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와튼스쿨 리더십 권위자 파체코 교수의
초보 팀장을 키우는 25개의 명강의!

★ 액시엄 비즈니스 도서상 수상
★ JP모건체이스 인스티튜트 강력추천

“장담하건대 처음부터 훌륭한 팀장 기질을 타고나는 사람은 없다.
그런 기질은 체계적인 훈련과 지속적인 노력으로 만들어진다.” - 프롤로그 중

★ 2022 액시엄 비즈니스 도서상(AXIOM BUSINESS BOOK AWARD)
인적자원/직원교육 부문 수상
★ JP모건체이스 인스티튜트 강력추천
★ 미국 MBA 실제 커리큘럼
★ 팀 운영에 필수적인 템플릿 수록

탁월한 팀장을 만드는 교육은 따로 있다!
미국 MBA 실제 커리큘럼을 바탕으로 한 팀장 육성 수업
좋은 팀장이 되기란 어렵다. 처음 팀장이 된 사람이 좋은 팀장이 되기란 더더욱 어렵다. 초보 팀장이 훌륭한 관리자가 되려면 어떤 자질이 필요할까? 또 그러려면 무엇을 어떻게 배우고 익혀야 할까?
세계 최고의 MBA로 꼽히는 와튼스쿨에서 경영학을 가르치는 레이첼 파체코 교수는 여러 스타트업에서 임원으로 근무해오며 체계적인 팀장 교육의 필요성을 절감하고, 관리자와 팀장의 역량을 실질적으로 키워주는 여러 대학 과정을 개발했다. 그리고 그 커리큘럼을 충실히 담은 책 《오늘부터 팀장입니다》(원제 ‘Bringing up the Boss’)를 출간했다. 이 책은 2022년 액시엄 비즈니스 도서상을 수상하고, JP모건체이스 인스티튜트를 비롯해 메이븐, 코토팍시, 라임, 그린피스 등 각종 기업과 유니콘 스타트업, 비영리조직 등에서 두루 호평받으며 권위와 실효성을 인정받고 있다.


팀과 팀원 관리, 팀장 본인 관리까지
팀장이 익혀야 할 모든 것을 담은 25개의 특강!
조직에서 팀장 리더십의 중요성은 갈수록 커지고 있지만, 팀장이 되는 과정은 그리 녹록지 않다. 팀장이 맡는 관리 업무가 매우 광범위하기 때문이다. 피드백을 포함한 의사소통, 직무설계와 인사관리, 목표 및 성과관리, 핵심역량 개발, 팀워크와 팀 역학 관리, 조직 문화, 상사와의 관계 관리…. 이 모든 것들을 능숙하게 해야 한다! 대부분의 조직에서는 당신이 역량을 갖추도록 교육해주기는커녕 느긋하게 기다려주지도 않는다. 바로 그런 탓에, 이 책은 팀장에게 필요한 각각의 역량을 최대한 빠르게 습득할 수 있도록 하는 데 주안점을 두고 쓰였다.

팀장의 경영관리 대상은 팀과 팀원 그리고 팀장 본인이다. 이 책은 6장 25강으로 구성되어 있는데, 제1~3장은 팀원 관리를 다루고, 제4~5장은 팀 관리를 다룬다. 제6장은 팀장 본인 관리를 다룬다.
팀원 관리에 대해서는 성과관리, 동기부여, 일의 의미라는 3가지 큰 주제로 나누어 살펴본다. 팀 관리는 채용 및 해고, 팀 역학의 2가지 주제를 핵심으로 한다. 마지막으로 팀장 본인이 대상일 때 가장 중요한 주제는 신뢰를 쌓고 권한을 효과적으로 사용하는 방법을 비롯한 자기경영 원칙과 상사와의 관계 관리이다.

