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팬데믹, 주52시간 근무제, 최저임금제…
지금 조직과 사업에 변화가 필요하다면?
기업과 1인 가게들의 생존 전략과
서비스 업계의 생산성 비결을 최초로 정리한 책!

코로나는 많은 변화를 불러왔다. 이 변화로 특히나 어려움을 겪는 곳들이 있다. 바로 눈앞에 보이는 가게들, 호텔, 식당, 프랜차이즈 매장, 일반 회사까지. 고객의 발길이 필요한 업계일수록 위기에 약하고 회복은 더 어렵다. 게다가 주52시간근무제, 최저임금제 도입 같은 변수 때문에 더욱 어려움을 겪는다. 온갖 변수에 대응하며 생산성을 키워 위기를 극복할 방법은 무엇일까? 일본의 생산성 전문가인 저자는 주목받지 못했던 비제조업 분야의 생산성 관리법을 처음으로 체계화했다. 또한 고객과 직원을 만족시키는 운영 방식을 찾았다. 1인 가게 사장님이건 300명 직원을 둔 호텔 경영자건 자신의 사업을 지키고 어떻게 노동 인력을 관리하고 생산성을 높일 수 있을지 해결 방법을 제시한다.

《돈이 쌓이는 가게의 시간 사용법》은 생산성을 높일 방법을 과학적으로 정리한 책이다. 1부와 3부는 인터뷰 형식으로 현장 직원과 관리자들이 업무 절차 개선과 생산성 향상법에 대해 갖는 의문에 답을 주는 데 초점을 둔다. 2부에서는 제조업의 생산성을 폭발적으로 높인 도요타의 방식처럼, 비제조업을 중심으로 어느 업종에도 사용할 수 있는 생산성 향상법을 담고 있다. 2008년부터 지금까지 1,000곳이 넘는 현장을 다니며 체계적으로 정리한 저자의 노하우를 느낄 수 있다. 동일본 대지진 상황에서도 흑자를 만든 골프장, 블랙 기업이었던 호텔이 위기를 극복한 비결, 추가 고용 없이 일손 부족 문제를 해결한 회사 등 실제 사례들도 혁신이 필요한 이들에게 최고의 인사이트를 줄 것이다.

일손 부족과 줄어드는 매출에 허덕인다면?
어떻게 사업을 지키고 생산성을 높일 것인가

“한국처럼 비수기, 성수기의 구분이 확실하고 사계절이 뚜렷한 데 더해 출퇴근 시간이 고정된 노동 환경, 심지어 정치적 환경까지도 수요에 민감하게 영향을 미치는 서비스 산업의 현실에 비춰 볼 때, 저자의 주장은 여러모로 와 닿는다.”(추천의 글 중)

서비스업은 제조업처럼 계획을 세워 물건을 만들고 매출을 올리기 어렵다. 미리 요리나 서비스를 준비해두어도 손님이 오지 않으면 소용이 없다. 게다가 손님이 얼마나 올지 정확히 알기 어렵고 손님에 따라 대응법도 다르다. 문제는 손님이 오든 오지 않든 임대료와 인건비 등 나가는 지출은 고정적이다. 이렇게 지출은 줄지 않고, 매출만 줄어든다면? 일손은 부족한데 처리해야 할 일은 넘쳐흐른다면? 이 모든 리스크를 감당하면서 생산성을 높일 수 있을까?

지금까지 제조업은 수많은 연구와 기계화 등의 과정을 거치며 생산성을 폭발적으로 늘려왔다. 서비스업에서도 생산성 향상법이 필요하다. 더욱이 서비스업은 코로나 19와 e커머스 발달로 대면 서비스업은 큰 위기를 맞고 있으며 이에 더해 52시간 근무제와 최저임금제로 혁신이 불가피하다. 특히 OECD 국가 중 서비스업 종사자는 높지만 생산성은 최하위인 한국의 사정은 더욱 좋지 않다.
이 책은 비제조업의 생산성 향상법을 최초로 정리했으며, 업종, 규모를 넘는 해결책을 제시함으로써 자신의 조직과 사업의 생산성 체계를 다시 돌아보도록 한다. 저자는 코로나 등으로 여러 기업과 가게가 힘들어할 때 위기를 극복할 방안을 제시했다. 그의 노하우가 담긴 《돈이 쌓이는 가게의 시간법》은 생산성 향상 단계를 6단계로 정리하고 있다.
그가 전하는 생산성 향상 단계는 다음과 같다. 1. 현황 파악하기. 2. 효율적으로 인원 배치하기. 3. 낭비 요소 없애기. 4. 손님의 요구 이해하기. 5. 전략 수정하기. 6. 데이터로 평가하기. 단계를 수행하고 다음 단계로 넘어가기 위한 방법들은 간단하면서도 실용적으로 생산성을 향상시킬 수 있게 한다.

