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리더는 아주 특별한 재능이 있어야 한다?
“위대한 리더가 될 수 있는 유일한 방법은
통제권을 포기하는 것이다.”

★미국 TOP 3 프랜차이즈 소닉의 전 CEO가 말하는 자기 동력으로 성장하는 조직을 만드는 법★

리더는 더 많이 알고 숙련된 기술을 지닌 사람만이 잘해낼 수 있는 자리일까? 팀장부터 CEO까지 많은 리더들이 리더라는 이유로 다른 사람을 능가하는 능력을 갖추려 고구분투한다. 과거에는 오랫동안 착실히 경험을 쌓아 방대한 데이터와 수준급 실력을 보유하면 리더가 되는 정해진 절차를 밟았지만, 요즘은 항상 그렇지만은 않다. 크고 작은 조직에서 갑작스럽게 리더가 되는 사람들이 많다. 그러다 보니 이제 리더십에 대한 고민은 비단 남의 얘기만이 아니게 되었다. 그러나 리더는 꼭 완벽하려 애쓸 필요가 없다.
리더가 다 잘할 필요는 없다고 말하는 이 책은 완고하고 폐쇄적인 조직문화가 팽배하던 과거에서나 통용되었던 ‘리더는 출중한 능력이 뒷받침되어야 한다’는 낡은 틀을 깨부순다. 그리고 어쩌다 리더가 된 평범한 사람들에게 뛰어난 능력 없이도 위기를 돌파하고, 잠재력을 끌어올리고, 일과 삶의 혁신을 일으키는 기술을 가르쳐준다. 미국의 대표적인 패스트푸드 브랜드 소닉의 전 CEO인 저자는 요즘 리더라면 거대한 배를 뒤집을 만큼 뛰어난 능력보다 개인과 팀이 가진 수많은 자원을 한데 모으는 것이 중요하다고 이야기한다.
변호사가 되어 소닉의 법무팀에 입사한 저자가 어떻게 10년만에 소닉의 CEO 자리에 오르게 되었는지부터 덜컥 떠맡게 된 오합지졸 회사를 어떻게 손꼽히는 유명 프랜차이즈 기업으로 만들어낼 수 있었는지까지, 그 비밀이 이 책에 담겨 있다. 저자는 이를 바탕으로 작은 패스트푸드 회사를 매일 300만 명 이상이 이용할 만큼 크게 성장시킨 놀라운 혁신의 전략 9가지를 전한다. 특별히 잘하는 것이 없어도, 다 잘해내려 인생을 쥐어짜지 않고도 충분히 누릴 수 진정한 성공의 가치를 깨닫게 해주는 현실 리더십 수업이 될 것이다.

“당신이 붙들고 있는 그 모든 게 진짜 중요한가?”
다 잘할 필요는 없다!
준비도 없이 리더가 되어버린 당신을 위한 현실 리더십 수업

“이것이야말로 현실 리더십이다.
이 책을 펼친 다음 날부터 내 직장생활에 실질적 변화가 찾아왔다.”
- 제프 굿비, 세계적 광고회사 굿비 실버스타인 앤드 파트너스 설립자

