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★ 워런 버핏과 세일즈포스가 투자한 유일한 기술 기업
★ 구글, 애플, 퀄컴 다음은 스노우플레이크다!
★ 전 세계 창업가와 리더들에게 영감을 준 기업의 폭발적 성장법
★ 〈월스트리트저널〉, 〈퍼블리셔스위클리〉 〈USA Today〉 베스트셀러!

“저성장 시대, 한계를 넘어 폭발적으로 성장할 수 있을까?”
이에 대한 답을 보여주며 실리콘밸리에서 가장 급격히 성장한 기업이 있다. 워런 버핏도 이 기업을 눈여겨보고 기술주와 IPO 종목에는 투자하지 않겠다는 자신의 원칙을 깨고 과감히 투자했다. 세일즈포스 역시 빠르게 투자하며 전략적 제휴를 맺었다. 바로 전 세계에 빅데이터 클라우드 저장 창고 서비스를 제공하는 기업 스노우플레이크의 이야기다.

경영한 기업을 모두 기하급수적으로 키웠던 프랭크 슬루트만이 CEO로 오면서 혁신을 거듭한 결과, 스노우플레이크는 “구글, 애플, 퀄컴 다음 기업”, “소프트웨어 기업 역사상 최고액 나스닥 상장”, “〈포브스〉 선정, 2020년 클라우드 기업 1위” 등 화려한 수식어를 달며 거침없이 성장했다.

이 책 《한계 없음》은 글로벌 테크 기업의 치열한 경쟁 속에서 평범함을 거부하고 압도적인 성과를 낸 스노우플레이크의 스토리가 담겨 있다. 또한 스노우플레이크 창업가들도 하지 못했던 업적을 이뤄낸 CEO 프랭크 슬루트만이 직접 자신의 리더십 철학과 조직의 폭발적 성장 비법을 담은 ‘증폭 프로세스’를 낱낱이 공개한다.
고작 10% 개선에 만족할 것이라면 이 책이 필요 없을 것이다. 하지만 10배, 100배, 1000배의 폭발적인 성장을 꿈꾸는 이들이라면 큰 영감을 얻을 수 있을 것이다.

워런 버핏은 왜 자신의 원칙을 뒤집으면서까지
스노우플레이크를 선택했을까
스타트업을 ‘넥스트 구글’로 만든
CEO 프랭크 슬루트만의 독보적 성장 비결

워런 버핏이 기술주 그것도 상장 전 공모주에 투자했다는 사실에 미국 증권 시장은 술렁거렸다. 코카콜라와 같은 필수 소비재, 가치주를 선호하던 워런 버핏은 애플 이외에는 기술주에 투자하지 않았기 때문이다. 게다가 애플 역시도 필수 소비재로 보고 투자를 진행한 것이었다. 그런 워런 버핏이 자신의 원칙을 뒤집고 스노우플레이크에 투자하였다. 워런 버핏뿐만 아니라 세일즈포스 역시 투자했고 스노우플레이크는 소프트웨어 기업 역사상 최고액으로 나스닥에 상장했다.

“세계에서 가장 빠르게 성장한 비상장사”, “구글, 애플, 퀄컴 다음 기업”, “ 2020년 클라우드 기업 1위” 스노우플레이크를 수식하는 말들은 화려하다. 심지어 저성장 시대, 경기 침체에 이어 최악의 경기 불황이 예상되는 때도 스노우플레이크는 성장할 것이라고 이야기하는 전문가들도 있다. 그야말로 압도적인 성장 속도에 많은 이들이 주목한다. 어떻게 이것이 가능할까? 바로 이 책 《한계 없음》에서 그 답을 찾을 수 있다.

