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학이불사즉망 사이불학즉태(學而不思則罔 思而不學則殆). 논어에 나오는 글이다.“배우기만 하고 생각하지 않으면 망하고, 생각만 하고 배우지 않으면 위태롭다”는 직역을 해석해 보면 다음과 같다.“배우기만 하고 스스로 사색하지 않으면 체계가 안 생기고, 사색만 하고 배우지 않으면 오류와 독단에 빠질 위험이 있다.” 독자가 학(學)과 사(思), 즉 경영전략에 대한 배움과 생각을 동시에 할 수 있도록, 교재(text)와 부교재(auxiliarytext) 를 이 책에 함께 포함시켰다. 교재에는 기업전략의 이론, 부교재에는 이론-현실 간의 맥락(context)을 다루는 시론, 연구노트, 특강, 대담, 경험담, 사례를 담았다.

이책은 다음과 같은 특징이 있다.
첫째, 포괄적 시각(Wide Perspective)
전략이란 영어단어 Strategy는 고대 그리스의 Strategos라는 단어에서 유래한다. Strategos는 군대의 장군이라는 뜻으로 장군은 여러 종류의 자원과 여러 개의 전투에 임해야 하기 때문에 처음부터 한 곳에 선택과 집중을 하는 것이 아니라 전체를 보고 큰 그림을 그리면서 전략을 짜야 한다. 경영전략 분야의 이론적 틀이 대부분 경영의 주체(Subject), 환경(Environment), 자원(Resource), 또는 메커니즘(Mechanism) 중에서 주로 1개 분야에만 집중해서 만들어진 반면 이 책에서는 이 모든 것을 다 포함해서 포괄적 시각으로 경영전략을 접근한다.
둘째, 깊이 있는 이해(In-depth Understanding)
기존의 많은 경영전략 교과서들이 여러 가지 전략적 모델을 나열하면서 설명을 하고 있는 것에 반해 이 책에서는 특히 중요한 전략적 모델의 깊이 있는 이해에 중점을 두고 있다. 바둑의 예를 들면 많은 수의 정석을 단순한 설명으로 나열하는 것이 아니라 우선 중요한 정석의 핵심을 파헤쳐 행마의 원리를 깊게 이해하는 것이다. 예를 들어 마이클 포터의 본원적 전략, 5가지 힘의 모델, 다이아몬드 모델의 경우는 이러한 모델들의 전과 후의 발전과정을 깊이 있게 고찰해 보면서 이들을 제대로 이해할 수 있고, 현실에서도 더욱 효율적으로 사용할 수 있다.
셋째, 체계적 분석(Systematic Analysis)
자연과학이건 사회과학이건 과학적 방법의 정수는 복잡한 현상을 체계적으로 설명할 수 있고 이와 관련된 미래에 대해서도 준비를 할 수 있는 방법을 제시하는 것이다. 이를 위해서는 독립변수들이 중복되지 않고(no overlapping), 누락되지 않는(no missing) ‘상호배제 전체포괄(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive, MECE)이 되어야 한다. 그러나 전략가들이 흔히 하는 브레인스토밍의 결과는 물론 기존의 꽤 유명한 전략 모델들도 이러한 원칙에 잘 맞지 않아 불안정한 경우가많다. 이 책에서는 MECE에 맞게 기존의 모델들을 발전시키면서 새로운 모델들도 소개한다.
넷째, 쉽게 이기는 방법(Easy Victory)
동서고금을 통틀어 최고의 전략서로 꼽히는 〈손자병법〉에서 ‘知彼知己 百戰不殆’라는 유명한 문구에서 ‘百戰百勝’이 아니라 ‘百戰不殆’라고 한 이유는 百戰百勝하려면 쉽지도 않고 자원도 많아야 하기 때문이다. 전략의 핵심은 많은 자원을 사용해서 적을 통쾌하게 무찌르는 것이 아니라 최소의 자원으로 쉽게 이기는 것이다. 이러한 견지에서 이 책에서는 자원을 강조하는 자원기반견해(Resource-Based View, RBV)의 문제점을 밝히고 경쟁자에 비해서 자원이 비슷하거나 모자란 경우에도 쉽게 이길 수 있는 방법(Easy Victory, 易勝)인 메커니즘기반견해(Mechanism-Based View, MBV)를 제시한다.