성공한 사람들은 특정 주제와 기술에 대해 보통 사람보다 많이 알거나 뛰어난 능력을 가지고 있다. 그러나 그래야만 리더로서 성공할 수 있다는 것은 과장된 신화이다. 과거에는 오랫동안 한 자리에서 꾸준히 경력을 쌓으면, 그곳에서 실력자로 인정받고 모든 중요한 판단과 결정을 내리는 리더의 자리에 올랐다. 하지만 요즘은 탁월한 능력을 갖추기 전에 덜컥 리더가 되는 경우가 비일비재하다. 그렇다면 그들은 우월한 사람이 되기 위해 고군분투해야만 리더 역할을 잘 수행할 수 있는 걸까?
흔히 리더라는 이유로 모든 것을 잘해야 한다고 압박감을 느끼지만, 사실 그럴 필요가 없다. 뛰어난 능력이 없다면 개인과 팀이 가진 여러 능력을 잘 이끌어내서 더 나은 결과를 만들 수 있기 때문이다. 요즘처럼 언제 어디서 어떻게 리더가 될지 모르는 시대에서는 혼자 거대한 성과를 이룰 수 있는 능력보다 주변의 다양한 자원을 활용하고 하나로 뭉쳐내는 힘이 더 중요하다.
소닉의 법무팀으로 입사해 덜컥 CEO까지 맡게 된 저자는 불협화음 투성이인 회사를 소닉을 미국 TOP3 프랜차이즈 기업으로 성장시킬 수 있었던 비밀을 전한다. 이는 남들보다 특별히 잘난 것 없는 아주 평범한 사람을 위한 현실 리더십 수업이다. 자기 동력으로 성장하는 조직을 만들 수 있는 9가지 일의 기술이 여기에 담겨 있다.


“당신이 그곳에서 가장 똑똑하다면
당신은 잘못된 곳에 있는 것이다”
작고 꾸준한 혁신을 도모하는 9가지 일의 기술

영국에서 진행된 최근 연구에서, 연구진은 병원 직원 100명이 12시간씩 교대 근무를 하는 동안 활동 추적기를 달고 있게 했다. 근무가 끝날 무렵 직원들에게 얼마나 피곤한지 물어봤다. 그 대답은 놀라웠다. 가장 피로를 느낀 건 가장 많이 움직인 사람이 아니라, 자기 일을 스스로 통제할 수 없다고 느낀 사람들이었다. (본문 p. 55)
이 연구결과에서도 미루어 짐작할 수 있듯, 일거수일투족 모든 일이 통제 아래에 이루어지면 조직 전체의 성과는 떨어진다. 역설적이지만 위대한 리더가 될 수 있는 유일한 방법은 ‘통제권을 포기하는 것’이다. 우리는 대부분 강한 통제력과 철저한 관리가 이루어질 때 훌륭한 리더십이 작용한다고 착각한다. 그래서 리더는 조직에서 가장 똑똑하고 능력이 뛰어나야 한다고 믿는 것이다. 그러나 오히려 권한을 위임하고 한 발자국 떨어져서 지켜보는 리더야말로 더 효과적인 영향력을 발휘할 수 있다.
이 책에는 저자가 20년 동안 회사를 운영하며 겪은 수많은 위기와 기회의 순간이 압축되어 있다. 이 이야기들은 명확한 목표를 설정하고, 올바른 프로세스를 선택하고, 그리고 적절한 인력에게 권한을 위임하는 것이 리더의 진정한 역할임을 잘 보여준다. 저자는 이를 바탕으로 어떤 변화에도 흔들리지 않는 뉴노멀 리더십 전략을 9가지 소개한다. 이때 유명한 리더 21명의 이야기를 자신의 경험과 함께 엮어냄으로써 새로운 리더십에 대한 풍부한 자료를 뒷받침한다. 또한 각 전략 별로 수록한 ‘실전 수업’을 통해 누구나 일과 삶에 기회를 만들고 혁신을 일으킬 수 있는 실질적 조언을 건넨다.

