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왜 세계 최고 CEO는 인문학에서 경영 문제의 답을 찾는가

스타벅스 하워드 슐츠, 알리바바 마윈, 마이크로소프트 빌 게이츠, 페이스북 마크 저커버그… 세계적인 기업을 일군 이들이 틈날 때마다 강조하는 내용이 있다. “사업을 할 때 인문학이 중요하다”는 내용이다.
페이스북 마크 저커버그는 “미래 사업의 힌트와 사업 문제 해결책을 인문학에서 찾았다.” 했고, 애플의 스티브 잡스는 “애플의 DNA에는 인문학이 새겨져 있다”고 했다. 이들뿐이 아니다. 이름을 열거하기 힘들 정도로 수많은 CEO가 벽에 막히거나 방향을 못 잡을 때 인문학에서 답을 찾았다고 말한다.

왜 이들은 인문학을 찾을까?
사업은 사람을 대상으로 하는 것이고, 그 사업 역시 사람이 하는 것인데 인문학이 사람을 연구하는 학문이기 때문이다. 뛰어난 기술로 만든 제품도 사람에 대한 이해가 담기지 않으면 소비자에게 사랑받지 못하는 이유가 여기에 있다. 삼성이 계열사 사장단 회의가 있는 수요일에 인문학 초청 강좌를 6년간 지속한 이유 역시 마찬가지다. 경영할 때 일어나는 모든 문제가 사람에게서 출발한다는 것을 간파한 것이다.

그렇다면 인문학을 어떻게 경영에 적용해야 할까? 신간 〈사장을 위한 인문학〉은 이 질문에 대한 지름길로 안내하는 책이다. 넓고 방대한 인문학 도서 중에서 사업을 하면서 일어나는 문제에 적용할 수 있는 것만 쏙 뽑아 정리했기 때문이다. 매출 증가, 인재 채용, 조직 관리, 미래 전략 등 기업의 성장 단계별로 일어나는 문제와 해법을 30권의 인문고전 사례를 통해 설명한다.

저자는 말한다. 4차 산업혁명, 메타버스. ESG 경영… 매번 새로운 화두가 던져지고 환경이 급변하는 이런 혼란스런 시대일수록 인문학책을 읽어야 한다고. 그게 사는 길이라고. 인간의 본질은 변하지 않기 때문이다.
현대 경영학의 구루 피터 드러커가 “경영이란 전통적 의미의 인문학”이라고 말하고, 스티브 잡스가 “인문학이 없었다면 지금의 애플은 없었을 것이다”라고 말한 데는 그만한 이유가 있지 않겠는가.

인문학과 사업이 만나는 지점에 답이 있다

사업을 하다 보면 여러 문제에 부딪힌다. ‘앞으로 어떤 사업 아이템이 좋을까?’, ‘어떻게 매출을 올릴까?’, ‘왜 자꾸 직원이 퇴사할까?’ 같은 문제들. 세계 최고 CEO들도 이런 문제에 부딪힐 때가 있었다. 그때마다 그들은 인문학에서 답을 찾았다. 마이크로소프트의 빌 게이츠, 페이스북의 마크 저커버그, 스타벅스의 하워드 슐츠, 전 디즈니 CEO 마이클 아이스너 등은 인문학을 기초로 사업을 펼쳤고, 세계 최정상 자리에 올렸다. 왜냐하면, 사업이란 사람(직원)이 사람(소비자)에게 물건이나 서비스를 파는 일이고, 사람을 연구하는 학문이 인문학이기 때문이다.