위의 4가지 특징의 영어 첫 자들을 모으면 WISE가 된다.
1978년 조동성 교수님을 사제지간으로 처음 만난 이래 40여년이 지났다. 그동안 그 누구보다 열정적이고 긍정적으로 끊임없이 새로운 아이디어를 내시며 연구해 오신 조 교수님을 항상 존경해 왔다. 지금까지 여러 편의 논문과 책을 조 교수님과 공동으로 집필해 왔지만 교과서 공동집필은 처음이다. 현재 이 책에서의 저의 공헌은 미미하지만 앞으로 조 교수님과 함께 계속 연구하면서 이 책의 내용을 더욱 풍부하고(Wide), 깊고(In-depth), 체계적이며(Systematic), 쉽게(Easy) 읽힐 수 있게 발전시킬 것을 약속한다.
문휘창

▷ 교재, 부교재, 목차의 구성
학이불사즉망 사이불학즉태(學而不思則罔 思而不學則殆). 논어에 나오는 글이다. “배우기만 하고 생각하지 않으면 망하고, 생각만 하고 배우지 않으면 위태롭다”는 직역을 해석해 보면 다음과 같다. “배우기만 하고 스스로 사색하지 않으면 체계가 안 생기고, 사색만 하고 배우지 않으면 오류와 독단에 빠질 위험이 있다.” 독자가 학(學)과 사(思), 즉 경영전략에 대한 배움과 생각을 동시에 할 수 있도록, 교재(text)와 부교재(auxiliary text)를 이 책에 함께 포함시켰다. 교재에는 기업전략의 이론, 부교재에는 이론-현실 간의 맥락(context)을 다루는 시론, 연구노트, 특강, 대담, 경험담, 사례를 담았다. 교재는 제목을 숫자(1, 2, 3 등)로 표시했고, 부교재는 제목을 기호(●)로 표시해서 구분하고 박스 안으로 넣어서 교재와 구별했다.
여기에서 한걸음 더 나아가고 싶었다. 독자가 기업전략의 내용을 체계적으로 이해해서 두뇌에 갈무리해두고 필요할 때 꺼내쓸 수 있도록 해드리고 싶었다. 목차만 가지고도 기업전략의 틀을 한 눈에 파악할 수 있도록 만들고 싶었다. 그래서 이 책을 구성하고 내용을 분류하는 방법에 대해서 숱한 고민을 했다. 최종적으로 책의 체계를 숫자로 구성된 ‘파트 1’S
‘챕터 1’S‘1절’S‘1.’S‘1)’S‘(1)’로 정리했다. 다만 이론의 체계를 잡아줄 필요가 있는 부분에 대해서는 ‘영어 알파벳 대문자(A, B, C 등)’를 사용했다.
저자들은 인공지능(Artificial Intelligence: AI)이 화두로 떠오르고 있는 시대에 이 책을 집필했다. 따라서 이 책을 AI로 시작하고 AI로 끝내기로 했다. 제일 앞에 “(프롤로그) AI가 인간에게 묻는다”를 제일 뒤에 “(에필로그) 인간이 AI에게 답한다”를 배치했다.
이 책의 내용은 세 부로 나눴다. “파트 1, SER-M 패러다임으로 바라보는 AI시대의 경영전략”에서는 ‘기업’이 가진 시대적 의미와 기업에서 일어나는 활동인 ‘경영’, 그리고 이 경영의 핵심 내용인 ‘경영전략’에 대한 개념을 다룬다. 경영전략은 두 단계로 나눈다. 첫째 단계는 “파트 2, MBV에 의한 메커니즘구축전략”에서 소개하고, 둘째 단계는 “파트 3, WS 모델을 적용한 행동선도전략”에서 소개한다.