뛰어난 능력이 없다 한들 뭐 어떤가?
최고가 되지 않고도 정상에 이를 수 있다

수십만 부가 판매된 『아웃라이어』 저자 맬컴 글래드웰은 ‘1만 시간의 법칙’의 비밀을 밝히며 혁신적인 성공 전략을 퍼뜨렸다. 이 법칙은 1만 시간 동안 기술을 갈고닦으면 마침내 최고의 경지에 이른다는 것이다. 무엇이든 열심히 해서 나쁠 것은 없다. 그런데 이것이 과연 모두에게 효과적인 방법이라고 할 수 있을까? 1만 시간은 매우 긴 시간이다. 이미 인생의 절반을 지나온 사람이라면 선뜻 시작하기도 끝까지 해내기도 쉽지 않다.
요즘처럼 조직이 유연해지고 기술과 환경이 급속도로 변화하는 시대에는 이러한 성공법은 어쩌면 위험한 모험이 될 수도 있다. 그러나 많은 사람들이 전문 지식을 더 깊이 쌓고 기술을 더 연마하는 것이 마치 성공을 보장해준다는 믿음에 갇혀 있다. 여기에만 몰두하는 리더는 유연성과 탄력성을 갖추기 힘들다.
이 책은 전 세계에 돌풍을 일으킨 1만 시간의 법칙을 깨부수며 리더에게 탁월한 능력을 요구하지 않는다. 그 대신 특별히 잘하는 것 없는 평범한 사람도 맡은 역할을 충분히 잘해낼 수 있는 기술을 가르쳐준다. 스스로를 미숙하다고 여기며 완벽을 향해 나아가는 수많은 리더들의 부담을 덜어주고 현실적으로 나아갈 길을 제시해준다.

제프 굿비(세계적 광고회사 굿비실버스타인앤드파트너스 설립자)
이것이야말로 현실 세계의 리더십이다.저자는 리더가 물어야 할 진짜 질문을 던진다. “당신이 붙들고 있는 그 모든 게 진짜 중요한가?” 이 책을 펼친 다음 날부터 내 직장생활에 실질적 변화가 찾아왔다.

로버트 로젠버그(전 던킨CEO)
위대한 리더들의 귀중한 통찰과 원칙이 그의 일과 삶을 어떻게 성장시켰는지 생생하게 보여준다.

퍼블리셔스 위클리
이토록 흥미진진한 CEO의 회고록이라니! 교훈을 되새길 틈도 없이 페이지가 절로 넘어간다.

프롤로그
준비도 없이 리더가 되어버린 당신에게
1장. 세상은 언제나 변화하는 중이다
-혼돈과 격변의 시대를 살다
-난생 처음 맡은 리더
-신념을 택한 부모님의 용기
-넬슨 만델라가 석방을 거부한 이유
[실전 수업1] 자기 보호 본능을 이겨라

2장. 통제는 환상이다
-아이젠하워가 곁에 둔 사람들
-당신이 그곳에서 가장 똑똑한 사람이라면
-홈런은 홈런 타자에게 맡겨라
-통제력은 오히려 영향력을 줄인다
[실전 수업2] 신뢰의 기술

3장. 조화를 이룰 때 비로소 증폭한다
-“하비가 왔어!”
-빌리 조엘의 특별한 콘서트
-불협화음에 대처하는 법
-리더의 최우선 과제
[실전 수업3] 먼저 다양한 목소리가 필요하다

4장. 새로움을 창조하는 ‘예스, 앤드’ 법칙
-“소닉의 CEO 자리를 맡겠습니까?”
-리처드 브랜슨의 모험
-조직의 ‘예스’와 이니셔티브
-문제 해결의 시작
[실전 수업4] 예스라고 말한 뒤에 궁리하라

5장. 굳이 기회를 만들려 애쓰지 않는다
-적대적 인수와 해고의 위기
-기회의 속성
-로마노프 왕조를 몰락시킨 라스푸틴
[실전 수업5] 다른 사람이 만든 기회를 잡는 법

6장. 혁신은 사치품이 아니라 생필품이다
-매출을 2배 증대시킨 아이스크림 효과
-넷플릭스의 혁신은 어떻게 계속되는가
-모두 성장통을 겪는다
[실전 수업6] 혁신은 균형에서 시작된다

7장. 집중보다 확장을 선택하라
-기회와 방해물을 구별하라
-피뢰침을 발명한 건국의 아버지
-인생에 다양성을 끌어들일 것
[실전 수업7] ‘나’를 확장시켜나가는 법

