추가 적립 안내

2020년 2월부터 시작된 코로나. 코로나19 펜데믹 선언 후 만 2년이 지나고 코로나 바이러스 감염증 확산세가 줄고 사회적 거리두기가 해제되는 등 본격적인 엔데믹에 접어들었다. 엔데믹에 힘입어 억눌렸던 소비심리가 상승하는 등 '보복 소비' 분위기가 이어지고 있다. 지금 당신의 비즈니스는 어떤가? 지금이 누군가는 도약하고, 누군가는 사라지는 경기 대반등의 기회다.

우리는 코로나19로부터 무엇을 배웠는가
그렇게 배운 교훈들을 우리는 어떤 상황에서 어떻게 활용할 수 있을까? 누군들 이 질문들에 속 시원하게 답해 줄 수 있을까마는 세 가지는 확실하게 말할 수 있다.

첫째, 코로나19와 같은 팬데믹은 근시일 내에 또 다시 발생할 수 있다. 구체적으로 따져 보면 다음과 같다. 2020년 3월 11일, WHO는 코로나19에 따른 팬데믹을 선언했다. WHO가 1948년 설립된 이래 팬데믹을 선언한 경우는 1968년 홍콩독감과 2009년 신종플루 뿐이었으니 매우 이례적인 상황이 발생한 것이다. 여기서 우리는 팬데믹이 흔치 않은 경험이라는 것과 동시에 그 주기가 매우 짧아졌다는 것을 알 수 있다.(16쪽)

둘째, 코로나19 상황에서도 위기를 극복했던 사례가 다수 있었다. 사실 팬데믹 기간 동안 실물경제의 수많은 지표는 하락 곡선을 보였다. 대부분의 기업 실적이 악화되었고, 소비 심리는 위축되었으며, 사람들은 변화에 적응하지 못해 우울감에 시달리기도 했다. 하지만 그 와중에 반등에 성공한 기업도 있었고, 새로운 기회를 창
출해 사상 최대 실적을 거둔 기업도 있었다. 수많은 비즈니스에서 부침이 있었지만 위기 속에서 기회를 만든 사례들이 있었다는 것이다.(17쪽)

셋째, 위기를 극복하기 위해 우리가 할 수 있는 건 과거 경험을 바탕으로 한 ‘매뉴얼’을 준비하는 것뿐이다. 이에 대해 워런 버핏(Warren Buffett)은 유명한 말을 했다. 수많은 불확실성과 변동성이 난무하는 주식 시장에서 “미래는 예측할 수 없고, 다만 대응할 뿐이다.”라고 한 것이다. 이 말의 핵심은 어떤 돌발 변수, 특히 악재가 발생했을 때, 그것을 미리 예측하는 것은 불가능하고, 다만 과거의 경험과 그에 따른 교훈을 바탕으로 순간순간 대응하는 것이 최선이라는 것이다. 즉, ‘위기 대응 매뉴얼과 알고리즘’을 최대한 구체화하고 정교화해서 어떻게 위기에 대응하고 극복해 가는가가 중요하다는 것이다.(18쪽)

위기는 예측 불가능하지만 최선을 다해 대응하면 된다. 그래서 위기에 대해 겁을 먹고 공포심을 느끼기보다는 이 책을 통해 제대로 알고 대비하자는 취지가 크다. 결국 이 책은 앞선 질문들에 대한 일종의 해결의 실마리이다. 그리고 바로 지금이 그 해결의 실마리를 찾기 위해 최근 위기 상황에 대한 복기가 필요한 시점이다.