스노우플레이크의 CEO이자 이 책의 저자인 프랭크 슬루트만은 기업의 조직 구조, 근본적 비즈니스 모델을 바꾸지 않고도 조직을 성장시킬 수 있다고 말한다. 목표 기준을 높이고, 속도를 올리고, 조직의 우선순위를 명확히 하고, 구성원을 정렬(alignment)하라. 이렇게 조직의 목표, 에너지, 절박감, 업무 강도를 높이는 과정을 그는 ‘증폭’이라고 정의한다.
또한 그는 리더의 존재 이유는 단 하나, 승리하는 것이라고 단언한다. 실제로 그는 스노우플레이크 이전에도 데이터 도메인, 서비스 나우를 경영해 크게 성장시키며 자신의 능력을 입증한 바 있다.

하지만 프랭크 슬루트만이 처음부터 화려한 CEO 코스를 밟고 올라온 것은 아니다. 어린 시절에는 화장실 청소 일을 하던 소년이었고, 청년 시절에는 IBM 입사에 10여 차례 떨어지기도 했다. 여러 기업의 경영을 맡았을 때도 과감한 방식 때문에 해임될 뻔하고 많은 비난을 사기도 했다. 그러나 그는 한계에 부딪힐 때마다 번번이 해냈다.

이 책은 프랭크 슬루트만이 어떻게 조직을 가장 빠르게 성장시켰는지 그 여정과 함께, 리더가 해야 할 일을 설득력 있게 보여준다. 무엇보다 한계 없는 조직을 만들기 위해 리더는 평범한 계단식 성장과 전쟁을 선포하고 현재에 안주하지 않으며 매일 치열한 선택을 내려야 함을 강조한다.

한계 없는 증폭적 성장을 위해서는
점진주의와 전쟁을 선포하라!

“우리는 2년 내에 고객을 30퍼센트 늘리고자 합니다.”
안전하고 괜찮은 목표처럼 들린다. 하지만 왜 100퍼센트 늘리겠다고 말하지 않는가? 왜 1,000퍼센트는 안 되는가?

프랭크 슬루트만은 기업이 성장하지 못하는 이유가 리더가 점진주의, 평범한 계단식 성장을 꿈꾸기 때문이라고 날카롭게 지적한다. 흔히 리더라면 당연히 성장을 중요하게 여길 거라 생각하지만 실제는 다르다. 성장을 우선순위로 생각하는 기업은 많지 않다. 오히려 대부분의 기업과 조직의 리더들은 관성에서 벗어나지 못한다. 실패에 대한 부담, 수많은 결정을 내려야 하지만 자칫 한 번의 잘못된 결정으로 기업을 쇠퇴의 길에 들어서게 할지도 모른다는 공포가 그들을 지배한다.
그래서 미래에 대한 장기적 투자 없이 당장 수익에 급급하거나 10배, 20배 성장할 수 있는 조직인데도 10% 개선만을 꿈꾼다. 이런 성장 속도로는 시장의 변화를 따라잡지 못한다. 이는 〈포춘〉이 50년 전에 발표한 500대 기업 중 오늘날까지 살아남은 기업이 거의 없는 이유이기도 하다.

글로벌 컨설팅 그룹 맥킨지는 기업의 가치를 키우기 위해서는 이익이나 비용 구조보다 성장률이 중요한 요소라고 한다. 성장률이 높을수록 수익성이 개선된 기업보다 가치가 증가한다. 그리고 장기적으로 성공하기 위해서는 성장하지 않으면 서서히 사라질 것이라고 설명한다. 이제 선택해야 한다. 빠르게 성장할 것인가 아니면 서서히 사라질 것인가.

저자 프랭크는 조직을 증폭해 시장보다 빠르게 기업을 키워왔다. 스노우플레이크 이전에 그가 경영했던 데이터 도메인과 서비스 나우 모두 급격한 성장세를 이뤘다. 그의 노하우와 철학이 담긴 증폭 경영 5단계에는 기업을 키운 핵심이 있다.

증폭 경영 5단계

1단계, 기준을 높여라
성장을 위해서는 목표와 기준을 높게 잡아라. 중요한 것은 점진적 발전을 기피해야 한다는 것이다. ‘지금보다 나은 정도’를 넘어 ‘급격히 성장’할 미래를 정하고 이에 다다르기 위해 애써야 한다. 이에 실패했기에 이베이는 아마존에, IBM은 마이크로소프트에, 택시회사는 우버에 힐튼호텔은 에어비앤비에 뒤쳐졌다.