지금 이 순간에도 돈 버는 곳들은 있다
적자를 흑자로 바꾸는 생산성의 비결들!

일본의 유명한 온천 호텔 시라기쿠는 한때 ‘지옥’의 호텔이라 불리었다. 직원들이 과다한 노동에 시달리는 곳이었다. 야근과 잔업이 일상인 이곳에서 직원들은 지쳐 갔고, 열심히 일해도 결과가 좋지 않았다. 호텔 경영자는 시간과 노동을 비효율적으로 쓰는 부분을 찾아 하나씩 개선해나갔다. 미리 요리를 준비해 손님을 기다리는 과정을 없애고 즉석에서 내놓을 수 있게 했다. 미리 준비하지 않아도 되니 업무 시간도 줄었고, 신선한 요리 상태에 손님들의 만족도도 높았다. 그 외에도 객실에 비품을 비치했던 방식에서 벗어나 한꺼번에 한곳에 두고, 손님의 취향대로 제품을 선택할 수 있게 했다. 준비 시간을 줄이고 실시간으로 대응하며, 고객을 생각하는 방법들로 손님의 만족도가 더 높아졌고 호텔 시라기쿠는 순식간에 흑자로 돌아섰다.

미용 프랜차이즈 오쿠시는 단골손님이 많을수록 매출과 매장의 생존에 크게 기여하는 것을 알았다. 단골손님을 늘리기 위해 손님의 정보를 데이터화하고 손님의 만족도를 분석했다. 이를 통해 어떤 서비스에 고객의 마음이 움직이는지 알았고, 의외로 경력이 많은 직원보다 젊은 직원들이 단골손님이 더 많은 경우도 있다는 것을 알았다. 그리하여 능력 위주로 직원을 평가하고 불필요한 업무는 본사 쪽으로 돌리는 등 현장의 직원들은 손님에게 집중하는 서비스를 제공하도록 했다. 이 방법들은 성공했고 오쿠시는 15년 연속 두 자리수 성장률을 보였다.

많은 조직과 회사, 가게들이 그동안 해왔던 ‘관성’과 ‘감’에 의존해 일한다. 문제가 있다는 것은 알지만 해결할 여유가 없는 것이다. 혹은 잘못된 방법을 시도하고 있는지도 모른다. 그중 하나가 일이 바쁜 시간을 어떻게 효율적으로 쓸지만 생각하며 개선법을 찾으려 한다. 그러나 이 책은 손님이 오지 않는 한가한 시간, 비어 있는 시간에 주목하라고 말하며 업계 상식 밖의 해결 방안을 제시한다.
이 외에도 동일본 대지진 위기에도 멀티태스킹 시스템으로 생산성을 높인 골프장부터 업무 현황을 시각화함으로써 추가 고용 없이 일손 부족 문제를 해결하는 회사까지. 위기에 빠졌지만 극복한 사례들을 통해 문제점과 해결 과정을 면밀하게 보여준다. 효율적으로 시스템을 바꿀 때 노동 시간은 줄고 생산성은 늘어난다.

지금의 위기를 극복하고
새로운 위기에 대비하는 전술

위기는 계속될 것이다. 코로나는 장기전에 돌입했고 코로나가 잠잠해진 뒤에도 그 여파가 있을 것이다. 게다가 인구 감소라는 변수 앞에서 손님도 일할 사람도 줄어들며 경쟁은 더 치열해질 것이다.

“최근에 ‘요구의 다양화’라는 말이 종종 들리는데, 정말로 손님의 요구가 다양화되는 것일까요? 예를 들어 좋아하는 국수의 종류가 최근 10년 동안 늘어났나요?”(192쪽)

점점 줄어드는 손님의 마음을 얻기 위해 가게와 기업의 경쟁은 치열해지고 손님의 취향에 맞춰 서비스는 세밀하게 나눠진다. 한 사람 한 사람의 요구에 맞추면서 규모가 아닌 품질로서 경쟁해야 한다. 그러나 대부분의 리더는 당장의 매출과 급한 불을 끄는 데 시간을 낭비하고 있지 않는가? 이 책은 근시안적인 시야에서 벗어나 데이터를 활용해 현장을 파악하고 고객의 요구를 받아들이도록 한다. 매출을 늘리는 것은 쉽지 않다. 영업, 광고, 설비 투자에 돈을 허비하고 점유율을 빼앗기 위해 무의미한 저가격 경쟁에 빠질 수 있다. 고객이 무엇을 원하는지 파악하고, 사업에서 무엇이 낭비인지, 낭비가 아닌지를 찾아야 한다.

