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역사의 뒤안길로 사라지던 하니웰을
제조업의 록스타로 부활시킨 위대한 전략

미국에도 100년이 넘는 제조 기업이 존재한다. 이 책의 ‘주인공’이라 할 수 있는 하니웰은 1885년 설립되어 우주항공, 자동제어, 특수화학 등 다양한 산업분야에서 기술을 선도하는 글로벌 대기업이다. 하지만 지금의 압도적인 모습과는 다르게 데이비드 코트가 처음 부임했을 때의 하니웰은 단기 성과에만 급급해 조직 혁신과 미래 먹거리를 전혀 생각하지 않고 침몰해가는 오래된 회사였다. 게다가 투자자들은 데이비드 코트의 회장직 선임에 의심의 눈초리를 보내고 있었다. 데이비드 코트는 투자자들을 만족시킬 ‘단기 성과’와 회사의 존망을 결정지을 ‘장기 성장’이라는 무거운 책임이 있었다. 모두가 둘 중 하나를 선택해야 할 것이라고 말했다. 하지만 데이비드 코트는 두 가지를 동시에 성공시켜 수익률을 800% 성장시켰고, 시가총액 1200억 원을 달성했다.
어째서인지 우리는 단기적인 성과를 팽개쳐야지 미래에 투자할 수 있다는 확고한 생각을 갖고 있다. 하지만 그렇지 않다. 단기적 성과와 장기적 성장은 상호 배타적으로 ‘보일’ 뿐이다. 리더인 당신은 동시에 두 가지를 모두 추구할 수 있고 또 반드시 그래야 한다. 그렇게 하지 않는다면 당신과 당신 팀(혹은 조직)은 영영 당신들의 잠재력을 온전히 다 발휘하지 못할 것이다. 절대 멍청이라도 할 수 있는 수준에 머무르지 말라. 데이비드 코트의 전략은 당신의 조직을 강하고 빠른 조직으로 만들 것이다.

★★★★★ 수익률 800% 성장
★★★★★ 시가총액 200억 달러→1,200억 달러
★★★★★ 최고 권위 투자 신문 〈배런스〉 4년 연속 세계 최고의 CEO 선정
★★★★★ 포춘 선정 ‘가장 존경받는 기업’ 13년 연속 선정

가장 위대한 제조업 CEO의 파괴적 혁신 전략
조직의 잠재력을 이끌어내는 리더십을 말하다

회사를 다니는 대부분 사람들은 매년 매출로 평가를 받는다. 그 해의 매출이 다음 해의 연봉으로 연결된다. 그런데 이런 평가 방식은 결국 단기 성과에 대한 집착으로 이어진다. 하지만 단기 성과에 집착하다 보면 장기 목표를 놓치기 쉽다. 단기 성과를 좋아보이게 만드는 요령과 꼼수가 난립하며 실제 회사의 이익보다 나의 성과가 더 좋아보이게 하는 데에 조직원들이 골몰하게 되기 때문이다. 데이비드 코트가 CEO가 되었을 때의 하니웰은 단기 성과주의에 빠져 미래 동력을 모두 소진하고 침몰하고 있었다. 회계장부에는 눈속임을 하기 위한 거래가 횡행했고, 유능한 직원들은 스톡옵션만 받고 나면 퇴사할 준비를 하고 있었다. 사회적 물의를 일으켜 거액의 재판에 시달리고 있었으며, 비전과 목표는 보여주기식이었다. 그 와중에 CEO가 된 데이비드 코트는 단기적 매출을 계속 상승시키며 수익률 8배나 끌어올렸고 장기 비전을 성공시켜 시가총액을 6배나 끌어올리며 자신의 경영 전략을 증명했다.
어째서인지 우리는 단기적인 성과를 팽개쳐야지 미래에 투자할 수 있다는 확고한 생각을 갖고 있다. 하지만 데이비드 코트는 전혀 그렇지 않다고 생각했다. 그에 따르면 단기적 성과와 장기적 성장은 상호 배타적으로 ‘보일’ 뿐이다. 리더인 당신은 동시에 두 가지를 모두 추구할 수 있고 또 반드시 그래야 한다. 그렇게 하지 않는다면 당신과 당신 팀(혹은 조직)은 영영 당신들의 잠재력을 온전히 다 발휘하지 못할 것이다.

단기 성과와 장기 성장을 동시에 성공시키는 리더의 10원칙
조직원들이 변화를 받아들이도록 하는 ‘짜증스러운 큰 곰’이 되라

“내가 인터뷰를 했을 때 마크 제임스는 나를 숲에 들어와 문화 변화를 요구하는 ‘짜증스러운 큰 곰’에 비유했다. 그는 처음에 사람들이 나를 내쫓고 내가 가축을 잡아먹지 못하게 하고 싶어 했다고 전해주었다. 내가 계속 나타나자 그들은 나와 더불어 살아야 한다는 것을 깨달았고 자신의 행동을 변화시켰다. 시간이 흐르자 그 곰을 커뮤니티의 일부로 보게 되면서12가지 행동을 자신의 것으로 받아들이게 되었다. 문화 변화는 내가, 그리고 우리 리더십 팀의 구성원이 고집스럽게 매달리자 비로소 일어난 점진적인 과정이었다. 우리는 모두 거기에 전념했다. 당신도 그래야 한다.”