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머리말 iii
머리말 xi
프롤로그 AI가 인간에게 묻는다 1
PART 1 SER-M 패러다임으로 바라보는 AI시대의 경영전략 17
■시론 경영학의 위기: 종말인가, 재도약인가? 20
Chapter 1 경영전략의 발전과 한계 29
1절 전략의 내용 29
2절 기업경영이론이 발전해온 과정 41
3절 경영전략 패러다임이 발전해온 과정 55
4절 기존 경영전략이론의 발전과 한계 60
■사례 1 ‘페이스북’과 ‘캠브리지 애널리티카’의 AI 데이터 활용 67
Chapter 2 ‘SER-M’ 패러다임의 이론적 기반 71
■경험담 위기 속에서 기회를 잡다 71
1절 SER-M 패러다임에 대한 철학적 담론 75
2절 SER-M 패러다임의 두 가지 유형 78
3절 SER-M 패러다임의 이론적 배경과 현실적 유용성 80
4절 SER-M 패러다임의 핵심인 전략메커니즘: WS 모델 94
Chapter 3 ‘SER-M’ 패러다임의 실제사례 101
1절 국가경쟁력 101
2절 메커니즘구축전략과 행동선도전략 115
PART 2 MBV에 의한 메커니즘구축전략 121
■특강 메커니즘경영학회 창립기념강연: 메커니즘기반 경영: 이론과 응용 124
Chapter 4 제4의 관점: 메커니즘기반관점 129
■대담 잭 웰치와 조동성의 대담: “경쟁력은 메커니즘에서 나온다.” 129
1절 메커니즘기반관점의 성립조건 135
2절 메커니즘기반관점의 배경 136
3절 메커니즘과 메커니즘경영의 개념 139
4절 메커니즘기반관점의 철학적 배경 140
5절 메커니즘기반관점에 따른 전략의 효용가치 142
6절 메커니즘에 대한 연구방법: 과정(process)과 내용(contents) 147
Chapter 5 전략메커니즘 구축방법: 조합-순열-시간 모델 175
■경험담 라면 요리과정에서 찾아낸 CPT 모델 175
■사례 2 ‘아마존,’ 글로벌 온라인 커머스 기업의 인공지능 전략 177
1절 창조의 비밀을 푸는 열쇠 180
2절 라면 요리과정에서 찾아낸 CPT 모델 183
3절 CPT 모델에 의한 전략메커니즘 184
4절 한국 재벌그룹과 일본 종합상사의 메커니즘 구축과정 비교 188
■사례 3 ‘국립인천대학교’의 조합-순열에 의한 9가지 혁신프로젝트 201
Chapter 6 경영자가 원하는 경영메커니즘 217
■특강 SER-M 패러다임으로 분류한 3가지 등급의 지도자 217
■사례 4 ‘모더나’의 리보핵산(mRNA) 방식 코비드-19 백신 개발 220
1절 메커니즘구축전략(Mechanism-Building Strategy: MBS) 222
■사례 5 ‘애플’ 창업자 잡스의 귀환 230
2절 대표적인 경영메커니즘 233
A. 창조경영 메커니즘 233
■사례 6 ‘아디다스’와 ‘테슬라’의 스마트 팩토리 247
B. 혁신경영 메커니즘 249
■사례 7 ‘마이크로소프트(Microsoft)’의 ‘재무조직 AI도입’ 274
C. 지속경영 메커니즘 276
■대담 마이클 포터 하버드경영대학원 교수와의
2011년 12월 6일 대담: 기업의 전략목표와 공유가치창출276
■사례 8 ‘카카오’와 ‘네이버’, AI 기반 조직의 윤리경영 318
PART 3 WS 모델을 적용한 행동선도전략 321
Chapter 7 투입: 전략정보 325
■특강 고대군사전략(손자병법)과 현대전략경영(앤드류즈)의 전략정보 325
1절 전략개발의 주도자: 주체 328
2절 전략개발에 필요한 정보: 환경과 자원 347
A. 전략정보 범주1: 외부여건(기회) 348
■사례 9 ‘세일즈포스’의 AI CRM 솔루션 380
B. 전략정보 범주2: 내부여건(자원과 능력) 383
■사례 10 ‘넷플릭스’, AI를 활용한 고객분석으로