규모 있는 조직에서부터 스타트업까지
모든 리더들에게 추천!
이 책은 당신이 팀장으로서 이미 겪었거나 앞으로 겪게 될 거의 모든 문제들을 다루고 있다. MBA 최신 경영 이론을 바탕으로 하고 있지만, 이론보다는 현업에 곧바로 적용할 수 있는 실질적인 행동 요령에 초점이 맞춰져 있다. 특히 워크시트와 같은 관리 도구를 통해 실제적이고 즉시 실행 가능한 솔루션을 제공한다. 한 가지 주제에 대해 일화를 들거나 실제 대화법을 보여주는 등 여러 방식으로 설명하며, 표, 그래프, 삽화를 통해 이해를 돕는다. 일부 내용은 언제 어디서든 당장 활용해볼 수 있으며, 또 어떤 내용은 지금 당장은 필요 없어 보여도 나중에 그 상황에 닥치면 들춰볼 수 있다. 가령 저성과자를 해고해야 하거나 팀원을 승진시키는 것처럼 특수한 상황에 대한 팁도 제공한다.
“장담하건대 처음부터 훌륭한 팀장 기질을 타고나는 사람은 없다. 그런 기질은 체계적인 훈련과 지속적인 노력으로 만들어진다”는 저자의 말처럼, 이 책은 체계적인 훈련을 통해 여러분을 점차 훌륭한 팀장으로 거듭나게 도울 것이다. 규모 있는 조직에서부터 스타트업에 이르기까지, 세상의 모든 관리자에게 추천한다.

▶ 이 책을 향한 찬사
“내가 처음 팀장이 됐을 때 이 책을 만났다면 얼마나 좋았을까? 이 책에는 실질적이고 활용도 높은 도구들이 다양하게 실려 있다. 나도 책장을 덮자마자 곧바로 우리 팀원들에게 적용해볼 수 있었다. 처음 팀장이 된 사람은 물론 모든 간부가 읽어야 할 필독서다.”
- 피오나 그레이그, JP모건체이스 인스티튜트 회장

“빠르게 성장하는 스타트업에서는 끊임없는 변화에 시시각각 적응해야 하지만, 신임 팀장 대다수는 새로운 책임에 대한 교육과 준비가 거의 되어 있지 않다. 파체코 교수는 팀장 리더십에 대한 전문적인 내용을 아주 쉽게 전달하며 고도성장하는 스타트업들에 영감을 주고 있다.”
- 캐서린 라이더, 여성 헬스케어 유니콘 스타트업 메이븐 클리닉 설립자 겸 CEO

“모든 훌륭한 조직 뒤에는 탁월한 팀장이 있다. 그리고 이런 팀장의 능력은 타고나는 게 아니라 후천적으로 습득된다. 이 책은 신임 팀장은 물론 경험 많은 팀장도 이러한 기술을 빠르게 습득해 일상 업무에 바로 적용할 수 있게 돕는다.”
- 스테판 야곱, 아웃도어 브랜드 코토팍시 공동설립자 겸 COO

“스타트업은 그야말로 ‘미친’ 곳이다. 이 책은 빠르게 성장하는 조직에서 팀장의 역할에 초점을 맞춤으로써 스타트업을 조금이나마 ‘정상’으로 돌려놓는 훌륭한 지침을 제공한다.”
- 앤드류 새비지, 공유 전동킥보드 기업 라임의 창립멤버

“이 책의 교훈은 비단 스타트업에만 적용되지 않는다. 비영리단체의 팀장 및 리더들도 수년 전부터 이런 책이 꼭 필요했다. 경영자의 위치에 있는 사람이라면 누구나 이 책을 통해 새로운 통찰력과 지혜를 얻을 수 있을 것이다.”
- 자넷 달지엘, 전 그린피스 사람과 문화팀 국제팀장

“내가 처음 웰시를 창업했을 때, 빠르게 성장하는 환경에서 신임 팀장을 교육하는 것이 얼마나 힘들고 또 중요한 일인지 금세 깨달았다. 이 책은 특히 빠르게 성장하는 기업의 모든 팀장과 리더가 꼭 읽어봐야 할 필독서다.”
- 린세이 쥬리스트-로즈너, 웰시 CEO

“모든 성공적인 오케스트라의 비밀은 열린 의사소통과 솔직함, 사려 깊은 피드백이다. 이 책은 마치 훌륭한 지휘자의 악보처럼 내가 어떻게 연주해야 하는지를 자세히 알려준다. 무대 안팎에서 두루 사용할 수 있는 놀라운 지혜로 가득 차 있다.”
- 요셉 코니어스, 필라델피아 오케스트라 더블베이스 연주자