1인 기업이든 100인 기업이든 생산성에 관해 고민하는 본질은 비슷할 것이다. 이 책은 비효율적인 노동, 서비스 시간과 낭비를 줄여 생산성을 극대화시키도록 한다. 자신의 사업이나 조직을 관리하는 사람이라면 누구나 부딪히는 문제에서 실용적인 해결책을 찾을 수 있을 것이다. 책을 읽고 한 단계씩 나아가는 동안 사업의 미래는 달라진다. 변화를 이해하고 조직을 관리하고 생산성 향상을 위한 길을 찾고자 하는 이들에게 유익한 이정표가 될 것이다.


이 책을 먼저 읽은 일본 독자의 리뷰
★★★★★ 우리가 고생하는 건 이 책에서 말하는 방법을 실천하지 않고 있기 때문이다.
★★★★★ ‘바쁜 시간’이 아닌 ‘한가한 시간’에 주목하는 것이 중요하다는 생각은 너무나 참신했다.
★★★★★ 상식을 의심하게 하는 책. 느낌이 아닌 데이터에 근거한 설명과 사례가 풍부하다.
★★★★★ 비제조업의 생산성 향상, 모든 기업에 들어맞는 과제와 해결책이 체계적으로 쓰여 있다.

“한국에서 본격적으로 시행되는 ‘주 52시간 근무제’와 ‘최저임금제’에 따른 고임금화, 온라인 유통 서비스 확대 등의 변화는 그동안 지속적으로 요구된 서비스업의 생산성 향상과 경영 혁신을 절실히 필요로 한다. 이 책은 이런 주제를 시의 적절하게 다루며 유익한 답을 내놓고 있다.”

추천의 글
서문 일은 줄지 않고 매출만 줄어든다
1부 왜 서비스업에서는 시간 단축이 이뤄지지 않는가
서비스업에는 재고가 없다 | 국수를 빨리 끓이는 것만으로는 안 된다 | 달력이 아닌 현장을 봐라 | 지옥의 호텔이 바뀐 비결 | 정말로 일손이 부족할까? | 생산성을 높여 생존하라 | 슈퍼마켓에서 배운 도요타 | 기계화가 만능은 아니다 | 서비스의 실체를 잡아라 | 고객 만족이 직원에게 동기를 준다 |
일손 부족은 생산성이 낮다는 증거 | 생산성 향상의 비밀, 실시간 서비스법

2부생산성이 올라가고 시간이 단축되는 방법
6단계 활용법을 소개하며
1단계 현황 파악하기
포인트1: 근무 편성을 데이터로 분석하라 | 포인트2: 바쁠 때가 아니라 한가한 때를 찾아라 | 포인트3: 초과근무는 나중에 줄여라
2단계 효율적으로 인원 배치
포인트4: 장소, 시간, 정보를 손님에게 맞춰라 | 포인트5: 일은 작은 단위로 제때 처리하라 | 포인트6: 돌발 상황에서 멀티태스킹으로 움직여라 | 포인트7: 근무일은 현장에 맞춰 유연하게 조정하라
3단계 낭비 요소 없애기
포인트8: 직원의 행동과 손님의 요구를 겹치게 하라 | 포인트9: 매뉴얼화로 서비스 품질을 높여라
4단계 손님의 요구 이해하기
포인트10: 손님과 대화하라
5단계 전략 수정하기
포인트11: 큰 거래보다 작은 거래로 실리를 취하라 | 포인트12: 비수기를 공략하라 | 포인트13: 손님에 따라 변화하라
6단계 데이터로 평가하기
포인트14: 직원과 설비의 효과를 따져보라

3부 결국 어떤 가게와 회사가 살아남을까?
인구 감소라는 지각변동에 대비하라 | 규모의 경쟁에서 품질의 경쟁으로 | 생존 비법이 담긴 ‘전술’
현장은 계속 좋아지거나 계속 나빠진다 |