미디어 산업에서 경쟁 우위를 점하다394
C. 전략정보 범주3: 기업철학, 목표, 비전 397
D. 전략정보 범주4: 사회적책임 400
■사례 11 ‘SK텔레콤’, 독거노인을 위한 ‘인공지능 돌봄 서비스’ 409
3절 전략개발의 대상: 메커니즘 411
Chapter 8 과정: 행동선도전략 개발 413
■사례 12 ‘LS그룹’과 ‘LG전자’의 디지털 트랜스포메이션을
위한 조직관리413
1절 행동선도전략을 개발하는데 도움을 주는 전략모델 417
2절 손자병법과 마이클 포터의 경영전략 비교:
WS 모델 접근법으로 융합과 발전446
3절 〈손자병법〉과 ‘WS 모델’ 462
Chapter 9 산출: 행동선도전략 467
1절 전략 대안의 체계적 분류방법 469
2절 전략결정의 대안 471
A. 제품-시장 수준의 본원적 전략 471
■사례 13 ‘제너럴 일렉트릭’의 최고경영자 교체와 디지털 전환 497
B. 사업부 수준의 전략내용 512
C. 기업 수준의 전략실행방법 548
에필로그 인간이 AI에게 답한다 559
주석 567
참고문헌 581
찾아보기 599
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머리말

장수는 전쟁에 나가기 전에 자신의 무예를 연마해야 하고, 전쟁에 나가서 승리해야 한다. 마찬가지로 경영자는 사전에 준비하고 현장에서 행동해야 한다. 이를 경영자의 과제와 역할이라 부른다. 이 책은 전략을 평생 연구해온 저자가 경영자의 과제와 역할에 대한 다음 두 가지 질문에 답변을 구하는 과정에서 시작되었다. 첫째 질문은 “경영자는 인공지능(Artificial Intelligence: AI)시대에 어떤 과제를 준비해야 하는가?”였고, 둘째 질문은 “경영자는 경영성과를 올리기 위해서 어떤 역할을 해야 하는가?”였다.
첫째 질문에 대한 답은 간단했다. “AI를 공부해서 자기 것으로 만들어야 한다.” 둘째 질문에 대한 답은 조금 더 복잡했다. “원하는 메커니즘을 먼저 구축하고, 그 기반 위에서 구체적인 전략을 개발하고 실행해야 한다.”
첫째 질문인 경영자의 과제에 대해 “AI를 공부해야 한다”는 답이 나온 이유는 2020년부터 우리를 괴롭게 한 코로나 바이러스와 밀접한 관계가 있다. 세계를 휘몰아친 코로나 바이러스로 인해 많은 기업들이 휘청거렸지만, 역경을 극복하는 과정에서 해법으로 AI를 찾은 기업들은 위기를 기회로 만들었다. 많은 기업이 망하거나 어려움을 겪었지만, 기업세계에는 과거 어느 때보다 더 많은 거대기업들이 나타났고, 과거 어느 때보다 더 많은 창업기업들이 출현했다. 2016년 이세돌 선수와 알파고(AlphaGo)의 5번기 이후 모든 프로바둑선수들은 기존의 정석과 바둑 책들을 버리고 AI를 스승으로 모시면서 공부하기 시작했다. 기업 경영자들도 경영학자나 경영 컨설턴트 대신 AI에 의존하기 시작했다. 경영학 역시 과거 경험하지 못한 태풍 속에서 ‘AI시대의 경영학’이라는 새로운 싹을 틔울 때가 되었다. 저자 역시 경영전략을 연구하는 학자로서 AI를 받아들이지 못한다면 아마추어로 전락할 것이라는 불안이 엄습했다. 그냥 불안에 떨고 있어서는 안되겠다는 생각이 들었다.
4년간의 인천국립대학교 총장직을 끝낸 직후인 2020년 9월 어시스트 대학교 서울경영대학원(Seoul Business School at aSSIST University)의 ‘AI전략경영MBA’과정에 등록했다. 이 과정에서 AI공부를 하다보니 마음속에 AI꽃이 피어났고, AI로 코로나 바이러스 위기를 돌파할 수 있으리라는 확신이 생겼다. 처음에는 저자가 이미 출판했던 『조동성 전략경영』을 개정하려고 했으나, 진행하면서 생각이 바뀌었다. 아예 『AI시대의 경영전략』을 새롭게 만들어 기업 경영자들을 돕고 싶은 마음이 생겼다.