ㆍ 리:티핑 포인트
리:티핑 포인트의 첫 번째 구성 요인은 커뮤니케이터(communicator)이다. 이를『 티핑 포인트』에서는 ‘소수의 사람’으로 정의했다. 여기서 소수의 사람이란 커넥터(connector), 메이븐(maven), 세일즈맨(salesman)이다.(41쪽)
리:티핑 포인트의 두 번째 구성 요인은 콘텐츠 (contents)이다.『티핑 포인트』는 이 부분에서 주로 ‘메시지’를 강조했고, 그중에서도 소비자의 귀와 마음에 찰싹 달라붙는 ‘고착성 있는 메시지’를 더욱 강조했다. 여기서 고착성이란 어떤 메시지가 임팩트를 주는 것, 나아가 메시지가 머릿속에서 지워지지 않고 기억에 박혀 있는 것이다.(77쪽)
리:티핑 포인트의 세 번째 구성 요인은 컬처 코드(culture code)이다. 컬처 코드란 쉽게 말해 위기 상황에서 발생한 여러 가지 변화 양상, 즉 위기 상황에서 두드러지게 나타나는 트렌드 변화, 사람들의 라이프스타일 변화, 소비 경향 변화 등을 뜻한다. 중요한 것은 이런 변화가 위기 상황 때마다 반복적으로 나타난다는 것이다.(113쪽)

ㆍ 위기와 불황기를 극복한 기업
먹고 살기 바쁜데 패션이라니, 패션 산업은 코로나 팬데믹으로 인한 소비 심리 위축으로 매출에 타격을 받게 되었다. 사람들은 사람이 몰리는 곳을 꺼리면서 주요 채널의 매출이 급감하였다. 특히, 명품 브랜드의 비중이 높은 신 세계 인터내셔날 입장에서는 고가 패션에 대한 지출을 줄이는 사회적 분위기 때문에 더 큰 충격을 받게 되었다. 소비자가 패션에 대해 갖고 있는 불만은 옷을 ‘자주 사야 한다’는 점이었다. ‘자주 사야 한다’는 두 가지 개념을 포함하고 있다. 첫 번째는 계절마다 옷을 사야 한다는 것이고, 두 번째는 해마다 옷을 사야 한다는 것이다. 텐먼스는 이 점에 착안하였다. 1년에 한여름과 한겨울 두 달을 제외한 열 달 동안 입을 수 있는 옷을 만들었다. 계절에 상관없이 입을 수 있는 적당한 두께로 옷을 만들었고, 사방으로 늘어나는 스트레치 소재를 사용하여 활동성을 강조하였다. 오래 입어도 변함 없는 고품질 원단을 사용한 것도 특징이다. 오랫동안 입기 위해서는 옷의 내구성이 튼튼해야 한다는 본질주의적 사고에서 기반한 콘셉트였다. 그리고 내년과 내후년에 입어도 유행에 뒤처지지 않기 위해 베이식한 디자인과 컬러를 주로 사용하였다. 블랙, 화이트, 그레이, 네이비, 베이지 등의 단색과 스트라이프 패턴을 주로 사용하는 것이다. 이러한 컬러와 패턴을 이용한 재킷, 팬츠, 셔츠, 원피스는 믹스 앤드 매치를 하기에도 좋은 아이템이다. 즉, 범용성이 좋다는 의미인데 텐먼스 브랜드끼리의 조합뿐만 아니라 기존에 소비자가 보유하고 있던 다른 패션 브랜드와 코디를 함께해도 이질감이 없었다. 이러한 포인트들을 이용하여 오랫동안 입을 수 있는 옷의 공식을 수립하였다.(176쪽)

텐먼스는 코로나 팬데믹으로 패션에 대한 소비 심리가 얼어붙은 2020년 2월에 론칭하였다. 사람들의 외부 활동이 줄어드는 시기, 고가의 패션 브랜드에 소비를 줄이는 시기임에도 불구하고 론칭 일주일 만에 두 달치 물량을 모두 소진하였다. 이러한 인기는 순간에 그치지 않고 브랜드의 이름처럼 매달 꾸준한 인기를 이어 가면서 론칭 2년차인 2020년에는 매출 목표의 270%를 초과 달성하는 실적을 보이기도 하였다. 관계자의 인터뷰에 따르면 대표 상품인 마스터핏 슈트 구매 고객의 75%가 2030 직장인 여성이라고 한다. 사회 초년생들이 장만하기에 좋은 입문용 정장으로 입소문이 나면서 당초 예상했던 연령대보다 낮은 고객들의 반응까지 이끌어 낼 수 있었다. 이러한 인기에 힘입어 2021년에는 남성 라인을 론칭하게 되었다. 남성 라인도 기존 여성 라인과 마찬가지로 베이식한 컬러와 아이템을 한국 사람의 체형에 맞게 기획하였다. 남성 패션 인플루언서인 깡 스타 일리스트와 함께 TPO에 맞는 스타일링을 제안하고 있다.(181쪽)