2단계, 기업과 조직 문화를 정렬하라
저자는 데이터 도메인을 경영하던 시기 직원 모집 원칙을 다음과 같이 세웠다. “우리에겐 승객이 아닌 운전자가 필요하다” 수동적인 승객에서 벗어나 스스로 어떤 직원인지 고민하게 하고, 운전자인 직원을 독려하는 문화를 만들어야 한다. 그리하여 조직원들이 직급, 직무와 상관없이 자유롭게 발언하고 자신의 업무와 도전에 집중할 수 있어야 한다.

3단계, 핵심에 집중하라
조직과 기업이 성장하지 못하는 이유는 문제 파악보다 해결책 찾는 데만 시간을 쓰기 때문이다. 틀렸음을 빨리 인정하라. 무엇이 원인인지 ‘분석’한 뒤에 해결책을 찾아라.

4단계, 속도를 올려라
성장에 대한 공포, 불확실성에 대한 무지 등으로 저성장 기업들은 좀비처럼 변한다. 근본적으로 상황을 바꿀 많은 차별화가 필요하다. 회사는 저마다 상황에 맞게 가장 최적의 속도로 성장할 수 있는 성장 모델을 가져야 한다. 그리고 성장 과정에서 과감하게 공격적으로 나아가라.

5단계, 전략을 혁신하라
모든 사람이 안전을 위해 고객를 숙이고 있을 때 홀로 고개를 들어 전략 전환의 길을 찾아야 한다. 더 크고 새로운 시장에 경쟁자들보다 빠르게 접근하기 위해 생각의 폭을 넓혀라.

많은 리더가 증폭적인 성장을 위해서는 규모나 자본이 있어야 한다고 믿는다. 혹은 전문 컨설턴트나 새로운 비즈니스 모델이 있어야 한다고 주장한다.
하지만 그가 맡았던 데이터도메인은 규모가 작고 경영 위기에 처해 있었고 서비스나우는 외부로부터 자금 조달이 원활하지 않았다. 스노우플레이크는 자본은 있지만 체계적인 관리 시스템이 부재했다. 어떤 기업이든 문제점과 한계는 있다.

저자는 한계를 어떻게 돌파할 것인지, 개인이 커리어를 관리하고 성장하는 방법, 기업이 어떤 문화를 가져야 하는지까지 함께 설명한다. 무엇보다 그가 이야기하는 성장을 위한 마인드셋은 이 책을 읽는 이들의 잠재력을 끌어낼 수 있을 것이다.

팻 겔싱어(인텔 CEO)
그는 참으로 경이로운 리더였다. 데이터도메인에서 사업의 우선순위를 명확하게 설정하고 가치를 제안하는 데 집중했고, 회사 전체에 혁신을 실행했다. 《한계 없음》은 그 속사정을 들려줌으로써 다른 조직도 실행력을 갖추는 방법을 전한다.

프란스 반 하우튼(필립스 CEO)
프랭크 슬루트만은 자신의 성공 비결을 모든 사람이 배우고 영감을 얻을 수 있도록 명쾌하고도 세세하게 설명해준다. 미션을 명확히 하라. 고객에게 집중하라. 집중력을 흐트러뜨리고 혼란을 일으키는 요소를 없애라. 탁월하고도 맹렬히 실행하라. 《한계 없음》은 우리 모두가 활용할 수 있는 레시피를 알려주는 책이다.

더글러스 레오네(세콰이어캐피털 파트너)
벤처투자자로서 30여 년의 세월 동안 나는 프랭크만큼 탁월한 경영 노하우를 가진 이를 보지 못했다. 그는 극도로 밀도 높은 실행력으로 모든 이야기를 풀어낸다. ‘불편해지는 것에 익숙해져라’, ‘희망은 전략이 아니다’. ‘브랜드를 구축하는 최선의 길은 더 많은 고객을 확보하는 것이다’는 프랭크가 우리에게 알려준 잠언들이다. 그의 조언 덕분에 나와 동료들이 여러 회사 CEO들의 여정을 돕는 더 나은 이사회 멤버가 될 수 있었다.