세계 최고 경영 구루의 서재에서 찾은 사업의 무기

경영의 신이라 불리는 이나모리 가즈오는 “경영자의 조건은 자신을 이해하고, 세상의 법칙을 이해하는 것이다.”라고 말했다. 자신을 이해하고, 세상을 법칙을 이해하기 위해서는 인문학 공부가 필수조건이다. 현대 경영의 아버지, 피터 드러커는 좀 더 구체적으로 “경영이란 전통적 의미의 인문학이다.”라고 말했다. 사업에 하는 데 있어서 인문학이 그만큼 중요하다는 말이다.
사업에 실패한 사장들은 대부분 이런 이유를 대곤 한다. 매출이 갑자기 떨어져서. 너무 앞선 아이템이라. 트렌드가 빨리 변해서. 경기가 좋지 않아서. 공동창업자와 싸워서. 누군가에게 사기를 당해서. 이 모든 것은 사업 실패의 본질이 아니다.
사실은 고객 마음을 읽지 못해 매출이 떨어졌고, 직원 마음을 몰랐기 때문에 조직 관리에 실패했고, 상대방 마음을 모르기 때문에 상대를 설득하지 못한 것이다. 즉, 사업에 실패하는 모든 이유에는 ‘사람’이 있다. 이럴 때, 인문학을 알면 문제를 해결할 방법을 찾아 회사를 성장시킬 수 있다.
사장은 회사 내에서 매우 다양한 일을 해야 하지만, 그 모든 것에 앞서 있는 근본적이고 심층적인 일인 ‘사람’과 그 사람의 ‘마음’에 사력을 다해야 한다.

동서양 사상가 40여 명의 사업에 관한 지혜

‘나는 사장이니까.’, ‘나는 너희들에게 월급을 주니까.’‘나는 성공한 적이 있어서 소비자 마음을 알고 있다.’ 사장이라면 이런 마음을 품으면 안 된다. 사장은 겸손한 마음으로 사람을 알기 위해 최선을 다해야 한다. 그래서 사장은 고독한 자리다. 직원을 뽑을 때도, 사내에 문제가 생길 때도, 매출이 부진할 때도 아무도 사장에게 답을 주지 않는다. 이게 삼성이 그룹 CEO들에게 6년간 매주 수요일 인문학 강의를 듣게 한 이유다. 인문학을 내면을 다치고, 사업을 펼치는 사장은 어려움에 닥쳤을 때 쉽게 무너지지 않기 때문이다.
지금은 그 어느 때보다 가혹한 기업 환경이 펼쳐지고 있다. 업종마다 호황과 불황이 갈릴 수는 있다. 그러나 현재 닥친 문제를 해결하고 미래를 준비해야 하는 일은 어느 기업에서도 해야 한다. 이 책은 사장들의 이러한 현재와 미래 문제에 조금이나마 보탬이 될 수 있는 동서양 인문학을 전달하는 것을 목표로 하고 있다.
이 책은 사업하다가 마주칠 수 있는 여러 문제에 대한 동서양 사상가 40여 명과 인문학 고전 30여 권에서 찾는다. 사례와 이야기를 중심으로 내용을 전달하고 있어 쉽고 실용적이며 재밌다. 사업하다가 현장에서 일이 조금이라도 막힐 때마다 이 책을 펼쳐보자. 사업에 관한 명쾌한 답을 얻을 수 있다.

Prolog 인문학과 사업이 만나는 지점에 답이 있다
-인문학에서 사업의 답을 찾는 CEO들

01 나라면 어떤 회사에다니고 싶을까 | 인재양성

1. 어떤 직원의 월급을 올려줘야 할까?
-천하를 다스린 진문공, 유방, 환공의 인사평가 원칙

2. 인성 좋은 사람을 뽑아야 할까? 실력 좋은 사람을 뽑아야 할까?
-《삼국지》와 《서경》 그리고 자사(子思)의 경우

3. 직원에게 ‘좋아요’와 ‘하트’를 날려도 될까?
-왕이 바닷새를 궁으로 들여와 깨달은 것, 이청득심(以聽得心)