『티핑 포인트』가 현재에도 유효한 것은 그 뼈대가 탄탄하기 때문이다. 대표적으로 작은 아이디어를 빅 트렌드로 만들기 위한 ‘사람, 메시지, 상황’이라는 명쾌한 조건은 다양한 비즈니스 상황에서 의사결정을 할 때 중요한 지침이 된다. 이에 대해 생각나는 말이 있다. 제프 베이조스(Jeff Bezos) 아마존 의장은 “10년 후에도 변하지 않는 것에 집중하라.”고 한 것이다. 이를 대입해 보면 티핑 포인트의 성공 조건인 ‘사람, 메시지, 상황’과 리:티핑 포인트의 위기 극복 조건인 ‘커뮤니케이터, 콘텐츠, 컬처 코드’ 조합은 앞으로도 각 상황에 맞게 지속적으로 적용 가능할 것이라고 생각한다. 그런 점에서 독자들은 티핑 포인트와 리:티핑 포인트를 양손에 쥐고 각 상황에 맞는 전략을 선택하기를 바란다.(310쪽)

추천의 말
들어가는 말

제1부 리:티핑 포인트
01. 발 없는 전달자
안티 컨슈머 - 침묵하는 다수보다 소리치는 소수
슈퍼 팔로워 - 추락하는 것에 날개를 달아 줄 최후의 보루
폴리 스페셜리스트 - 전문가는 죽지 않는다. 모습이 바뀔 뿐이다.
02. 문제는 콘텐츠
이너십 - 강점을 등지고 약점을 강조하라
모먼트 - 스토리텔링은 죽었다. 순간을 지배하라
데이터이즘 - 문자로 현혹시키지 말고 숫자로 증명하라
03 위기 속 컬처 코드
기술주의 - 디지털 전환이 아닌 디지털 개선으로
본질주의 - 무리하게 피버팅하기보다 기본에 충실하라
초프리미엄 - 머니 폴리시가 가져온 뜻밖의 부의 물결
역 매슬로 - 자아실현보다 중요한 합리적 소비
하이퍼 코피티션 - 승자독식이 아닌 공존과 협력적 경쟁으로

제2부 위기와 불황기를 극복한 기업
04 아름다운 포인트
더 뉴 그레이 - 위기에서 더 빛난 아저씨 콘텐츠 비즈니스
텐먼스 - 패션의 시즌 패러다임을 뒤집은 용기와 성공
강남언니 0 잘 봐, 언니들의 데이터 싸움이다
05 맛있는 포인트
위키드와이프 - 와인 바가 와인 콘텐츠 기업이 되면서 펼쳐진 마법
퍼스트 플러스 에이드 - 팬데믹 위기를 먹고 자라자는 발상의 전환
오아시스마켓 - 고래 싸움에서 승전보를 알인 새우의 감수성
06 공간의 포인트
남의 집 프로젝트 - 사회적 거리두기? 반대로 집에서 가게로 확장하다
스테이폴리오 - 시대에 맞춰 여행을 쉼으로 재정의하고 도약하다
에어비앤비 - 반토막 난 매출에서 사상 최대 실적으로 부활한 비밀
07 쇼핑의 포인트
와이즐리 - 고객 불만을 고객 경험으로 업셋하다
오롤리데이 - 악재가 겹쳤을 때 못난이 캐릭터를 웃게 만든 전략
당근마켓 -위기 속에서 1등이 될 수 있었던 역전의 당근
08 배움의 포인트
째깍악어 - 모두가 거리를 둘 때 째깍악어를 가까이 둔 이유
크레버스 -팬데믹에도 죽지 않는 교육의 가치로 글로벌을 겨냥하다
김미경 0 시대를 이길 수 없다면 시대를 활용하라