맺음글 손님, 직원, 사장을 모두 웃게 만드는 행복한 결말을 꿈꾸며

제조업의 경우 만약 최종 사용자가 제품을 구매하지 않아도 일단 제품을 공장에서 출하하는 것만으로도 매출이 올라갑니다. 그래서 제조업은 작업시간 단축이 그대로 노동시간 단축으로 이어지고, 설령 그것이 어딘가에서 재고가 된다고 해도 외관상 생산성이 높아지죠. 반면 서비스업은 기본적으로 손님의 개별적인 주문에 따라 서비스를 제공해야 대가를 받을 수 있습니다. 국수 가게가 아무리 작업 시간을 줄여도 언제 손님이 올지 모르는 상황에서는 결국 할 일 없이 손 놓은 시간이 한없이 늘어날 수도 있습니다.
-“국수를 빨리 끓이는 것만으로는 안 된다” 중에서

예전에는 음식점에서 4인용 테이블이 표준이었지만 어느새 2인 테이블이 주류가 됐고, 지금은 혼자 앉는 자리도 많아졌습니다. 카운터석을 늘려서 1인 손님은 그곳으로 안내하는 가게도 많아졌죠. 숙박업소도 주로 이용하는 손님의 단위가 단체에서 그룹, 개인으로 바뀌었고, 슈퍼마켓 이용객 역시 대가족에서 핵가족, 개인으로 옮겨가고 있습니다.
슈퍼마켓은 가구 수가 감소하며 객단가가 낮아져 골머리를 앓습니다. 계산대를 통과하는 인원에 큰 변화가 없다면 계산대 담당 직원을 줄일 수 없습니다. 어느 숙박업소에서는 한 방에 묵는 인원이 줄어들어서 매출이 절반으로 확 떨어졌습니다. 그렇지만 예약 처리에 드는 수고는 별로 줄지 않아 인건비를 낮추지 못해 어려움을 겪습니다.
소비 단위가 소액화되는 것에 아무 대응도 하지 않으면 결국 비용이 올라갑니다. 그렇지만 가격은 오히려 내려가는 방향에 있죠. 지금의 서비스업은 딜레마에 빠진 상태입니다.
-“정말로 일손이 부족할까?” 중에서

여기서 가리키는 소량 로트화란 매입만을 말하는 것이 아니라 업무 단위를 작게 쪼개는 것이기도 하다. 100개 단위로 하던 업무를 90개, 80개 단위로 조금씩 줄이고 운반이나 이동도 그에 맞춰 잘게 나눈다.
100개를 한꺼번에 해내려고 하면 다음 공정을 맡은 직원이 그것을 모두 인수해서, 사용할 일이 없으면 어딘가에 보관해야 하며, 이를 위한 반입과 반출도 해야 한다. 보관 장소에 여러 가지 물건이 있으면, 그중에서 필요한 것을 찾는 작업이 발생하고 때로는 이 과정에서 실수할 가능성도 있다. 또 어떤 사정으로 변경이 생겼을 때 그 자체만이 아니라 그것을 만들기 위해서 투입한 노동시간이나 에너지 등 모든 것이 낭비된다.
-“포인트3 일은 작은 단위로 제때 처리하라” 중에서

골프장을 경영하는 가누마그룹이 멀티태스킹을 시작한 계기는 2011년 동일본대지진이었다. 지진 재해 때문에 손님의 발길이 뜸해졌지만, 골프장은 한 사람이라도 손님이 오는 한 영업을 계속하기로 결정하고 지진 재해가 일어난 다음 날도 문을 열었다. 그러나 손님이 계속 줄어드는 가운데, 지금까지 해 왔던 방식의 교대 근무는 인건비 부담이 너무 컸다. 프런트나 레스토랑 등의 각 부서에 전임 직원이 배치돼 있었기 때문이다.
골프장은 한 사람에게 여러 일을 맡기는 멀티태스킹화에 들어갔다. 멀티태스킹은 한가할 때 위력을 발휘하기 때문에 그 판단은 정확했다.
-“포인트6 돌발 상황엔 멀티태스킹으로 움직여라” 중에서

손님의 요구에 맞춰 현장에서 응대하는 것이 서비스기 때문에 서비스업은 손님이 없으면 성립하지 않는다. 따라서 장사를 시작하려고 할 때는 어떤 사람들이 있고, 그 사람들이 무엇을 원하는지 생각해야 한다.
사람들은 외출한 곳에서 배가 고프면 뭔가를 먹고 싶어 한다. 그러나 먹고 싶은 음식이 있어도 때마침 가진 돈이 부족하면 먹을 수 없는 경우가 있다. 또한 아무리 먹고 싶은 음식이 있다고 해도 어디든지 원하는 곳으로 이동할 수는 없다. 따라서 무언가 하고 싶어도 현실적인 제약을 고려해서 한정된 선택지 중 최적의 서비스를 선택한다.
-“포인트 13 손님에 따라 변화하라” 중에서