둘째 질문인 경영자의 역할에 대해 “원하는 메커니즘을 먼저 구축해야 한다”는 답이 나온 이유는 공저자인 문휘창 교수 덕분이다. 문 교수는 저자가 2002년에 개발한 ‘조합-순열-시간 모델(Combination-Permutation-Time Model: CPT Model)’에 중요성을 뜻하는 가중치, 즉 ‘비중(Weight)’이라는 개념을 추가해 주었고, 그 결과 우리는 ‘비중-순서 모델(Weight-Sequence Model: WS Model)’을 개발할 수 있었다. 저자가 1973년에 시작한 ‘주체-환경-자원-메커니즘 패러다임(Subject Environment Resource-Mechanism Paradigm: SER-M Paradigm)’과 1990년대에 만든 ‘메커니즘기반관점(Mechanism-Based View: MBV)’에 2021년에 문교수와 공동으로 개발한 WS모델이 3부작으로 서로 연계가 된 것이다. 이제 우리는 목표와 성과 사이에서 그 과정을 총괄하는 전략이라는 거대한 블랙박스를 하나의 논리체계로 완성하였다. 문교수가 제시해 준 가중치는 실로 화룡점정(畵龍點睛)이 되어 메커니즘이라는 그림 속의 용을 하늘로 날아가게 해 주었다. 독자는 이 책에 소개된 세 가지 모델을 “전략의 고수가 되는 비법”으로 삼아 전략분야에서 무림의 고수가 되기 바란다.
저자는 위 두 가지 질문에 대한 답을 정리한 책을 『AI시대의 경영전략: 전략의 고수가 되는 비법』이란 제목으로 출판하기로 하고, 이 책에 다음 세 가지 특징을 담았다.
첫째, 문휘창 교수를 공저자로 모셨다. 서울대 국제대학원 원장을 역임한 문 교수는 경영전략의 세계적 권위자이다. 미국 캘리포니아에서 가장 역사가 오래된 퍼시픽 대학(University of the Pacific)의 정년보장교수로 있다가 서울대로 옮겨온 문 교수는 손자(孫子)가 저술한 손자병법(孫子兵法)과 마이클 포터(Michael Porter)가 저술한 경쟁전략을 비교연구한 결과를 세계에서 가장 명성이 높은 캠브리지 대학 출판사(Cambridge University Press)에서 책으로 출간했고, 저자와 함께 60여 주요 국가의 국가경쟁력을 평가하는 작업을 2000년부터 22년째 진행해오고 있다. 또한 2020년부터는 세계 주요 대학의 혁신경영을 평가하는 혁신대학(World’s Universities with Real Impact: WURI) 랭킹 발표를 주관하고 있다.
둘째, AI사례를 포함한 세계기업 사례와 최신 사례 13개를 개발해서 적절한 장에 배치했다. 그 이유는 독자들이 전략개발의 각 단계에서 마주치게 되는 AI관련 이슈를 검토할 때 자연스럽게 AI를 적용할 수 있는 분야와 그 효과를 이해하게 될 것이기 때문이다. 아마존, 아디다스, 테슬라, 마이크로소프트, 애플, 세일즈포스, 넷플릭스 등 AI분야를 선도하는 세계적인 기업들과 카카오, 네이버, SK텔레콤 등 한국에서 시작해서 세계경제로 나아가는 기업들을 통해서 AI시대를 만난 기업들이 추구하는 경영트렌드를 파악하는데 도움을 얻도록 했다.
셋째, ‘메커니즘 구축’을 전략에 포함시켜서 ‘전략 = 메커니즘구축전략 + 행동선도전략’이라는 틀을 채택했다. 메커니즘 구축을 전략에 포함시킨 이유는 여러 기업 구성원들을 원팀(One team)으로 만들어내는 메커니즘이야말로 기업이 추구하는 성과를 달성해야 하는 경영자의 숙명적인 역할이기 때문이다. 전략을 세워서 목표를 달성하고자 할 때, 구성원 대부분이 건성으로만 따르고 마음은 다른 곳에 가 있다면 어떻게 성과를 올릴 수 있겠는가? 갤럽이 2009~2010년에 142개 나라에서 23만명을 대상으로 조사한 결과에 의하면 직원 중 13%만 자신의 업무에 몰입되어 있다고 한다(Gallup, 2013). 87%, 즉 8명중 7명이 몸은 회사에 두고 마음은 다른 곳으로 출근해 있는 셈이다. 이런 기업의 경영자라면 다음 두가지 역할 중 어디에 집중하겠는가?