당신이 조직에 혁신을 일으키려고 할 때 조직의 기존 구성원들은 벌떼처럼 들고 일어나거나, 뒤에서 험담을 하며 당신의 개혁에 반대할 것이다. 그럴 때 이 ‘짜증스러운 큰 곰 이야기’를 반드시 기억해야 한다. 조직을 바꾸려면 선명한 원칙으로 꾸준히 변화를 요구해야 한다. 당신의 원칙이 조금이라도 흔들리면 누군가가 당신의 실수를 무기로 삼아 개혁을 무력화시키려고 할 것이다. 그렇기 때문에 선명한 원칙을 먼저 준비해야 한다.
《항상 이기는 조직》은 데이비드 코트가 전설적인 하니웰이라는 100년 기업에 쌓여온 오랜 관성을 부수고 첨단 산업의 첨병으로 새롭게 재탄생시킨 10가지 원칙을 담고 있다. 이미 검증된 10가지 원칙을 따라가다 보면 당신의 조직 역시 새롭게 태어나는 걸 목격할 수 있을 것이다.


“의미 있는 변화와 위대한 성공을 이루기를 원하는
모든 사람이 읽어야 할 책이다”

데이비드 코트는 하니웰의 문화를 바꾸고 기업의 구성원들이 남다르게 생각하고 일하도록 만들어 쇠퇴의 길을 걷던 회사를 세계적인 대기업으로 도약시켰다. 이 책을 통해 그가 전하는 통찰과 교훈은 비즈니스에서뿐 아니라 모든 상황에서 유용하다. 의미 있는 변화와 위대한 성공을 이루기를 원하는 모든 사람이 읽어야 할 책이다.
로버트 아이거(Robert Iger)
_월트디즈니컴퍼니 전 회장 겸 CEO, 《디즈니만이 하는 것》 저자

세계적인 대기업 하니웰의 수장으로 십여년을 보낸 리더 데이비드 코트의 통찰력은 작은 조직의 리더부터 대기업의 CEO까지 변화와 성장을 위한 전략이 필요한 이들에게 큰 영감을 준다. 월트디즈니 전 회장 로버트 아이거의 말처럼 이 책은 변화와 성공을 이루기를 원하는 이들에게 필요한 조언을 선물할 것이다. 특히 데이비드 코트는 제조업 기반 국가인 한국의 독자만을 위한 서문을 따로 보내와 한국에서의 비즈니스에 대한 추억과 더불어 우리에게 필요한 인사이트를 전달한다.

로버트 아이거(Robert Iger)(월트디즈니컴퍼니 전 회장 겸 CEO, 《디즈니만이 하는 것》 저자)
데이비드 코트는 하니웰의 문화를 바꾸고 기업의 구성원들이 남다르게 생각하고 일하도록 만들어 쇠퇴의 길을 걷던 회사를 세계적인 대기업으로 도약시켰다. 이 책을 통해 그가 전하는 통찰과 교훈은 비즈니스에서뿐 아니라 모든 상황에서 유용하다. 의미 있는 변화와 위대한 성공을 이루기를 원하는 모든 사람이 읽어야 할 책이다.

헨리 폴슨(Henry M. Paulson)(전 미국 재무부 장관, 《위기의 징조들》 저자)
데이비드 코트는 이 시대 제조업 분야에서 가장 성공한 리더다.

한근태(한스컨설팅, 《고수의 학습법》 저자)
“계획이란 현재 내린 미래의 결정이다.”
미래에 대한 계획이 있다고 그대로 되는 건 아니지만 미래에 대한 계획조차 없다면 정말 미래는 없다. 이 책은 미래에 투자해 어려움에 빠진 하니웰이란 회사를 되살린 CEO의 얘기다. 현재 당신 조직의 장기 계획은 있는가? 아니면 하루하루 헉헉대면서 살고 있는가? 지금 바로 미래를 결정하라. 장기 계획에 시간과 비용을 투자하라.