나가는 말
부록 1 : 45개의 3C 조합
보록 2 : 2020년 이후 출간된 위기 극복 관련 도서
미주
참고문헌
찾아보기

안티 컨슈머 - 침묵하는 다수보다 소리치는 소수
위기 속에서 두드러지는 존재가 바로 안티 컨슈머이다. 안티 컨슈머에서 안티 (anti)란 안티 백서(antivaxxer)에서 비롯되었다. 안티 백서란 백신의 부작용 등을 우려하여 백신을 일부러 맞지 않겠다는 사람들을 뜻한다. 다수를 위해서 백신을 맞지 않는 선택이 전적으로 옳다고 볼 수는 없지만 그들이 지적한 백신의 부작용 또한 간과해서는 안 될 일이다. 그런 점에서 안티 백서의 캠페인, 일련의 활동은 아마도 백신 개발사나 정부의 백신 접종에 일정 부분 영향을 미쳤을 것이다. 필자들은 그 점에 주목하였다. 어떤 기업이나 브랜드에 대해 안티 활동을 하고 안티 발언을 드러낸다는 점, 그리고 그것이 일정 부분 영향을 미쳐 결국에는 좋은 결과를 도출해 내는 자양분이 된다는 점 등이 중요하다고 생각되었다._〈본문 46쪽〉

슈퍼 팔로워 - 추락하는 것에 날개를 달아 줄 최후의 보루
한편, 슈퍼팬덤 또는 찐팬을 다른 말로 슈퍼 고객이라는 말로 표현하기도 한다. ‘슈퍼 고객’이란 특정 제품이나 브랜드를 주변 사람들에게 적극적으로 홍보해 주는 고객을 뜻하는데, 이때 슈퍼 고객의 특징은 제품이나 브랜드에 대한 신념과 신뢰를 본인과 동일시하여 주변 사람들로 하여금 실제 구매로 이어질 수 있게 한다는데 있다. 그래서 슈퍼 고객은 충성 고객보다 한 단계 위에 있다. 이에 대해 중국 처디앤(策點)연구소는 충성 고객을 슈퍼 고객으로 전환시키기 위해 가장 중요한 것이 ‘사적 트래픽(private traffic)’이라고 말한다. 즉, 기업과 브랜드가 일반적인 소셜 미디어나 커뮤니티를 통해 공적 트래픽(public traffic)을 형성시키고 관리하는 것과 동시에 다른 채팅 플랫폼, 단체 채팅방 등을 통해 고객과 상호 교류를 하면서 개인적인 영역을 공유하도록 해야 한다는 것이다. _〈본문 58~59쪽〉

폴리 스페셜리스트 - 전문가는 죽지 않는다. 모습이 바뀔 뿐이다
특히, 앞서 언급했던 전문직, 임플로이언서, 지식 콘텐츠 플랫폼 저자, 전문가 커뮤니케이터 등 다양한 전문가 부류들 역시 사실 하나의 호칭만으로 부르기에 부족하다. 전문직이 지식 콘텐츠 플랫폼 저자이기도 하고, 임플로이언서가 전문적인 콘텐츠 프로바이더일 수도 있기 때문이다. 그래서 최근 등장한 개념이 폴리 스페셜리스트(poly-specialist)이다. 폴리 스페셜리스트란 넓은 범위에서 다양한 지식을 갖춘 제너럴리스트(generalist)와 특정 분야의 깊은 전문 지식을 갖춘 스페셜리스트(specialist)의 특징이 합쳐진 개념이다. 그래서 폴리 스페셜리스트는 다양한 분야의 융복합적 지식을 바탕으로 새로운 가치를 창출하는 전문가라고 할 수 있다. _〈본문 75쪽〉