경영의 한 수 | 회사 구성원이 화합하지 못할 때

4. 파격적인 인센티브를 준다고 회사가 변할까?
-《손자병법》 제11편 구지(九地)에 답이 있다

경영의 한 수 | 억울한 직원이 없는가 돌아보라

02 사장의 태도가 조직의 태도다 | 조직문화

1. 사장은 어떻게 일하고 살아야 인정받을까?
-철학자 발타자르 그라시안의 6가지 제안

경영의 한 수 | 성과에는 분명 고통과 상처가 따른다

2. 조직문화는 어떻게 만들어가야 할까?
-인재가 평범하게 변한다면 귤화위지(橘化爲枳)의 문제다

경영의 한 수 | 집중력 있는 조직문화, 사장이 먼저다

3. 직원과 사장, 자유로운 소통이 가능할까?
-《정관정요》에 나온 직원들이 사장 앞에서 말하지 않는 이유

경영의 한 수 | 소통, 자신과 세상을 조율하는 능력

4. 조직 내 갈등, 대처하는 방법이 있을까?
-원효대사가 '모두가 옳고 또 모두가 틀리다'라고 한 까닭

5. 상 주고 벌을 내리면 동기부여가 될까?
-손자는 상과 벌을 남발하는 것에 대해 이렇게 정의했다

6. 퇴사하는 직원이 계속 생길 때, 문제는 어디에 있을까
-맹자가 부하 직원이 퇴사할 때 행한 3가지 예우

03 유능한 사장은 인문학으로 다가선다 | 리더십

1. 직원과 어느 정도 거리를 유지해야 할까?
-거리감의 조절로 완성되는 중용의 리더십

경영의 한 수 | 장군이 바뀌었을 뿐인데, 군의 사기가 높아졌다

2. 어떻게 말해야 상대를 설득시킬 수 있을까?
-한비자와 귀곡자가 알려주는 설득의 기술

경영의 한 수 | 직원의 언어를 사용해 대화를 나눌 수 있는가?

3. 감정이 성과에 어떤 영향을 미칠까?
-코나투스(Conatus), 회사를 움직이는 힘

경영의 한 수 | 행동을 하지 않으면 변화도 가져올 수 없다

4. 사장이 솔선수범한다고 해서, 조직이 바뀔까?
-당 태종이 메뚜기를 삼킨 까닭

5. 진짜 사장과 회사에 진심을 다하는 직원은 누구일까?
-고전은 말하고 있다, '유독 충성하는 직원을 의심하라'


04 인문학에서 문제의 답을 찾다 | 지속가능한 회사

1. 사업을 시작했을 때, 어떤 마음이었는지 기억하는가?
-삼성이 직원들에게 건넨 사자성어, 교병필패(驕兵必敗)

경영의 한 수 | 위기대응 면연력을 키우는 리스크 돌파

2. 매사에 부정적인 직원, 과연 문제가 있는 걸까?
-그는 자신의 성공 확률을 최대한 높이려는 직원일 수도 있다

3. 평판으로 직원을 판단해도 될까?
-《한비자》에 담긴 인물 측정 절대조건 5가지

경영의 한 수 | 부하가 나를 배신했다는 생각이 든다면

4. 직원들이 서로를 믿지 않으면 무슨 일이 생길까?
-신뢰하지 못하면 예상하지 못한 비용이 발생한다

5. 사장은 삶 앞에서 어떤 태도를 보여야 할까?
-스토아학파가 오늘날의 사장들에게 주는 진정한 지혜

경영의 한 수 | 지금 외롭다면, 잘못 일하고 있는 것이다

입사 지원자가 면접에서 떨어져 입사가 거절되면 자존감에 상처를 입는다는 사실은 누구나 예상할 수 있다. 그런데 반대로 멀쩡하게 일 잘하고 있던 직원이 퇴사하면 사장들도 상처를 입는다. 대기업처럼 절대적인 우위에 있다면 상황은 다르겠지만, 그렇지 않은 대부분 사장은 표현하기 힘든 씁쓸함, 혹은 허무함을 느끼기도 한다.
이 과정에서 사장은 그 퇴사의 이유를 ‘회사의 문제’에서 찾으려고 하지 않고 ‘직원의 문제’에서 찾으려는 경향이 강하다. 자신이 만든 회사에 대해 팔이 안으로 굽는 것이다. 너무도 당연한 생각이다.
하지만 비록 고통스러울 수는 있어도, 퇴사의 문제를 철저하게 ‘회사의 문제’로 생각해 볼 필요가 있다. 직원의 퇴사는 회사를 재점검하고 자체적으로 평가할 수 있는 가장 비정하지만, 가장 절호의 기회이기 때문이다.
_본문 120~121쪽

사장은 회사 내에서 매우 다양한 일을 해야 하지만, 그 모든 것에 앞서 있는 근본적이고 심층적인 일인 ‘사람’과 그 사람의 ‘마음’에 사력을 다해야 한다.
인문학은 사람과 사람 마음을 공부하는 학문이다. 인문학과 사업이 만나는 지점에 답이 있다. 인문학을 알면 어떤 어려운 상황 속에서도 상품이나 서비스를 판매할 수 있는 길이 보인다. _본문 13쪽