“여러분이 몇 명의 팀원을 둔 팀장이든 상관없이 이 책은 강력하다. 강하고 행복한 팀을 꾸리는 다양한 기술을 얻고 싶다면 이 책이야말로 더없이 분명한 해답이다.”
- 에린 로우리, 브로크 밀레니얼 시리즈 공저자

서문: 팀장이 알아야 할 경영관리의 모든 것

제1장 성과관리
제1강 성과에 대한 기대치를 명확하게 제시하라
제2강 지속적이고 체계적으로 피드백을 제공하라
제3강 팀원이 자기 성장의 책임자가 되도록 하라
[부록] 팀원들의 성과 관리를 위한 개별성장계획표
제4강 코칭으로 능동적인 문제해결력을 키워주어라
제5강 성과를 측정하고 실적 부진을 관리하라
[부록] 성과개선계획

제2장 동기부여
제6강 개인의 욕구에 초점을 맞춰 동기를 부여하라
제7강 유연한 목표를 세우고 결과에 집착하지 마라
제8강 보상의 기준과 근거를 투명하게 공유하라
제9강 승진 절차와 직함을 가볍게 다루지 마라

제3장 일의 의미
제10강 자기 업무에 대한 인식을 변화시켜라
제11강 감정을 억누르지 말고 현명하게 관리하라
제12강 의사소통은 빠르고 충분할수록 좋다
제13강 아름다운 질문으로 생각의 확장을 도와라

제4장 채용 및 해고
제14강 효과적인 채용을 위한 면접 절차를 수립하라
[부록] 행동 중심의 면접질문지
[부록] 면접 절차 단계별 구성
제15강 면접 질문은 실제 행동에 초점을 맞춰라
제16강 신규 입사자의 조직 적응을 체계적으로 도와라
[부록] 신규 입사자를 위한 체크리스트
제17강 퇴사 문제는 최대한 관대하면서 신속하게 처리하라

제5장 팀 역학
제18강 탁월한 팀을 만드는 세 가지 핵심 요건을 관리하라
[부록] 심리적 안전감 질문지
제19강 자유롭게 자기 목소리를 내는 문화를 만들어라
제20강 갈등을 생산적인 상호작용으로 전환하라
제21강 회의 참석자를 신중하게 선정하라

제6장 자기경영
제22강 약점을 드러냄으로써 신뢰를 쌓아라
제23강 권한을 팀원의 성장을 돕는 데 사용하라
제24강 상사의 성공을 돕는 파트너가 되어라
제25강 이직은 신중하게 결정해야 한다

내가 컨설팅회사에 입사해 처음 만난 팀장은 조시 하디였다. 그는 매사에 지나치게 진지하고 근엄했다. 그는 사소해 보이는 실수조차 콕콕 집어내 지적했다. 가령 파워포인트로 제안서를 작성할 때 글자의 색깔이나 크기를 가지고도 이러쿵저러쿵 말이 많았다. … 시간이 지나서야 나는 조시의 그런 간섭이 내 성장에 큰 도움이 되었다는 점을 깨달았다. 그는 내가 어떤 식으로 일했는지, 어떻게 팀을 돕거나 방해했는지, 고객사와 어떤 식으로 상호작용했는지에 대해 파악하고 그에 따른 피드백을 제때 해주었다. 만일 그때 조시의 피드백이 없었다면 나는 경력을 쌓는 과정에서 점점 더 큰 실수를 하고 돌이킬 수 없는 잘못까지 했을지도 모른다.
- ‘제2강. 지속적이고 체계적으로 피드백을 제공하라’ 중에서