빌 맥더모트(서비스나우 사장 겸 CEO)
프랭크 슬루트만은 업계 최고 수준의 성과를 이뤄낸 CEO다. 이 책은 팀에 동기를 부여하고 탁월성을 불어넣음으로써 기대 이상의 성과를 갈망하는 모든 리더의 필독서다.

조 투치(EMC 전 이사회 의장 겸 CEO)
스타트업, 중소기업, 대기업을 막론하고 현재와 미래의 모든 기업 리더에게 흥미로운 책이다. 미션에 집중하고 최고 수준으로 실행하는 리더십을 배우고 싶다면, 이 책이 정답이다!

마이크 스파이저(서터힐벤처스 매니징 디렉터)
그는 터무니없이 높은 목표를 세우고, 그 목표를 뛰어넘는다. 진정성이 넘치는 리더로서 모든 이에게 전략을 명확히 이해시킨다. 그는 승리를 위해서라면 무슨 일이든 해낼 대담한 리더다. 《한계 없음》은 팀과 조직을 한 차원 업그레이드하고 싶어 하는 사람들의 필독서다.

추천의 글

1부 한계를 넘는 폭발적 성장 기술
1장 들어가며: 한계를 없애는 증폭의 힘
2장 화장실 청소를 하던 소년에서 CEO까지

2부 기준을 높여라
3장 목적 지향적 조직을 구축하라
4장 경쟁자와 점진주의에 전쟁을 선포하라
5장 전략보다는 실행

3부 기업과 조직문화를 정렬하라
6장 승객이 아닌 운전자를 고용하고, 승객은 하차시켜라
7장 강력한 조직문화를 만들어라
8장 직원들이 직접 소통하고 서로 신뢰하도록 하라

4부 초점을 좁혀라
9장 해법보다는 분석
10장 고객성공과 보상을 연결하라

5부 속도를 올려라
11장 영업력을 키워라
12장 빠르게 성장하거나 서서히 사라지거나
13장 회사가 커져도 공격적으로 임해라

6부 전략을 전환하라
14장 기회를 실현하라: 데이터도메인 성장 스토리
15장 생각의 조리개를 열어라: 서비스나우 성장 스토리
16장 원대한 꿈을 가져라: 스노우플레이크 성장 스토리

7부 리더는 어떻게 한계를 넘는가
17장 성장 중인 당신을 위한 조언: 커리어를 증폭하라
18장 CEO를 위한 길잡이: 창업자와 이사회를 대하는 방법
19장 결론: 위대한 리더는 한계를 넘어 성장을 이룬다

기업 미션은 ‘절박감’을 가지고 추구해야 한다. 영업직원들 사이에선 ‘시간은 계약의 적’이라는 말이 있다. 시간은 친구가 아니다. 리스크다. 시간을 끌다 보면 새로운 경쟁자가 나타날 수도 있다. 일을 더 신속히 처리할수록 그런 경쟁에서 벗어나 성공할 확률이 높아진다. 절박감은 절로 생기지 않더라도, 충분히 학습할 수 있는 마인드셋이다. 더 빨리 움직여야 한다는 감정 때문에 생기는 불편은 감내해야 한다. 업무의 단계를 밟아나가는 과정에서 리더가 속도를 내면, 조직문화에 활력이 더해져 모든 일이 가볍고 빠르고 쉬워 보인다.
- 3장 〈목적 지향적 조직을 구축하라〉 중에서 -