한국 독자들에게
머리말 | 모든 기업을 속이는 거짓말

1부 〉〉〉 단기 목표와 장기 목표를 동시에 성공시키는 기반 닦기
1원칙. 게으른 사고방식을 몰아낸다
2원칙. 현재와 미래를 위한 계획을 동시에 세운다

2부 〉〉〉 조직 최적화
3원칙. 해묵은 문제를 회피하지 않는다
4원칙. 지속적인 진화에 능숙해진다
5원칙. 고성과 조직 문화를 구축한다
6원칙. 내부 리더 육성에 끊임없이 집중한다

3부 〉〉〉 성장을 위한 투자
7원칙. 성장에 충분히 투자한다
8원칙. 인수·합병, 가격이 전략이다

4부 〉〉〉 조직이 피할 수 없는 상황
9원칙. 불황에서도 장·단기 목표를 동시에 계획한다
10원칙. 후임 리더와 함께한다

맺음말 | 모든 승리는 리더십에서 시작된다
감사의 말
주석

나는 이렇게 대답했다.
“최선의 한 가지를 꼽는 것은 불가능합니다. 차이를 만들 수 있었던 것은 우리가 지적 엄정함의 사고방식을 채용했기 때문입니다. 여러분 조직에서 복제하기 위해 노력해야 할 것도 바로 이 사고방식입니다.”
청중들은 고개를 끄덕였지만 정말 그 의미를 이해한 것은 아니었다. 몇 분이 지나면, 누군가가 손을 들고 말한다.
“그렇군요. 사고방식이 중요한 거군요. 그런데 당신들이 한 일 중에 정말로 큰 차이를 만든한 가지일이 있다면 무엇입니까?”
청중들은 사업에 대해서 치열하게 생각하지 않아도 될 쉬운 해답을 원했다. 유일한 진짜 해답은 치열하게 생각하는 것인데도 말이다.
-35p. 〈1원칙: 게으른 사고방식을 몰아낸다〉

대부분의 사람들은 리더십을 주로 첫 번째 요소와 연관시킨다. 집단에게 영감을 주고 집단을 고무시키는 일과 말이다. 스티브 잡스Steve Jobs와 같이 당당한 연설로 청중을 사로잡고 그들에게 성과 달성의 의욕을 불어넣는 카리스마 있는 리더를 떠올리는 것이다. 사실, 사람들을 동원하는 것은 리더가 하는 일의 약5퍼센트에 불과하다. 최고의 리더는 그들이 가진 시간의 대부분을 나머지 두 개의 요소에, 즉 훌륭한 결정을 하고 그런 결정을 일관되게 실행하는 일에 할애한다.
-39p. 〈1원칙: 게으른 사고방식을 몰아낸다〉

문화를 규정하기 위한10가지 행동 목록도 만들었고 하루 꼬박 팀과 이들에 대해 논의하는 회의를 가졌다. 우리는 두 가지 행동을 더 추가하는 한편 내가 만든 원래의 행동 몇 가지를 수정했다. 우리
중 몇몇은 이런 농담을 했다. 하나님은10계명만 필요하셨지만, 색깔 전쟁을 끝내고 거대한 조직을 성과 기계로 만들기 위해서는2개가 더 필요했다고.
-182p. 〈5원칙: 고성과 조직 문화를 구축한다〉

보다 근본적으로, 우리는 절대 초과 지불은 없다는 철학을 채택했다. 뉴햄프셔 출신인 나는 북부 미국인들의 검약 정신의 전통을 이은 것을 자랑스럽게 여기며 실적을 내지 못할 가능성이 존재한다면 좋은 거래일 수 있더라도 돌아선다. 우리 같은 대기업의 경우 소규모 거래에서의 실수 정도는 감당할 수 있다. 하지만 큰 규모의 거래라면 올바르게 해야 한다. 이 철학을 적용한다는 것은 인수의 가치를 보수적으로 평가하고 거래가가 지나치게 높아질 경우에는 거래를 포기하는 것을 의미한다. 일
부 리더들은 기업 인수 전략을 추구할 때는 기꺼이 그만한 대가를 치러야 한다는 논리를 내세우며 거래를 포기하는 것을 극히 싫어한다. 주객이 전도된 상황이다.
-307p. 〈8원칙: 인수ㆍ합병, 가격이 전략이다〉

“그것이 이런 상황이 침체라고 불리는 이유이다. 사람들은 이 상황을 파티라고 부르지 않는다.”
이런 상황에서 리더들의 손에 들린 선택지에는 좋은 것이 없다. 나쁜 것과 덜 나쁜 것 중에 선택을 해야 한다. 덜 나쁜 선택은 투자자를 위해 더 나은 결과를 내고(주가가 여전히 저조한 가운데서도), 직원들의 고통을 최소한으로 하고, 회복에 대한 준비를 갖추는 선택이다. 불황 동안에도 우리가 성공할 수 있었던 핵심에는 영구적인 감축이 아닌 한 해고를 피한 우리의 결정이 있었다. 이는 영향을 받은 자리에 다시 채용을 하지 않는 것을 의미한다. 연구에 따르면 해고는 낮은 수준의 혁신, 남은 직원들 사이의 사기 저하와 실적 하락, 고객 이탈률의 증가로 이어진다. 한 연구는 “해고 이후 대다수의 기업이 수익성 하락을 경험하는 것을 발견했다”고 말한다
-307p. 〈9원칙: 불황에서도 장ㆍ단기 목표를 동시에 계획한다〉