팀원의 낮은 성과에 초점이 맞춰지고 나면 여러분은 무의식적으로 해당 팀원의 실력이 부족하다는 생각을 확증할 수 있는 사례를 탐색한다. 예를 들어 캐시가 제출한 보고서에 몇 가지 맞춤법 실수가 있다는 이유로 여러분은 캐시를 꼼꼼하지 못한 사람으로 평가한다. 그리고 일주일 후에 캐시가 보낸 이메일에서 오자를 발견한다. 또 일주일 뒤에는 캐시가 회의자료를 인원수보다 적게 준비한다. 이 과정에서 ‘캐시는 꼼꼼하지 못하다’라는 여러분의 생각은 더욱 확고해진다. 그러면서 올해 캐시가 제출한 다른 열두 건의 보고서는 흠잡을 데가 없었다는 점, 지금까지 그녀가 보낸 수천 건의 메일 역시 완벽하다는 점을 간과해버린다. 바로 확증 편향이 작용한 탓이다.
- ‘제5강. 성과를 측정하고 실적 부진을 관리하라’ 중에서

스타트업의 운영부문 팀장으로 입사한 마틴은 초기에 CEO의 오른팔 역할을 했다. CEO는 보상으로 그를 전무로 승진시켰다. 그렇게 6개월이 흐르고 상품화가 안정적으로 진행되며 시리즈 B 투자도 성공적으로 유치한 회사는 신규 직원을 대거 영입했다. 그러면서 생각지 못한 문제가 발생했다. 첫 번째는 경험과 능력 면에서 마틴보다 훨씬 뛰어난 신임 부문장들이 입사한 것이었다. … 두 번째 문제는 다른 팀장들도 빠른 승진을 요구하고 나선 것이었다. … 세 번째는 회사 규모가 커지면서 마틴이 팀장으로서의 역량은 뛰어날지 몰라도 대규모 조직의 임원으로선 아직 부족하다는 점을 CEO가 깨닫게 되었다는 점이다. … 날카로운 신경전이 오간 끝에 마침내 CEO는 마틴을 다시 팀장으로 강등시켰다. 팀원들 앞에서 크게 체면을 구긴 마틴은 당황스러워했고, 팀장으로서 제대로 역할을 하지 못해서 CEO를 연거푸 실망하게 했다.
- ‘제9강. 승진 절차와 직함을 가볍게 다루지 마라’ 중에서

우리는 특정 지원자가 좋은 사람인지, 겸손한지, 배려심이 있는지, 팀원과 조화를 이룰 만한지 알기를 원한다. 그러나 그런 사람을 어떻게 알아볼 수 있을까? 핵심은 앞에서 제시한 것처럼 행동 중심의 질문을 하는 것이다. … 사례를 이야기해달라고 하면 지원자는 자신이 어떻게 행동했는지 사실대로 말할 가능성이 훨씬 커진다. 따라서 지원자가 이야기하는 행동 사례를 통해 면접관은 실제 근무 환경에서 어떻게 일할 사람인지 훨씬 정확하게 판단할 수 있다. 즉 조직 문화에 잘 적응하면서도 주도적으로 성장하고 학습하려는 태도가 있는지, 위기 상황에서 신속하게 우선순위를 정해 문제해결을 할 수 있는지 등 많은 것을 평가하고 판단할 수 있다.
- ‘제14강. 효과적인 채용을 위한 면접 절차를 수립하라’ 중에서

여러분은 목소리가 크고 말이 빠른 사람이 발언권을 장악해 몇몇 사람의 의견이 묻히지 않도록 회의 문화를 잘 조성하는 데도 신경을 써야 한다. 간혹 성격이 유독 내향적이거나 생각을 정리하는 데 특별히 많은 시간이 필요한 사람이 있다. 이전에 스타트업에서 일할 때 중국 출신의 클레어라는 동료가 있었는데, 그는 어릴 때 “무슨 말이든 내뱉기 전에 세 번은 생각해야 한다”라는 말을 듣고 자랐다고 했다. 무슨 생각이든 떠오르면 그때그때 발언하도록 하는 우리 팀의 회의 문화에서는 클레어가 자기 목소리를 낼 기회를 얻는 것이 무척이나 어려웠다. 이후 팀장은 클레어의 발언 순서를 뒤로 미루어 시간을 충분히 주고 본인이 준비되었을 때 발언할 수 있도록 배려했다. 만일 불가피하게 회의를 빠르게 진행해야 할 때는 회의 전후에 본인의 의견을 글로 적어서 제출하는 것도 허용했다.
- ‘제19강. 자유롭게 자기 목소리를 내는 문화를 만들어라’ 중에서