ㆍ 역할 1: 업무에 몰입하지 못하는 직원 87%을 대상으로 그들이 원팀이 되도록 하는 메커니즘을 구축한다.
ㆍ 역할 2: 업무에 몰입하고 있는 직원 13%를 대상으로 그들이 행동에 옮길 전략을 개발한다.
경영자가 역할 1만 수행하고 역할 2는 수행하지 않는다면 그 기업은 준비만 갖추고 행동이 따르지 않아서 목표를 달성하지 못할 것이고, 반대로 역할 2만 수행하고 역할 1은 수행하지 않는다면 직원 전원을 활용해서 올릴 수 있는 목표의 13%밖에 달성하지 못할 것이다.
경영자는 전략을 가지고 목표를 달성하는 역할을 하는 사람이다. 그렇다면 경영자는 위 두가지 역할 중 어느 하나도 다른 사람에게 위임해서는 안된다. 다만 경영자를 비전을 제시하고 그 비전을 구성원들과 공유하는 메커니즘구축자(Mechanism builder)와 비전을 구체화한 목표를 구성원들과 함께 실행에 옮기는 행동선도자(Action leader)로 나눠보자. 이 경우 기업구성원들을 원팀으로 만드는 메커니즘구축전략(Mechanism-Building Strategy: MBS)은 전자가 맡고 다각화, 국제화와 같이 구성원들이 행동으로 실천해야 하는 행동선도전략(Action Leading Strategy: ALS)은 후자가 맡으면 된다. 일반적으로 여러 사업부로 나뉜 대기업이라면 회장이나 사장과 같은 최고경영자는 메커니즘구축전략을 담당하고, 사업부장들은 행동선도전략을 담당하는 것이 보통이다.
최고경영자들이 메커니즘구축자로서 구성원들에게 어떤 비전을 제시해서 공감대를 만드는지 몇 가지 예를 살펴보자.
나이키(Nike) 설립자 필 나이트(Phil Knight)-“규칙대로 행동하되, 맹렬하게 달려드십시오. (Play by the rules, but be ferocious.)”
버진그룹(Virgin Group) 설립자 리차드 브랜슨(Richard Branson)-“비즈니스 기회는 버스와 같아서, [이번에 못타더라도] 언제나 다른 버스가 가까이 오고 있습니다. (Business opportunities are like buses, there’s always another one coming.)”
마이크로소프트(Microsoft) 설립자 빌 게이츠(Bill Gates)-“가장 불만스러워하는 고객이야말로 가장 커다란 학습의 원천입니다. (Your most unhappy customers are your greatest source of learning.)”
구글(Google) 설립자 래리 페이지(Larry Page)-“고객이 기대하는 것보다 더 많은 것을 제공하십시오. (Always deliver more than expected.)”
애플(Apple)의 설립자 스티브 잡스(Steve Jobs)가 구성원들에게 한 말은 하도 많아서 무엇부터 인용할지 모를 정도다.
“배고픈 상태로, 멍청한 상태로 [항상 배우는 자세를 유지하십시오], 현재에 안주하지 마십시오. 무모해도 좋으니 새로운 것을 추구하십시오. (Stay hungry. Stay foolish.)”
“창의성은 사물을 연결하는 것입니다. (Creativity is just connecting things.)”
“여러분이 회사에서 하는 일은 여러분 인생의 대부분을 채울 것입니다. 이 과정에서 여러분이 진정으로 만족하고 싶다면 지금 하고 있는 일이야말로 가장 위대한 일이라고 믿는 것입니다. 그리고 위대한 일을 하는 유일한 방법은 여러분이 하고 있는 일을 사랑하는 것입니다. 아직 사랑할 만한 일을 찾아내지 못했다면 계속 찾으십시오. 타협하지 마십시오. (Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven’t found it yet, keep looking. Don’t s