아너십 - 강점을 등지고 약점을 강조하라
결국 약점을 덮으려고 하거나 너무 보완하는 데에만 치중하면 비판을 받거나 비효율의 문제에 직면한다. 그래서 “강점을 등지고 약점을 강조하라.”는 말이 여기서 나온다. 나의 약점, 부족한 점, 경쟁 열세인 점 등 치부를 오히려 인정하고 드러내는 것이 진정성을 확보하는 데 큰 무기가 된다. 다시 한번 강조하지만 위기 상황에서는 약점을 인정하는 것이 강점이 된다. 그리고 약점이 무기가 된다. 한편, 이런 점을 잘 활용한 것을 ‘ 유결점 마케팅 (flawsome
marketing)’이라고 한다. 기업이나 제품의 단점을 의도적으로 드러내 오히려 신뢰와 인간성을 확보하는 마케팅이다. _〈본문 91쪽〉

모먼트 - 스토리텔링은 죽었다. 순간을 지배하라
하지만 팬데믹 상황에서 사람들은 메시지나 콘텐츠를 받아들이고자 하는 여유와 인내심이 줄어들었다. 왜냐하면 마음의 여유가 없는데, 미디어 의존도가 높아지면서 너무 많은 정보를 접하다 보니 긴 관계 형성이 어려워진 것이다. 실제로 글로벌 마케팅 트렌드 리포팅 기업 WARC의 ‘주목을 끌기 위한 플래닝 가이드(guide to planning for attention)’에 따르면 사람들이 광고에 집중하는 시간은 평균 3.3초이고, 이렇게 3.3초라도 사람들이 광고에 집중하는 비중은 전체 광고의 52%에 불과하다고 한다. 광고와 콘텐츠가 넘쳐 나는 시대지만 사람들의 집중도는 반대로 줄어들고 있는 것이다._〈본문 96쪽〉

데이터이즘 - 문자로 현혹시키지 말고 숫자로 증명하라
데이터이즘 콘텐츠는 가짜 뉴스에 대응하는 데에도 효과적이다. 정보통신정책연구원에 따르면 가짜 뉴스를 비롯한 허위 정보는 시간 흐름과 관계없이 사회적 불안 강도에 따라 증가하는데, 이때 데이터를 바탕으로 한 콘텐츠는 모든 것을 명확한 근거로 증명할 수 있기 때문에 불확실성과 불안감을 해소시켜 줄 수 있다. 그래서 WHO는 ‘Mythbusters’ 코너를 마련해 코로나19 치료, 예방 등과 관련한 ‘팩트’를 전달하려 했고, 이를 위해 숫자와 데이터를 중요하게 생각했다. 특히, 이런 현상은 앞으로도 이와 유사한 위기 상황에서 반복될 수 있다._〈본문 106~107쪽〉

기술주의 - 디지털 전환이 아닌 디지털 개선으로
기업이 어렵고 비싼 비용을 치러야 하는 부담감을 갖고 디지털 전환을 실행하기보다 각 기업이 가진 고유의 가치를디지털 기술과 프로세스로 업그레이드하는 차원으로 접근해야 한다는 의견이 있다. 즉, 태생적으로 디지털 기반으로 태어난 기업들은 예외지만 그렇지 않은 기업들의 경우 갑작스럽게 디지털로 전환하기는 매우 어렵다. ‘전환’이라는 건 그야말로 환골탈태를 뜻하기 때문이다. 그리고 무리하게 디지털로 전환하다가는 너무나 큰 리스크를 감수해야 할 수도 있다. 그래서 팬데믹 상황에서 많은 전문가가 ‘디지털 전환’을 해야만 한다고 주장했지만 이는 한편으로 다소 과하게 표현된 측면이 있다. 따라서 디지털 전환(digital transformation)이 아닌 ‘디지털 개선(digital upgrade)’으로 접근해야 한다. _〈본문 120쪽〉