왜 이베이는 아마존이 되지 못했을까? 왜 IBM은 마이크로소프트가 되지 못했을까? 왜 택시 회사들은 우버(Uber)를, 왜 힐튼(Hilton)이나 메리어트(Marriott)는 에어비앤비(AirBnB)를 생각하지 못했을까?
왜 오라클은 스노우플레이크와 같은 일을, 왜 BMC소프트웨어는 서비스나우와 같은 일을, 왜 테이프 기반 데이터 백업 기업들은 데이터도메인과 같은 일을 하지 않았을까? 왜 포드(Ford)는 테슬라(Tesla)와 같은 차를 발명하지 않았을까? 이 모든 질문의 답이 ‘점진주의’다.
기업이 한계를 무너뜨리고 가진 잠재력의 최대치까지 성장할 수 있게 직원들을 가르쳐라. 만약 그 최대치까지 가지 못한다면?
최소한 시도는 하지 않았는가! 이 정도면 꽤 괜찮다고 느껴지는 평범함에 안주하지 마라. 위임받은 조직의 모든 잠재력을 끌어내는 것을 목표로 삼아라.

- 4장 〈경쟁자와 점진주의에 전쟁을 선포하라〉 중에서 -

대다수 산업에서 점진주의는 배짱과 용기가 부족한 전략일 뿐이다. 점진주의 전략으로는 패할 확률이 낮을지 모르지만, 이기지도 못할 것이다. 특히 역사가 오래된 대기업들이 점진주의적 태도로 시장에 임하기 쉽다. 직원들의 머릿속에 리스크를 무릅써봤자 보상받지 못하고, 실패할 경우 혹독한 처벌을 받는다는 생각이 박혀 있기 때문이다.
이런 대기업 중 상당수는 제자리걸음만 계속하다가 결국 자멸에 이른다. 미국 경제 전문지 〈포춘〉이 50년 전에 발표한 500대 기업 중 오늘날까지 살아남은 기업이 거의 없는 이유가 바로 이것이다. 기업은 살아 있는 유기체다. 과거의 우위를 유지하는 데 머물러선 도태될 수밖에 없다. 항상 스스로 혁신해야 한다.

- 4장 〈경쟁자와 점진주의에 전쟁을 선포하라〉 중에서 -

스노우플레이크의 경쟁사들도 마찬가지였다. 그들은 오랫동안 우리를 진지한 경쟁 상대가 아닌, 작고 우스운 스타트업으로 봤다. 그러나 스노우플레이크는 마이크로소프트, 아마존 같은 세계 최대 기업들이 주도하던 클라우드 데이터 산업을 선도하는 기업으로 성장했다. 경쟁사들은 그제야 스노우플레이크의 경쟁력을 알아채고 제품의 기능들을 모방하고자 급히 서둘렀다.
기업의 모든 전략을 주의 깊게 분석하고, 선호하는 전략에 이성적·감정적으로 얽매이지 않도록 조심하라. 과거에 잘못된 전략을 선택했고, 그것을 버려야 할 수도 있을 테니까. 기업가 스콧 맥닐리(Scott McNealy)가 말하지 않았던가. ‘빨리 실패하라’고. 더 빨리 실패할수록 더 나은 법이다.

- ５장 〈전략보다는 실행〉 중에서 -

신뢰를 얻기 위해 항상 완벽해야 한다는 말은 아니다. 그러나 리더라면 자기 행동을 솔직히 설명할 필요가 있다. 리더가 자신의 단점과 개선해야 할 점을 자각하고 있음을 보여줄 때, 직원들의 신뢰도가 높아진다. 실패를 솔직히 설명하는 리더가 실패를 부정하고 사람들이 못 보고 지나치길 기대하는 리더보다 나은 결과를 얻기 마련이다. 물론 이 전략은 효과를 보기까지 오랜 시간과 노력이 필요하다. 리더가 매번 진심 어린 태도로 자기 잘못이라고 말해도, 계속해서 저조한 성과를 내면 직원들의 신뢰가 높아지긴 어려울 것이다.
말은 그럴듯하게 하지만 그에 걸맞은 성과를 내지 못하는 리더는 모든 신뢰와 신용을 잃는다. 그러므로 무언가를 약속할 때, 약속을 지키는 데 필요한 능력과 자원이 자신에게 있는지 확인하라. 상품 출시에 관한 약속뿐 아니라 직원들에 대한 약속도 마찬가지다.
- 8장 〈직원들이 소통하고 서로 신뢰하도록 하라〉 중에서 -