8장. 리더는 중요하지만 생각보다 덜 중요하다
-영웅적 1인 리더십의 종말
-모든 것을 아는 사람이 가장 위험하다
-안전하다고 느낄 때 최고의 능력이 발휘된다
-“사장님에게 할 말 있으니 바꿔주세요”
[실전 수업8] 지속 가능한 성장의 열쇠는 오로지 ‘윈-윈’

9장. 무엇이든 될 수 있는 사람이 되라
-기업 주가를 최고치로 갱신한 전략
-결정에서 손을 떼라
-변신의 귀재, 프로테우스형 리더
-유연한 리더의 3요소
[실전 수업 9] 더 많은 선택지를 끌어안는다

에필로그
무한한 기회를 누릴 수 있는 산만한 삶

감사의 말
참고 문헌

세상은 언제나 끊임없이 변한다는 사실을 깨닫기 시작한 게 그 무렵이었을 것이다. 갑작스런 변화에 혼란스러울 때 가장 안전하고 확실한 방법은 닻을 내려서 흔들리는 배를 안정시키는 게 아니라 파도에서 벗어날 최선의 방법을 찾는 것이다. 세상에 변하지 않는 건 아무것도 없다는 걸 깨달으면 앞으로 다가올 잠재적인 변화에 적응해나갈 수 있다.
--- p. 21

인생에서 유연성을 유지하면서 살아남는 방법은 아이러니하게도 자기 보존 충동과 맞서 싸우는 것이다. 그러나 우리는 일자리나 본업, ‘정말 중요한’ 것들을 잃을지 모른다는 두려움 때문에 자신을 보호한다는 명목하에 변화와 유연성을 거부하는 일이 많다. 다음 날 아침 출근을 위해 일찍 일어나야 한다는 이유로 뭔가를 미룬 경우가 얼마나 많은가? 뇌 공간을 많이 차지하는 긴급한 문제 때문에 대화를 피하거나 다른 생각을 품지 못한 적이 몇 번인가?
--- p. 37

리더들은 어떤 결과가 나와야 하는지를 혼자 결정해야 한다면서 스스로를 압박하는 실수를 저지르곤 한다. 그리고 자기가 내린 결론이 옳다고 다른 사람들을 납득시키려고 하면서 실제로 그 결과를 내려고 최대한 열심히 노력한다. 이렇게 경직된 결과 중심의 리더십 모델을 통해 문제에 접근하면 즉석에서 학습할 수 있는 능력이 완전히 사라지며, 다른 팀원들의 재능과 기술을 활용하지도 못한다. 따라서 결과를 미리 정해놓고 팀원들에게 그 결과를 달성하라고 강요하면 문제가 발생한다.
--- p. 49

우리는 아직 함께 노래하는 법을 배우지는 못했지만, 마침내 같은 곳을 부르기로 결정하는 단계까지는 왔다. 이렇게 ‘화합’을 도모한 결과, 소닉의 구매력이 커졌고 가맹점들도 상당한 비용 절감 효과를 봤다. 프랜차이즈 매장 전체에 동일한 메뉴가 도입되면서 신제품을 홍보할 수 있는 기회도 생겼다. 또 늘어난 점포별 수익을 이용해 새로운 광고, 제품 판촉, 신규 매장 개발을 과거 어느 때보다 활발하게 진행할 수 있게 되었다.
--- p. 73

예스라고 답하는 삶(이게 브랜슨의 태도와 일치한다고 생각한다)이란 자기 앞에 놓인 길이 어떤 길이든 호기심과 최선을 다하려는 의지를 품고 기꺼이 받아들이겠다는 마음가짐을 계속 유지하는 삶이다. 그렇다고 혼란스러운 삶으로 이끄는 방식을 받아들이라거나 싫어하는 일을 하라는 얘기는 아니다. 내가 말하는 기회는 여러분의 호기심을 자극해서 ‘흠, 그거 꽤 흥미로운데. 한번 시도해봐야겠다’ 같은 생각이 들게 하는 일이다. 처음에는 말이 안 되는 것처럼 보여도 말이다.
--- p. 89