본질주의 - 무리하게 피버팅하기보다 기본에 충실하라
우선 팬데믹과 같이 변화가 너무 심하다 보면 사람들은 너무 많은 변동성과 불확실성에 큰 혼란을 겪는다. 그럴 때일수록 본질에 집중할 필요가 있는 것이다. 혹자는 거침없이 피버팅(pivoting)하라고 했지만 현실에서의 리스크는 크다. 비유하자면 음악에서 변주는 가능하지만 장르 변경은 어렵다는 뜻이다. 특히, 이번 팬데믹부터 전 인류가 역량을 집중하면 정말 단기간 내에 바이러스 백신과 치료제가 나올 수 있다는 것을 깨달았다. 그리고 사람들의 심리적 회복탄력성 역시 높아졌다는 것을 알 수 있었다. 결국 팬데믹으로 인한 침체의 골이 깊기는 했지만 그것에서 벗어나는 시간 역시 짧아졌다는 것이다. 이는 팬데믹으로 인해서 급격한 변화를 추구하다 보면 이도 저도 아닌 덫에 걸려들 수밖에 없다는 것이다. 그래서 위기 상황일수록 업의 본질을 중심으로 위기를 차라리 투자의 기회로 삼는 것을 생각해 볼 필요가 있다. 예를 들어, 위기로 인해 손님이 많았다가 줄어든 경우, 그동안 손님을 응대하느라 못했던 리
모델링, 부분 변경, 패키지 디자인 등을 검토해 보자는 것이다. _〈본문 125~126쪽〉

초프리미엄 - 머니 폴리시가 가져온 뜻밖의 부의 물결
돈이 많았던 사람들은 돈이 더 많아지고 세금 감면까지 받으면서 오히려 가처분 소득이 늘어났다. 거기에 보복소비 심리까지 겹치면서 프리미엄 시장이 확대된 것이다. 그래서 한편으로는 주가 지수의 하락장에 돈을 투자했던 인버스 투자(inverse investment)가 실패한 것일 수도 있다. 위기 상황에서 인버스 투자는 당연한 고려 대상이었겠지만 역대급 유동성과 사람들의 심리적 회복탄력성을 간과한 처사가 된 것이다. 이에 대해 많은 거시경제 전문가는 앞으로도 각국 정부의 역대 최대의 돈 풀기, 즉 머니 폴리시는 크든 작든 위기 상황 때마다 반복될 것이고, 나아가 일반화될 수도 있다고 하였다. _〈본문 139쪽〉

역 매슬로 - 자아실현보다 중요한 합리적 소비
역 매슬로(inverted-Maslow)는 앞서 살펴본 초프리미엄의 반대편 극단에 있는 컬처 코드이다. 역 매슬로란 소위 합리적 소비, 즉 가격과 품질을 모두 고려하되 보다 ‘저렴한 가격’에 맞춰 소비하려는 것을 뜻한다. 역 매슬로란 매슬로의 욕구 피라미드가 거꾸로 선다는 의미이다. 이는 코로나19로 인해 자아실현과 같은 상위 욕구보다 안전, 생존에 대한 하위 욕구가 더 중요해지면서 사람들의 상위 욕구와 하위 욕구 순위가 뒤바뀌는 현상을 말한다.51) 그래서 합리적인 생필품 소비, 저렴한 가격으로 양질의 기본 생활용품을 구매하려는 욕구가 커진다는 것이다._〈본문 144쪽〉

하이퍼 코피티션 - 승자독식이 아닌 공존과 협력적 경쟁으로
위기 상황에서는 서로 손을 맞잡고 협업하는 것이 매우 당연해 보이기도 하지만 그 조합의 면면을 보면 역발상에 가까운 것이 많았다. 그리고 그렇게 의외의 조합일수록 큰 반향을 일으켰다. 심지어 컬래버레이션을 통해 새로운 시장이 열리기도 했다. 따라서 필자들은 환경적 요인의 마지막 구성으로 컬래버레이션을 꼽는 데 주저하지 않았다. 또한 이는 많은 개념과 사례들을 통해 증명되었다._〈본문 152쪽〉