삼국시대 동오의 정치가이자 당태종 신하인 위정(衛旌)은 이런 간언을 한 적이 있다.
“천하가 평정되지 않았다면 오로지 그 재주를 취할 뿐, 행실을 고려하지 않습니다. 그러나 이제 천하 대란을 없애고 평정했기에 재주와 행실을 둘 다 갖추지 않으면 등용할 수 없습니다.”
위정의 말에서 주목할 부분은 ‘이제는 행실을 갖춰야 한다.’이다. 창업 초창기 때에는 발전과 성공적인 안착이 우선이다. 직원의 행실(인성)까지 따질 겨를이 없다. 당장 한 달 한 달 월급을 주고 사업을 궤도에 올려야 하는 사장에게 ‘인성을 따져야 하지 않겠냐.’라는 말은 배부른 소리일 수가 있다.
따라서 위정의 구분처럼 초창기에는 인성보다는 실력을 위주로 사람을 채용하지만, 어느 순간부터는 인성을 기준으로 직원을 뽑는 게 현명한 방법일 수가 있다. ‘창업의 시기에는 실력을, 어느 정도 안정된 이후부터는 인성까지’라는 게 결론이다.
_본문 33~34쪽

스페인 철학자인 발타자르 그라시안Baltasar Graci?n이 말하는 좋은 관계의 비법은 눈물겹도록 힘들기까지 하다. 그는 ‘무적함대’를 이끌던 스페인의 황금기가 막을 내리던 시기에 인간의 본성과 현실에 근거해 조언한 것으로 유명한 인물이다. 일단 그가 말하는 좋은 관계를 위한 여섯 가지 비법을 들어보자.
◆ 다가가기 어려운 사람이 되지 마라.
◆ 외톨이 현자보다 사람들과 어울리는 바보로 사는 게 낫다.
◆ 반감을 표시하는 일은 자해 행위다.
◆ 냉정한 태도는 그만한 대가를 치른다.
◆ 드러낼 것과 감출 것을 잘 분별하라.
◆ 권위는 권력이 아니라 도덕으로부터 나온다.
_본문 69~70쪽

피터 드러커, 마이클 포터와 함께 세계 경영학계의 3대 구루로 꼽히는 톰 피터스는 CDO라는 매우 이색적인 개념으로 기존 CEO라는 말을 대체하자고 주장했다. CDO는 ‘Chief Destruction Officer’를 줄인 말로 ‘최고 파괴자’라는 의미다.
여기에서 파괴의 대상은 관행적인 비즈니스 스타일이나 과거에 얽매인 사고방식만이 아니다. 그것은 상식을 파괴하고 ‘역설을 받아들이는 능력’의 하나다. 앞에서도 언급했지만, 직장이라는 것 자체가 ‘이질적인 사람과 이질적인 생각들의 총집합체’이기 때문이다.
이런 서로 다른 것들 사이에서 오로지 사장의 생각만 강요하지 않고 다른 이들의 말을 받아들이고, ‘옳고 그름’에 대한 논리적 모순을 받아들일 수 있을 때, 사장은 고집스러운 자아를 ‘파괴’하고 혁신의 선두에 설 수가 있다.
가장 이상적인 조직의 모습인 ‘화합과 단결’은 사장이 직원들에게 요구해서 만들어질 수 있는 것이 아니다. 거꾸로 사장이 먼저 고통을 감내하고 서로 다른 의견을 받아들이는 아우라를 만들고, 그것을 회사 전체로 확산할 때에 가능한 일이다. _본문 108~109쪽

우리는 이러한 리더십을 ‘중용(中庸)의 리더십’이라고 표현할 수도 있다. 그러나 여기에서 ‘중용’이란 ‘중간’이라는 위치상 어정쩡한 것은 아니다. 중용 리더십이란, 어떤 면에서 중용한 한쪽으로 치우치지 않기 위해 끊임없이 날 선 경계를 하고, 넘치지도 모자라지도 않게 적정한 수위를 지켜나기 위한 치열한 노력의 결과다. 이러한 중용의 리더십이야말로 더욱 역동적이며, 현실에서 살아 숨 쉬는 리더십이 될 수 있을 것이다.
_본문 139쪽