 통해 스스로 해야 하는 것이라고 하였습니다. MBO의 기초는 ‘자율성에 의한 자기관리(Self-control)’라고 합니다. 흔히들 오해하는 것처럼 MBO는 목표와 일과 사람들을 Top-down으로 강제로 밀어붙이며 기계적으로 성과를 관리하는 것이 아닙니다. 그래서 피터 드러커는 MBO의 Management By Objectives에 ‘Self-control’의 개념을 추가해 MBO를 Management By Objectives and Self-control이라고 명명하였습니다. 즉 실제 MBO는 목표 그 자체를 관리만 잘하는 것이 아니라, 구성원의 자기관리에 의한 목표관리를 통해 최종적으로는 성과관리, 성과창출을 잘하는 것을 의미합니다. (50쪽)

OKR이 성공하기 위해선 성취동기가 원래 높고, 굳이 누가 시키지 않아도 알아서 일하는 사람, 목표 설정 시기에 내 목표 수준이 너무 높다고 불만을 표하며 낮추어달라고 리더와 옥신각신하지 않는 사람이 많아야 합니다. 스스로 말도 안 되는 도전적이고 혁신적인 목표를 알아서 설정하는 사람들이 많아야 합니다. 즉 시키는 일만 하거나, 시키는 일도 제대로 안 하는 ‘노예’가 아닌 스스로 목표를 설정하고 일의 완성도를 높이기 위해 준비하고 노력하는 ‘지식노동자’가 회사 내에 많아야 합니다. (72쪽)

심리적 안전감은 ‘내가 이 조직 내에서 어떤 말을 해도 상사와 동료들로부터 질책과 비난을 받거나, 흔히 얘기하는 찍히거나 회사에서 잘리는 등의 일이 발생하지 않을 것이라는 개인적 믿음의 상태’를 말합니다. ‘그 누구라도 연령, 입사연도, 성별, 지위와 역할에 상관없이, 그 어떤 장소, 그 누구 앞이라도 어떤 말이라도 할 수 있는 말의 자유가 보장된 상태’를 말합니다. ‘내가 말을 하는 데 있어, 특별한 위험을 감수할 필요가 없는 조직문화 상태’입니다. (103쪽)

수많은 양식을 뿌려주는 시간에 구성원의 신뢰를 받도록 노력해야 하며, 또 동시에 구성원과 그들의 자발성에 대해 리더의 신뢰와 지지를 표현해야 합니다. 이런 활동들이 쌓이고 쌓여야 심리적 안전감이 구축될 것이며, 이에 구성원들은 자발적으로 그들이 하고 싶은 OKR에 대한 얘기를 꺼내놓기 시작할 것입니다. 참여가 많아지고, 몰입이 높아지고 헌신이 나타날 것입니다. 어떤 책에는 주 단위 점검은 몇 회, 몇 분, 월 단위 점검은 몇 회, 몇 분 하면서 알쏭달쏭한 서로 다른 양식을 제공하는데, 이렇게 면담 횟수, 시간, 양식을 정하는 것 자체가 관료주의적 방식으로 일하는 것입니다. 진정성 있는 허심탄회한 커뮤니케이션을 최대한 수시로, 서로가 합의(consensus)가 될 때까지 무한대로 할 수도 있다는 각오를 갖고 리더는 OKR을 운용해야 합니다. (163쪽)