배럿이 회사를 산 뒤 우리를 해고하겠다고 했을 때, 그는 약 30개 정도의 소닉 드라이브인 매장을 소유하고 있었다. 대럴 로저스와 바비 메릿이라는 그의 동료 2명도 비슷한 규모의 매장을 운영하고 있었다. 1986년에 경영진이 회사를 매입하자, 배럿은 1987년에 가맹점 본부인 우리 회사에 일정 금액을 지불한 뒤 자기 소유의 매장들을 소닉 시스템에서 분리하겠다고 제안했다. 경영진은 그 제안에 선뜻 동의했다. 30년 뒤에 내가 소닉에서 은퇴할 때, 짐 배럿의 사업체는 매장 수가 눈에 띄게 늘지 않은 상태였다. 매출은 증가했을지도 모르지만 확인할 수는 없었다. 그와 동시대 인물인 대럴 로저스와 바비 메릿이 운영하던 사업의 경우, 1987년에는 배럿의 사업체와 규모가 비슷했지만 소닉이 폭발적으로 성장하면서 그들도 규모가 엄청나게 커졌다. 매장 수는 10배, 매출은 20배 늘었고 개인 재산도 대폭 증가했다.
--- p.119

넷플릭스는 자기들이 진공 상태에서 일하는 고립된 회사가 아니라 경쟁을 벌이고 있다는 걸 안다. 여러분도 그걸 항상 명심해야 한다. 경쟁자를 주시하면서 뒤쳐지지 않게 노력해야 하는 건 언제고, 경쟁자를 잊고 빠르게 나아갈 수 있는 건 언제일까? 넷플릭스는 2017년도 투자자 보고서에서 자기들은 아마존을 모방하려는 게 아니라고 주장했다. 넷플릭스와 아마존 프라임을 둘 다 시청할 시간은 충분하니까 말이다. 대신 넷플릭스는 유튜브를 주시하고 있다.
공격적으로 추구할 목표가 있어야 한다. 여러분이 쫓아갈 사람이 있어야 한다. 넷플릭스의 정신 나간 목표는 하루에 10억 시간 분량의 동영상 시청이다. 여러분의 목표는 무엇인가?
--- p. 142

여러분이 이끄는 사람들이 눈에 보이는가? 진짜로? 그들이 하는 일뿐만 아니라, 그들이 누구인지 알고 있는가? 리더십은 사람에 관한 것이므로 사람들을 소중하게 여기고 이해하지 않으면 이끌 수 없다. 동료와 얘기를 나눌 때는 그가 잡역부든 임원이든 상관없이 항상 그가 하는 일 이전에 사람이 존재한다는 걸 기억하자. 그들은 성과를 만들기 위한 도구나 자원 이상의 존재다.
--- p. 170

그날 스웬슨 대위가 목에 총상을 입은 부상병을 이송하는 모습이 담겼다. 이 영상에 부상병을 헬리콥터에 태운 스웬슨이 다른 이들을 구하러 전투에 복귀하기 전에, 몸을 구부려 부상병의 이마에 입 맞추는 모습을 볼 수 있다. 여러분도 저런 사람과 같이 일하고 있는가? 자기 안전보다 여러분의 안전을 최우선으로 생각하는 사람과? 절망의 순간에 그런 연민과 애정을 드러내는 사람과?
군대에서는 다른 사람의 이익을 위해 기꺼이 자신을 희생하는 이들에게 훈장으 수여한다. 회사에서는 우리가 이익을 얻을 수 있도록 다른 사람의 행복이나 성과를 기꺼이 짓밟는 이들에게 보너스를 준다. 우리가 퇴보하고 있다는 데 다들 동의하는가?
--- p.179~180